(1) Bản chất công việc (2) Thu nhập
(3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (4) Điều kiện làm việc
(5) Lãnh đạo (6) Đồng nghiệp (7) Phúc lợi
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
2.5.2. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu hình nghiên cứu
* Bản chất công việc với sự hài lòng đối với công việc
Theo Robbins và cộng sự (2003) tính chất công việc là mức độ công việc mang lại cho nhân viên những nhiệm vụ thú vị, cơ hội đƣợc học hỏi và phát triển bản thân, cơ hội có nghĩa vụ và trách nhiệm về kết quả công việc. Robbins (2003) cho rằng những nhân viên thích thú với công việc giúp họ có cơ hội thể hiện năng
Thu nhập
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc
Đồng nghiệp nghiệp Sự hài lòng công việc H1 H2 H3 H4 Bản chất công việc H5 Lãnh đạo đạo H6 Phúc lợi H7
lực và mang lại thú vị về tinh thần (trích trong Luddy, 2005). Nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và tốt hơn khi họ thực hiện những công việc phù hợp với kĩ năng, kiến thức; có cơ hội đƣợc phát triển trong lĩnh vực công việc; đƣợc nhận những góp ý phản hồi tích cực; đƣợc giao những trách nhiệm lớn; cho phép họ có quyền tự chủ và đƣa ra những nhiệm vụ thách thức sẽ tạo nên sự thích thú và nâng cao hiệu quả thực hiện.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng việc làm phong phú công việc (job enrichment) mang lại những kết quả tích cực, bao gồm cải thiện thái độ và hành vi của nhân viên. Trong gần bốn thập kỷ qua, mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristic Model - JCM) của Hackman and Oldham (1976) đƣợc coi là mô hình thành công nhất trong việc luận giải bản chất của một công việc và giúp giải thích mối liên hệ giữa công việc với sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó (Elanain, 2009). Hackman and Oldham (1976) cho rằng mọi công việc có thể phân tách thành 5 đặc điểm, bao gồm: mức độ đa dạng của các kỹ năng (skill variety), mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của công việc (task identity), mức độ ý nghĩa của nhiệm vụ (task significance), tính tự chủ trong công việc (autonomy), và phản hồi trong công việc (feedback).
Luddy (2005) cho rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc. Mức độ mà công việc cung cấp cho cá nhân các nhiệm vụ kích thích, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, và cơ hội chịu trách nhiệm công việc và chịu trách nhiệm về kết quả. Công việc phù hợp với năng lực và đƣợc kích thích về mặt tinh thần đƣợc nhân viên yêu thích (Robbins và cộng sự, 2003). Nhân viên thích những công việc mang lại cho họ cơ hội đƣợc thể hiện năng lực của bản thân trên một loạt các nhiệm vụ và kích thích tinh thần họ có sự sáng tạo trong công việc.
Quan điểm này đƣợc hỗ trợ bởi Lacey (1994) cho rằng các cá nhân hài lòng hơn với chính công việc khi họ tham gia vào các nhiệm vụ về tinh thần và thể chất. Trái ngƣợc với những điều trên, Johns (1996) cho rằng một số nhân viên thích những công việc không có gì khó khăn và ít đòi hỏi hơn.
hài lòng từ công việc thú vị và đầy thách thức. Họ kết luận rằng bản chất công việc có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Beheshta, 2014), đăc biệt đối với cán bộ, công chức làm việc trong khu vực công gắn với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công cấp xã/ phƣờng, quận/ huyện sở ban ngành, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ (Nguyễn Hòa, 2013; Võ Thị Ngọc Quyên, 2016; Đỗ Thị Xuân Hà, 2018; Vũ Ngọc Minh Châu, 2018; Nguyễn Hòa Hiệp, 2020).Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết:
H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của CCNLĐ.
* Thu nhập với sự hài lòng đối với công việc
Beheshta (2014) định nghĩa thu nhập là “số tiền mà ngƣời lao động đƣợc trả dựa trên những nổ lực trong công việc mà họ đang làm”. Sự hài lòng về thu nhập là mối quan tâm hàng đầu đối với cả ngƣời chủ và nhân viên trong một tổ chức. Đối với nhân viên, mức thu nhập có tầm quan trọng rõ rệt về phƣơng diện đáp ứng nhu cầu kinh tế của họ. Điều quan trọng là sự hài lòng của nhân viên với mức lƣơng tổng thể, vì điều này có thể ảnh hƣởng đến thái độ và hành vi của họ (Currall và cộng sự, 2005).
Trong tổ chức, lƣơng là công cụ để duy trì các nhân viên giỏi, thu hút ngƣời tài, kích thích động viên nhân viên làm việc hiệu quả và tuân thủ các quy định của pháp luật nhƣ mức lƣơng tối thiểu, lƣơng làm ngoài giờ. Ngày nay, nhiều tổ chức chức sẵn lòng chi trả mức lƣơng càng cao để có nhân viên đáp ứng những yêu cầu về kinh nghiệm làm việc, năng lực, kĩ năng tƣơng xứng. Chính điều này làm nhân viên có mức thu nhập cao cảm thấy giá trị bản thân đƣợc trọng dụng, hài lòng với công sức họ bỏ ra và nỗ lực để duy trì hiệu suất làm việc cao nhằm đem lại hiệu quả cho tổ chức.
Một số nghiên cứu cho rằng thiếu bằng chứng thực nghiệm tồn tại để chỉ ra rằng tiền lƣơng không giúp cải thiện sự hài lòng của ngƣời lao động hoặc làm giảm sự không hài lòng. Một nhân viên đƣợc trả lƣơng cao vẫn có thể không hài lòng nếu họ không yêu thích công việc và không cảm thấy tính thử thách trong công việc (Luddy, 2005). Theo Beheshta (2014), tiền lƣơng là một trong những biến số quan trọng nhất trong giải thích hiệu suất công việc và sự hài lòng trong lĩnh vực giáo dục ở khu vực phía Nam Afghanistan.
Kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Việt Nam đã chỉ ra thu nhập có ảnh hƣởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, CCNLĐ trong lĩnh vực hành chính công (Nguyễn Hòa, 2013; Võ Thị Ngọc Quyên, 2016; Đỗ Thị Xuân Hà, 2018; Trần Thị Hồng Trang, 2018; Vũ Ngọc Minh Châu, 2018; Nguyễn Hòa Hiệp, 2020). Do đó, giả thuyết H2 đƣợc đƣa ra nhƣ sau:
H2: Thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của CCNLĐ.
* Cơ hội đào tạo và thăng tiến với sự hài lòng đối với công việc
Cơ hội thăng tiến là một hình thức đánh giá nâng cao hiệu quả của nhân viên trong quá trình làm việc. Vị trí công việc càng cao tƣơng đƣơng áp lực và trách nhiệm công việc lớn, do vậy việc tổ chức lựa chọn nhân viên cho các vị trí này luôn đƣợc xem xét và bố trí kĩ càng. Do vậy, đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cơ hội phát triển bản thân; nâng cao trình độ chuyên môn; phát huy hết khả năng của mình; rèn luyện kĩ năng cần thiết để có cơ hội thăng tiến sự nghiệp.
Đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy phải nỗ lực phấn đấu trong công việc, cố gắng đạt đƣợc nhiều thành tích, mong muốn đảm nhận công việc quan trọng, thách thức để xứng đáng với sự tin tƣởng của tổ chức trong việc sử dụng con ngƣời. Khi nhân viên cảm thấy rằng có những cơ hội thăng tiến cao, họ cảm thấy có động lực để làm việc chăm chỉ để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức nhằm đƣợc bổ nhiệm ở vị trí cao và cấp bậc cao hơn (Dessler, 2008). Ngƣợc lại, những nhân viên không hài lòng với cơ hội thăng tiến trong tổ chức, họ thƣờng thể hiện một ý định lớn rời khỏi tổ chức (Shields và Ward, 2001).
Trần Kim Dung (2005) cũng kết luận rằng sự hài lòng trong công việc là kết quả của các cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Yếu tố cơ hội thăng tiến đƣợc phân tích thông qua các mặt nhƣ: đƣợc tạo điều kiện tham dự các lớp tập huấn để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, có nhiều cơ hội để bản thân và các nhân viên có năng lực phấn đấu phát triển và kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đƣợc công khai, công bằng và rõ ràng. Vị trí công việc càng cao, áp lực và trách nhiệm công việc càng lớn. Việc tuyển chọn nhân viên cho các vị trí này luôn đƣợc xem xét và lựa chọn kĩ càng. Các khóa học có thể đƣợc cung cấp cho những nhân viên có kỹ
năng, mong muốn và sẵn sàng thực hiện công việc, những ngƣời muốn cải thiện kỹ năng và kiến thức. Do vậy, đào tạo là yếu tố quan trọng giúp ngƣời lao động có cơ hội phát triển bản thân; nâng cao trình độ chuyên môn; phát huy khả năng của mình; rèn luyện các kỹ năng cần thiết để có cơ hội thăng tiến sự nghiệp.
Hiện nay, đối với các CCNLĐ cấp xã, việc đƣợc tham gia các khóa học tập, bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ ngày càng đƣợc chú trọng. Khi họ đƣợc lãnh đạo quan tâm, đề xuất đào tạo cao hơn về chuyên môn công tác, nhận thấy cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, họ sẽ hài lòng hơn và cống hiến nhiều hơn trong công việc với tổ chức. Còn ngƣợc lại, nếu lãnh đạo không quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao năng lực, họ không nhìn thấy đƣợc sự thăng tiến sự nghiệp của mình trong tƣơng lai, họ sẽ có xu hƣớng nghỉ việc hoặc giảm đi sự nhiệt tình cống hiến trong công việc (Đỗ Thị Xuân Hà, 2018).
Một số nghiên cứu của các tác giả cho rằng cơ hội đào tạo và thăng tiếncó ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Nguyễn Hòa, 2013; Beheshta, 2014; Võ Thị Ngọc Quyên, 2016; Trần Thị Hồng Trang, 2018), và cán bộ, CCNLĐ cấp xã/ phƣờng, quận/ huyện (Đỗ Thị Xuân Hà, 2018; Vũ Ngọc Minh Châu, 2018; Nguyễn Hòa Hiệp, 2020). Do đó tác giả đề xuất giả thuyết H3 nhƣ sau:
H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của CCNLĐ.
* Điều kiện làm việc với sự hài lòng đối với công việc
Môi trƣờng làm việc là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động làm việc. Điều kiện làm việc đƣợc coi là một nhân tố động lực, theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn.
Môi trƣờng hay điều kiện làm việc bao gồm: số lƣợng công việc, các phƣơng tiện sẵn có và cơ sở vật chất để thực hiện nhiệm vụ, ánh sáng, công cụ, nhiệt độ, không gian và các điều kiện khác xuất hiện chung tại nơi làm việc. Các điều kiện làm việc tốt và phù hợp góp phần thực hiện một nhiệm vụ công việc một cách phù hợp. Khi ngƣời lao động đƣợc làm việc tại môi trƣờng thoải mái, đầy đủ các trang thiết bị, dụng cụ đồ nghề, nơi làm việc sạch sẽ tiện nghi, ngƣời ngƣời lao động sẽ cảm thấy
đƣợc quan tâm, đáp ứng các nhu cầu của ngƣời lao động. Đây chính là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì công việc, thực hiện nhiệm vụ tăng năng suất lao động. Thƣờng thì ngƣời lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện (Beheshta, 2014).
Trong khu vực công, cụ thể là tại các UBND cấp phƣờng, điều kiện làm việc thƣờng không đƣợc quan tâm. Hiện nay, điều kiện làm việc đã đƣợc cải thiện đáng kể, đƣợc cán bộ, công chức quan tâm bởi vì điều kiện làm việc có ảnh hƣớng rất lớn đến động lực làm việc của họ, vì nếu chú trọng đến điều kiện cơ sở vất chất sẽ giúp ngƣời công chức thực thi công việc đƣợc thuận lợi, nhanh chóng với những phƣơng tiện kỹ thuật trợ giúp. Hơn nữa, đa phần cán bộ, công chức thích đƣợc làm việc gần nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị đƣợc bố trí đầy đủ, phù hợp.
Trong một môi trƣờng làm việc đầy đủ điều kiện vật chất và thoải mái về mặt tinh thần sẽ giúp cán bộ, công chức cảm thấy vui vẻ và yêu thích công việc của họ hơn, từ đó hài lòng với công việc hơn. Các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Hòa (2013); Beheshta (2014); Võ Thị Ngọc Quyên (2016); Đỗ Thị Xuân Hà (2018); Vũ Ngọc Minh Châu (2018); Nguyễn Hòa Hiệp (2020) cho thấy điều kiện làm việc có ảnh hƣởng đến sự hài lòng đối với công việc của ngƣời lao động. Từ đó, tác giả đƣa ra giả thuyết sau:
H4: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của CCNLĐ.
* Lãnh đạo với sự hài lòng đối với công việc
Là ngƣời ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức, có nhiệm vụ quản lý trực tiếp nhân viên cấp thấp hơn. Theo Robbins và cộng sự (2003), ngƣời quản lýcấp trên đóng vai trò then chốt ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhânviên, cung cấp những hỗ trợ về mặt cảm xúc lẫn kỹ thuật cũng nhƣ hƣớng dẫn cácnhiệm vụ liên quan đến côngviệc.
Lãnh đạo hình thành một vai trò quan trọng liên quan đến sự hài lòng. Ngƣời lãnh đạo phải có năng lực và khả năng quản lý, điều hành, tầm nhìn xa, kỹ năng tổ chức, kiểm tra và giám sát. Ngoài ra, lãnh đạo cần quan tâm đến tâm tƣ nguyện
vọng của nhân viên, hỗ trợ kịp thời trong công việc và đối xử công bằng với họ (Robbins và cộng sự, 2003).
Packard và Kauppi (1999) đã kết luận rằng tổ chức nào có lãnh đạo thể hiện phong cách quản lý dân chủ thì ở đó, mức độ hài lòng công việc cao hơn so với những ngƣời lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán. Các nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo nhấn mạnh đến sự quan tâm và lo lắng cho nhân viên nhìn chung có nhiều công nhân hài lòng hơn lãnh đạo có phong cách chuyên quyền và kiểm soát mọi thứ. Một số nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo mang một phần nhân văn cho công việc, bằng cách ân cần với nhân viên của mình, làm cho họ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc. Các công trình nghiên cứu trƣớc đây của Luddy (2005) hay Trần Kim Dung (2005), Beheshta (2014) cũng khẳng định ngƣời lãnh đạo đóng vai trò quantrọng trong việc cải thiện năng suất và hiệu suất của cấp dƣới. Phong cách và các hành động của cấp trên có ý nghĩa đối với ngƣời nhân viên.
Đối với lãnh đạo thì việc đƣợc lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng ý kiến cấp dƣới sẽ khiến cho cán bộ, công chức cảm thấy hài lòng hơn với công việc và vị trí của mình. Bên cạnh đó, việc xử sự công bằng, phát huy tiềm năng của từng cho cán bộ mình quản lý cũng dễ làm cho cho cán bộ hài lòng hơn. Nếu cấp trên có các hành động khích lệ tinh thần cho cán bộ thông qua một số việc nhƣ: tuyên dƣơng trong các cuộc họp cơ quan, trong các buổi hội nghị tổng kết hay đề xuất khen thƣởng… thì cho cán bộ càng có tinh thần phấn đấu, nhiệt huyết hơn trong công việc và mong muốn gắn bó lâu dài (Đỗ Thị Xuân Hà, 2018). Rất nhiều nghiên cứu chứng minh rằng mối quan hệ tích cực tồn tại giữa sự hài lòng của công việc và lãnh đạo (Nguyễn Hòa, 2013; Beheshta, 2014; Võ Thị Ngọc Quyên, 2016; Đỗ Thị Xuân Hà, 2018; Vũ Ngọc Minh Châu, 2018, Nguyễn Hòa Hiệp, 2020). Tác giả đƣa ra giả thuyết sau:
H5: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của CCNLĐ.
* Đồng nghiệp với sự hài lòng đối với công việc
Theo Từ điển Oxford Advance Learner (2000): “Đồng nghiệp là ngƣời bạn cùng làm việc với nhau”. Bonache (2005) đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ xã hội từ các
đồng nghiệp đóng vai trò nhƣ một nguồn lực ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc. Một số tác giả cho rằng có những đồng nghiệp thân thiện và sẵn sàng hỗ trợ sẽ góp phần gia tăng sự hài lòng trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007).
Trong nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Beheshta (2014); thể hiện mối quan hệ với đồng nghiệp luôn nhất quán, mang lại hiệu quả đáng kể cho công việc. Hay ta có thể nói, luôn có một mối tƣơng quan tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và đồng nghiệp. Việc duy trì các mối quan hệ đồng nghiệp cho phép các cá nhân thậm chí tham gia vào các cuộc trò chuyện thân mật và dễ chịu với nhau, họ có thể tạo ra một vòng tròn xã hội và thậm chí chia sẻ những lo lắng, niềm vui và nỗi buồn với nhau. Đỗ Thị Xuân Hà (2018) cho rằng các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc khiến một ngƣời hoàn toàn hài lòng, vì anh ta có thể nhận ra rằng bên ngoài nhà anh ta cũng có một thế giới mà anh ta cần để tƣơng tác và duy trì các mối quan hệ đồng nghiệp.
Các mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp làm tăng sự hài lòng trong công việc, đặc biệt trong trƣờng hợp đồng nghiệp đƣợc coi là bạn, nhƣ một hệ thống hỗ