6. Nội dung của luận văn
2.3. Thực trạng quản trị chiến lƣợc của công ty TNHH SPRINGCHI
2.3.1. Định hướng chiến lược
T khi thành lập, công ty đã cố gắng tập trung tất cả nguồn lực và lợi thế hiện có để thực hiện chiến lƣợc “Tăng trƣởng tập trung” với trọng tâm là mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh của SPRINGCHI.
Đẩy mạnh đầu tƣ xây dựng và đổi mới hệ thống cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình sản xuất sản phẩm và kinh doanh.
Đổi mới và nâng cao chất lƣợng bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp có đủ khả năng thích ứng với sự biến động phức tạp của nền kinh tế thị trƣờng. Tăng cƣờng củng cố và hoàn thiện các cơ chế quản lý nội bộ chặt chẽ đảm bảo an toàn, hiệu quả cao trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng đội ngũ nhân viên là những ngƣời tr , năng động, tràn đầy nhiệt huyết, sức sáng tạo, đoàn kết cùng nhau phấn đấu không ng ng nghỉ cho sự phát triển lớn mạnh và bền vững của Công ty. Tạo lập môi trƣờng làm việc lành mạnh và thân ái cho ngƣời lao động trong đơn vị, khích lệ và tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy khả năng sáng tạo và gắn bó với doanh nghiệp.
Đối với khách hàng, SRINGCHI luôn cố gắng đem tới cho khách hàng một trải nghiệm và chất lƣợng tốt nhất về sản phẩm Rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim. Công ty luôn nhận định “ Mình là ngƣời tạo ra sản phẩm còn khách hàng mới chính là ngƣời tạo ra giá trị cho sản phẩm đó” chính vì vậy mà công ty luôn coi trọng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng khi sử dụng sản phẩm.
2.3.2. Công tác lập kế hoạch chiến lược
Việc hoạch định chiến lƣợc công ty và kế hoạch hoạt động hàng năm, công ty đều triển khai theo những nội dung và trình tự sau:
Hằng năm, dựa trên số liệu báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trƣớc, kết hợp phân tích thị trƣờng nhu cầu rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim, tình hình tăng trƣởng kinh tế và tình hình cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trƣờng. Các phòng nghiệp vụ của công ty tổng hợp số liệu và nêu bật tình hình tác động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện các chỉ tiêu của kế hoạch. Xây dựng kế hoạch mục tiêu cho năm sau trình Ban lãnh đạo công ty ra quyết định. Cụ thể:
Phòng Kinh doanh: Tham mƣu cho Ban giám đốc công tác lập kế hoạch kinh doanh. Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch doanh thu mua vào và bán ra; kế hoạch vận chuyển hàng hóa và kế hoạch hao hụt hàng hóa. Tham mƣu cho Ban giám đốc điều chỉnh và ban hành các quyết định, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh trên phạm vi toàn công ty. Soạn thảo và triển khai thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán hàng hóa, lập kế hoạch mở rộng và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và có giải pháp phát triển kênh phân phối.
Phòng Tài chính – Kế toán: Dựa vào kế hoạch trên tiến hành xây dựng tài chính thể hiện các nội dung cơ bản về doanh thu, chi phí kinh doanh, lợi nhuận; kế hoạch khấu hao TSCĐ, kế hoạch vốn đầu tƣ xây dựng cơ bản; kế hoạch nộp nghĩa vụ ngân sách nhà nƣớc. Đồng thời, trong quá trình xây dựng kế hoạch phòng kế toán tài chính phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ của công ty để lập các đề án về vốn và nguồn vốn liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của công ty.
Bộ phận sản xuất: Tham mƣu cho ban quản trị công ty lập kế hoạch đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất k thuật, bao gồm đầu tƣ xây dựng những cơ sở kinh doanh mới và kế hoạch sửa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở cũ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh. Nội dung kế hoạch đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất k thuật thể hiện các công trình, các hạng mục công trình đầu tƣ, nhu cầu vốn đầu tƣ và tiến độ thực hiện sắp xếp trình tự ƣu tiên theo mức độ cần thiết để phục vụ kinh doanh. Phòng có trách nhiệm phối hợp với phòng kế toán tài chính cân đối nguồn vốn đầu tƣ xây dựng cơ bản, nhu cầu vốn cho năm kế hoạch và nguồn vốn đảm bảo thực hiện chƣơng trình kế hoạch đầu tƣ.
Phòng Hành chính – nhân sự:Dựa vào kế hoạch kinh doanh, các
hiện hành để xây dựng kế hoạch lao động tiền lƣơng; xác định nhu cầu t ng khâu công tác và thực trạng lao động của toàn công ty để lập phƣơng án sắp xếp bố trí lao động; lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động; kế hoạch thanh tra và pháp chế; công tác thi đua khen thƣởng.
Trên cơ sở kế hoạch công ty xây dựng đƣợc Ban quản trị công ty phê duyệt, công ty phân bổ kế hoạch kinh doanh, kế hoạch lao động tiền lƣơng và kế hoạch định mức kinh tế k thuật về các khâu công tác cho các đơn vị trực thuộc theo năm, 6 tháng, quý hoặc hàng tháng.
Công tác thanh kiểm tra về kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng đƣợc công ty xem xét và có thông tin phản hồi điều chỉnh kịp thời khi đánh giá các lĩnh vực hoạt động gắn với các kế hoạch của lĩnh vực đó.
2.4. Đánh giá công tác quản trị chiến lƣợc của Công ty TNHH SPRINGCHI
2.4.1. Những kết quả đạt được
Trong những năm v a qua, doanh thu của công ty liên tục tăng.
Do ảnh hƣởng bởi các chính sách thuế và luật giao thông của nhà nƣớc tác động đến ngành sản xuất và kinh doanh rƣợu, bia thay đổi liên tục trong những năm qua gây khó khăn cho công tác hoạch định chiến lƣợc và công tác kế hoạch hàng năm của công ty. Mặc dù mới bƣớc đầu tiếp cận và thực hiện công tác hoạch định chiến lƣợc bƣớc đầu là công tác xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty đã mang lại những kết quả khả quan. Điều này thể hiện tính cần thiết và hiệu quả của công tác xây dựng chiến lƣợc trong doanh nghiệp. Trong ch ng mực nhất định, công ty đã khởi động và chú trọng đến tính kế hoạch và tính chiến lƣợc trong tổ chức lãnh đạo và điều hành các hoạt động của doanh nghiệp, hằng năm đã đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp hoạt động của đơn vị bằng các tiêu chí và nội dung cụ thể.
Về định hướng hoạt động: Trong những năm qua, sản phẩm rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim của công ty luôn đƣợc ngƣời tiêu dùng đánh giá cao. Số lƣợng tiêu thụ rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim của công ty đã đáp ứng đƣợc những đòi hỏi của thị trƣờng tiêu thụ. Tỷ lệ bán l rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim duy trì và nâng cao qua hàng năm, đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Về xác định mục tiêu xây dựng chiến lược dài hạn: Công ty đã dựa trên các yếu tố khoa học nhƣ: Dự báo tăng trƣởng kinh tế để thay đổi nhu cầu và thị yếu khách hàng; phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đối với các sản phẩm cùng loại; xác định nguồn tài chính hiện có và kế hoạch mục tiêu cho việc phát triển kinh doanh.
Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện trong đó có giải pháp đổi mới k thuật công nghệ tăng năng suất, cải tiến chất lƣợng sản phẩm, các chính sách marketing và các giải pháp có tính kế hoạch dài hạn cao nhƣ nguồn vốn đầu tƣ. Tổ chức thực hiện có kế hoạch ở tất cả các bộ phận trực tiếp và gián tiếp đồng bộ đạt chất lƣợng cao.
Hệ thống xây dựng kế hoạch t ng bƣớc đồng bộ và hoàn thiện, đúng thời gian và kế hoạch với sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ của các bộ phận, tính chủ động đƣợc phát huy, đảm bảo không có những sai sót đáng tiếc xảy ra.
2.4.2 Tồn tại và hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược
Những tồn tại, hạn chế:
Công ty chƣa xây dựng kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh dài hạn phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trƣờng. Chiến lƣợc phát triển kinh doanh còn thụ động bởi chính sách và cơ chế điều hành của Chính phủ đối với ngành hàng rƣợu, bia và đồ uống có cồn, trong những năm qua công ty chƣa có những kế hoạch dài hạn về tổ chức mạng lƣới kinh doanh, về đầu tƣ đổi mới công nghệ. Sự chậm trễ trong công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển
kinh doanh sẽ không tận dụng kịp thời những cơ hội và hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, điều đó càng có ý nghĩa trong giai đoạn nền kinh tế đang chuyển mình và phát triển mạnh mẽ nhƣ hiện nay.
Các biện pháp tổ chức phát triển thị trƣờng chƣa có tính hệ thống và nhất quán; chính sách bán hàng phụ thuộc quá nhiều vào hoa hồng của nhà cung cấp. Quá trình chuyển dịch thị trƣờng chƣa vững chắc, chƣa định hƣớng trên tầm nhìn dài hạn, chủ yếu mới là sự thích ứng của doanh nghiệp trƣớc mắt.
Công tác phân tích và dự báo các yếu tố môi trƣờng bên ngoài để phát hiện cơ hội hay rủi ro làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng chƣa đƣợc chú trọng đúng mức, thiếu quan tâm phân tích một cách toàn diện và có cơ sở khoa học, do đó, công tác dự báo còn thiếu chính xác và thiếu kịp thời, không nắm chắc tình hình diễn biến và sự biến động của tác động môi trƣờng bên ngoài. Vì vậy, gây hạn chế công tác xây dựng chiến lƣợc và hạn chế kết quả thực hiện kế hoạch chiến lƣợc.
Nguyên nhân tồn tại, hạn chế:
Trƣớc hết và quan trọng nhất của những tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty là sự thiếu năng lực của đội ngũ lãnh đạo trong bộ máy điều hành cả về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và phƣơng pháp tổ chức điều hành chƣa đáp ứng đòi hỏi tƣơng xứng cƣơng vị trách nhiệm đƣợc giao. Nhận thức của số đông trong đội ngũ cán bộ chủ chốt văn phòng công ty chƣa thực sự coi trọng công tác kế hoạch hóa, ngại đổi mới phong cách và lề lối làm việc, chƣa có kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Kênh phân phối hiện tại còn khá tối giản và ít linh hoạt dẫn đến khó tiếp cận và tìm kiếm đƣợc khách hàng mới trên khắp cả nƣớc.
ảnh sản phẩm cũng nhƣ hình ảnh của công ty để tiếp cận khách hàng còn gặp nhiều khó khăn.
Do những chính sách của nhà nuớc thay đổi dẫn đến Cong ty phải lien tục điều chỉnh kế hoạch sản xuất dẫn đến bất ổn trong chiến luợc kinh doanh
Ngành hàng rƣợu, bia và nƣớc giải khát có cồn đang bị ảnh hƣởng mạnh do Nghị định 100/CP. Cơ chế điều hành này sẽ hạn chế tính năng động của công ty t trong quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và mở rộng thâm nhập vào các thị trƣờng mục tiêu cần hƣớng đến.
Trƣớc sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập tích cực vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động trực tiếp, đa dạng và phức tạp hơn. Đòi hỏi cấp thiết các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty TNHH SPRINGCHI phải tích cực đổi mới về nhận thức và xây dựng, hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.
Tóm tắt chƣơng 2
Chƣơng 2 luận văn đã đề cập và phân tích một số nội dung cụ thể sau: Thứ nhất: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH SPRINGCHI lịch sử phát triển và bộ máy quản lý. Những chức năng, nhiệm vụ cụ thể của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh rƣợu. Ở nội dung này, luận văn tập trung vào việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH SPRINGCHI qua các chỉ số cơ bản về kinh doanh, tài chính, tài sản.
Thứ hai: Phân tích thực trạng các chiến lƣợc của Công ty đang triển khai “Thâm nhập và mở rộng thị trƣờng” và định hƣớng hoạt động của công ty vận hành, đánh giá công tác lập kế hoạch chiến lƣợc của Công ty; đánh giá công tác quản trị, kiểm tra chiến lƣợc. T đó đƣa ra những nhận định về kết quả đạt đƣợc, những tồn tại và phân tích nguyên nhân gây ra những tồn tại đó. T những phân tích thực trạng nêu trên sẽ làm tiền đề cho việc phân tích, xây dựng và hoạch định chiến lƣợc cho Công ty TNHH SPRINGCHI đến năm 2025 đạt đƣợc các mục tiêu cho công ty trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY TNHH SPRINGCHI GIAI ĐOẠN 2021 - 2025
3.1. Phân tích môi trƣờng
Nhu chúng ta đã biết moi truờng vĩ mo gồm có 05 yếu tố đó là: kinh tế, chính trị - luạt pháp, cong ngh , dan số - van hóa và điều ki n tự nhien. Vì vạy khi tiến hành phan tích, đánh giá các yếu tố moi truờng vĩ mo ta sẽ thấy đuợc những ảnh huởng của nó đến hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghi p. Đay là mọt yeu cầu rất quan trọng, là co sở khoa học trong vi c hoạch định chiến luợc kinh doanh của cong ty SPRINGCHI.
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
3.1.1.1. Yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trƣởng
Nền kinh tế đã và đang tren đà phát triển, họi nhạp với nền kinh tế thế giới kéo theo là sự phát triển của ngành du lịch - dịch vụ. Nam 2019 là nam thứ hai lien tiếp Vi t Nam giữ vững danh hi u “Điểm đến hàng đầu chau Á” do Giải thuởng Du lịch Thế giới (WTA) 2019 bình chọn.
Bảng 3.1. Chỉ tiêu tăng trƣởng kinh tế Việt Nam 2015 – 2020
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020
GDP (%) 6,68 6,21 6,81 7,08 7,02 2,91
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Năm 2015, trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nƣớc còn nhiều khó khăn sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, nền kinh tế nƣớc ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, t ng bƣớc phục hồi và tăng trƣởng khá nhanh trong năm 2015, nhất là về cuối năm và kết thúc năm tăng trƣởng GDP
đạt 6,68%.
Năm 2016, tăng trƣởng 6,21% tuy thấp hơn mức tăng 6,68% của năm 2015 nhƣng trong điều kiện tình hình sản xuất rất khó khăn, cả nƣớc tập trung ƣu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng trƣởng trên là khá cao và hợp lý.
Năm 2017, tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam là 6,81%, luôn duy trì mức tăng trƣởng ổn định.
Năm 2018, kết thúc với tăng trƣởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ƣớc tính tăng 7,08% so với năm 2017. Mức tăng trƣởng này là rất cao đạt đƣợc mục tiêu đề ra và có tín hiệu phục hồi.
Năm 2019, tăng trƣởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ƣớc tính tăng 7,02% so với năm 2018.
Năm 2020, tăng trƣởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng 2,91% so với năm 2019. Tăng trƣởng kinh tế năm 2020 không đạt mục tiêu đề ra nhƣng trong bối cảnh Việt Nam và thế giới đang đang gánh chịu dịch Covid19 phải thực hiện mục tiêu ƣu tiên là kiềm chế bùng phát dịch. – mà các giải pháp thực hiện mục tiêu này thƣờng có hiệu ứng phụ là tăng trƣởng kinh tế bị suy giảm và trong bối cảnh suy giảm chung của kinh tế toàn cầu này là chấp nhận đƣợc.
Tỷ lệ lạm phát
Lạm phát có tác đọng rất lớn đến nền kinh tế đạc bi t là hoạt đọng sản xuất kinh doanh của các doanh nghi p. Vì nếu lạm phát tang cao sẽ đẩy giá cả thị truờng tang cao, đồng nọi t mất giá, chi phí sản xuất tang làm giảm khả nang cạnh tranh tren thị truờng dẫn đến những bất lợi cho doanh nghi p và nền kinh tế.