Mức tăng lương cũng chưa thật sự hợp lý, có sự chênh lệch khá rõ tại các bộ phận. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng đối với tính hợp lý trong tăng lương là 4,06; trình dược viên là 3,44; riêng công nhân trực tiếp chỉ có 2,93. Đối với việc áp dụng, thực hiện các chính sách chế độ hiện nay mức độ hài lòng bình quân của công nhân trực tiếp là 2,38; trình dược viên 3,76; nhân viên văn phòng 3,94. Mặc dù trong những năm qua, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác tiền lương rất được lãnh đạo Công ty quan tâm và xem đây là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên vẫn còn hạn chế: thứ nhất, thu nhập bình quân của nhân viên tại công ty là tương đối cao so với mặt bằng chung nhưng vẫn chưa mang tính cạnh tranh với một số công ty cùng ngành khác; thứ hai cách tính lương hiện nay vẫn chưa phát huy hiệu quả cho từng bộ phận còn mang tính chung chung chưa gắn với thực tế khối lượng công việc; thứ ba, hệ thống phúc lợi còn ít, chất lượng các loại phúc lợi chưa cao.
Số liệu điều tra ( Xem phụ lục số 2)
b. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ đánh giá thành tích
Việc đánh giá, thưởng, phạt đối với người lao động được tiến hành theo thủ tục, công khai, tiến hành nâng lương, nâng bậc tuân theo các quy chế đã
được ban hành của công ty; khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo, tạo
điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn; tôn trọng ý kiến của nhân viên. Hiện nay, công tác đánh giá thành tích tại công ty
được tiến hành như sau:
- Các tiêu thức và tiêu chuẩn dùng đểđánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động được quy định trong quy chế phân phối tiền lương của công ty. Thành tích của từng nhân viên sẽđược đánh giá vào các mức xếp loại A, B, C, D và không đánh giá thành tích với các tiêu chuẩn được qui định:
+ Loại A: Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Không vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật nhà nước, nội quy, quy chế. Tham gia tích cực các hoạt
động phong trào, có ý thức rèn luyện cầu tiến, tinh thần đoàn kết. Chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty và pháp luật của Nhà nước. Có đủ ngày công
đi làm theo chế độ trong tháng. Nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động... trong tháng dưới 5 ngày công.
+ Loại B: Hoàn thành nhiệm vụđược giao nhưng có thời gian nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động... trong tháng từ 5 đến dưới 10 ngày công. Những người liên đới trách nhiệm trong việc gây ra các vụ việc ảnh hưởng không tốt
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng có sai phạm khiếm khuyết. Vi phạm chế độ chính sách, nếp sống văn minh, tinh thần trách nhiệm trong công tác chưa cao. Chấp hành kỷ luật lao động chưa nghiêm, hay đi muộn về sớm. Có thời gian nghỉ việc riêng do ốm đau, tai nạn lao động... từ
10 đến dưới 15 ngày trong tháng.
+ Loại D: Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, vi phạm kỷ luật lao
động ở mức độ nhẹ hoặc gây thiệt hai vật chất dưới 10 triệu đồng, chưa chấp hành nghiêm túc sự phân công công việc của đơn vị. Không hoàn thành nhiệm vụ được giao và có thời gian nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động...từ
15 ngày đến 25 ngày công trong tháng.
+ Không xếp loại: Vi phạm kỷ luật lao động gây ảnh hưởng đến hoạt
triệu đồng trở lên. Có thời gian làm việc trong tháng dưới 6 ngày công.
- Phương pháp đánh giá: Thời gian đánh giá được tổ chức 3 tháng một lần sẽ được tổ trưởng, các trưởng phòng, phòng nhân sự tiến hành tổng hợp xem xét, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Tại buổi họp, trưởng các bộ phận sẽ căn cứ vào các tài liệu theo dõi tình hình thực hiện công việc của người lao động trong từng tháng, thông báo cho người lao động về kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tháng, số ngày công đi làm, số ngày nghỉ ốm nghỉ việc riêng, có vi phạm nội quy, quy chế gì không. Sau đó dựa bản tiêu chuẩn xét thành tích để xếp loại lao động theo các loại A, B,C,D và không xếp loại thành tích. Kết quả đánh giá sẽ được thông báo vào ngày 10 của tháng. Kết quả đánh giá được thông báo rõ ràng trong từng quý sẽ giúp cho các nhân viên tự đánh giá cũng như có những nổ lực trong công việc phấn đấu đạt thành tích cao trong những quý tiếp theo. Các tổ
trưởng bộ phận và phòng Hành chính nhân sự có nhiệm vụ tổng hợp bảng
đánh giá này vào cuối mỗi tháng.
* Qua tiến hành khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của bộ phận văn phòng đối với công tác này là cao nhất 3,3; sau đó đến bộ phận trình dược viên 3,06 trong khi đó bộ phận công nhân trực tiếp chỉ đạt 2,98. Như vậy mức
độ hài lòng của công nhân trực tiếp là thấp nhất trong các bộ phận. Nhu cầu về đánh giá thành tích tác động lớn đến động lực làm việc của bộ phận công nhân sản xuất, đó là nhu cầu quan trọng thứ hai đối với họ chính vì vậy khi nhu cầu này không được thoả mãn sẽ làm giảm động lực của nhân viên. Nghiên cứu sâu hơn ta thấy rằng cả ba bộ phận đều có mức hài lòng rất thấp về tiêu chí đánh giá, đa số nhân viên đều nhận xét rằng các tiêu chí đánh giá mà công ty xây dựng chưa thật sự phù hợp, tỷ trọng người lao động ít hài lòng, không hài lòng chiếm đến 58,1% . Mặc dù công ty đã thực hiện ghi nhận và đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên kết quả cuối cùng là phần
thưởng thích đáng tương ứng với nổ lực mà nhân viên đạt được là chưa tương xứng, điều này cũng thể ở tỷ trọng tiền thưởng còn thấp, mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng chỉ đạt 2,94 và công nhân trực tiếp là 2,76. Trong quá trình tiến hành, công ty đã cố gắng thực hiện đánh giá công bằng, và có thông báo rõ ràng đến người lao động. Cụ thể các tiêu chí này được người lao động
đánh giá cụ thể như sau:
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với hệ thống đánh giá thành tích
Tiêu chí dượTrình c viên vNhân viên ăn phòng Công nhân trực tiếp Thành tích công việc được công ty
ghi nhận và đánh giá 3.57 3.78 3.02
Kết quảđánh giá được công bố rõ
ràng 3.26 3.83 3.00 Tiêu chí đánh giá xếp loại phù hợp 2.30 2.78 2.86 Thành tích đi kèm với phần thưởng xứng đáng 3.06 2.94 2.76
Quá trình đánh giá diễn ra công
bằng 3.11
3.17
3.25
Trên cơ sở nghiên cứu công tác này tác giả nhận thấy công tác đánh giá thành tích tại đơn vị còn tồn tại những hạn chế sau:
- Tại công ty, hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng để
nhằm mục đích phục vụ cho công tác trả lương, xét thưởng mà chưa phục vụ
cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn chưa nhằm mục đích để đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Các tiêu thức dùng để đánh giá còn sơ sài. Với các tiêu thức đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại công ty gồm: Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao; tham gia các phong trào thi đua, có tinh
thần đoàn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế của Công ty, pháp luật của nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ trong tháng... thì chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc của người lao động, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của người lao động. Chính vì vậy, không có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến thức, kỹ
năng của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động để từđó có kế hoach đào tạo phù hợp.
- Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá còn chung chung, không định lượng
được do thiếu các văn bản phân tích công việc chi tiết làm căn cứ. Ví dụ như
với tiêu chuẩn trên đểđược xếp loại A thì trước hết người lao động phải hoàn thành tốt nhiệm vụđược giao tuy nhiên hoàn thành nhiệm vụở mức độ nào để được coi là tốt thì vẫn chưa có qui định cụ thể. Do đó kết quả đánh giá sẽ phụ
thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. Đặc biệt đối với bộ phận quản lý khi công việc khó định lượng, hầu hết nhân viên đều được xếp loại A trừ
những người không đủ số ngày công qui định, nên không có sự khác biệt về
chất lượng công việc thực tế.
- Sau khi tiến hành đánh giá, công ty đã có phản hồi thông tin kết quả đánh giá đối với người lao động thực hiện chưa được tốt, đơn giản mới chỉ là sự thông báo cho người lao động về loại xếp hạng mà họ đạt được trong kỳ, mà chưa phát huy được hết chức năng của nó là ngoài việc thông báo cho người lao động về tình hình thực hiện công việc của họ, phải chỉ ra cho người lao động thấy những nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đưa ra nhưng biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết quả
thực hiện công việc.
Do vậy, công ty cần phải có những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác
động trả lương, trả công mà còn phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.
Số liệu điều tra ( Xem phụ lục số 2)
c. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến
Để tạo động lực cho người lao động thì công tác đề bạt, bổ nhiệm cũng là một trong những yếu tố quan trọng, nó kích thích người lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc, đề bạt tới một chức vụ cao hơn với mức lương nhiều hơn và công việc hấp dẫn hơn. Nắm bắt được điều đó, công tác
bổ nhiệm, đề bạt được lãnh đạo Công ty quan tâm. Công ty đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho nhân viên có cơ hội được thăng tiến theo hiệu quả công việc cất nhắc những cá nhân ưu tú để bổ nhiệm vào một số chức vụ chủ chốt. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn về trình độ, thâm niên phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực công tác của nhân viên. Việc đề bạt bổ nhiệm đã kích thích người lao động phấn khởi làm việc, không ngừng trau dồi kiến thức để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Về
phân cấp quản lý cán bộ thì Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm, đề bạt giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. Giám đốc có quyền đề bạt, cất nhắc những người dưới quyền. Tất cả phải thông qua Hội đồng cổđông.
Ở các nhà máy sản xuất, lãnh đạo nhà máy căn cứ vào sự phấn đấu, nỗ
lực, đóng góp của mỗi cá nhân. Nếu xét thấy, sự đóng góp đáng được ghi
nhận, lãnh đạo đơn vị sẽ đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào các vị trí quản
lý như quản đốc, tổ trưởng. Tuy nhiên, thực tế về tổ chức bộ máy của công ty hiện nay cũng đã tương đối ổn định, các chức danh, các vị trí công việc hầu
như cũng đã được bố trí, đa số những người làm việc có hiệu quả chủ yếu
được khen thưởng, động viên là chính. Do đó, hiện nay việc bổ nhiệm, đề bạt thường chỉ tập trung vào bộ phận nhân viên văn phòng và dành cho rất ít vị
nhóm, trong khi đó đối với trình dược viên và công nhân trực tiếp mức độ hài lòng chỉ có 2,74; 2,73. Do quá trình thăng tiến hiện nay tại công ty diễn ra chủ
yếu ở hình thức bổ nhiệm từ trên xuống. Còn hình thức thăng tiến từ dưới lên thì còn khá ít và phải trải qua thời gian rất lâu, nhất là đối với công nhân trực tiếp chủ yếu ở trình độ trung cấp, lao động phổ thông nên cơ hội thăng tiến của họ rất thấp. Trong đó, mức độ hài lòng về tiêu chuẩn thăng tiến có sự
chênh lệch rất lớn giữa các bộ phận, đối với trình dược viên và công nhân trực tiếp thì các tiêu chí thăng tiến vẫn chưa thật sự rõ ràng ngược lại nhân viên văn phòng lại đánh giá rằng các tiêu chí này là hợp lý. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng 4,06; trình dược viên 2,48; công nhân trực tiếp 2,64. Như vậy tiêu chí thăng tiến mà công ty đang áp dụng vẫn chưa thật sự phát huy hiệu quả, phù hợp cho từng bộ phận.
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của nhân viên về sự thăng tiến hợp lý
Trong đó:
-Yếu tố 1: Tiêu chuẩn thăng tiến được thiết lập rõ rang -Yếu tố 2: Đề bạt kích thích nhân viên làm việc tốt hơn
-Yếu tố 4: Năng lực phát huy hiệu quả khi làm việc vị trí cao hơn -Yếu tố 5: Mở rộng cơ hội thăng tiến cho nhiều vị trí -Yếu tố 5: Mở rộng cơ hội thăng tiến cho nhiều vị trí
Trong quá trình xét duyệt, đề bạt thăng tiến yếu tố công khai, minh bạch vẫn thực hiện chưa tốt. Xét về tính minh bạch, công khai mức độ hài lòng của nhân viên thấp nhất trong các yếu tố: trình dược viên 2,52; nhân viên văn phòng 2,94; công nhân trực tiếp 2,27. Đây là nhược điểm mà công ty cần khắc phục để công cụ thăng tiến đem lại hiệu quả cao nhất trong tọa động lực cho nhân viên.
Số liệu điều tra ( Xem phụ lục số 2)
d. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo
Nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, là yếutố cốt lõi bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển bền vững. Nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, trong những năm qua, ban lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện để cán bộ, công nhân viên
được tham gia học tập, rèn luyện. Công ty luôn xác định nguồn tài chính phục
vụ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng đối với nhân viên là khoản đầu tư cần thiết và chính đáng, đồng thời cũng là vấn đề hết sức cần thiết để xây dựng một chiến lược phát triển lâu dài, đó là chiến lược về nhân lực.
Là công ty về các sản phẩm dược chính vì vậy các kiến thức về chuyên ngành cũng như đạo đức trong công việc được công ty đặc biệt chú trọng. Chính vì vậy công tác đào tạo cho nhân viên trong những năm vừa qua được thực hiện khá tốt và hiệu quả.
Hình thức và nội dung đào tạo cho nhân viên được tiến hành như sau: -Tất cả nhân viên trong công ty, khi mới được tuyển, sẽ được công ty
đào tạo 2 ngày. Nội dung đào tạo bao gồm: Giới thiệu về công ty, nội quy lao