7. Kết cấu đề tài nghiên cứu
2.3.4 Thông tin và truyền thông
Thông tin là yếu tố không thể thiếu để Viettel Bình Định xây dựng các mục tiêu và đƣa ra các quyết định thực hiện các hoạt động kiểm soát. Để thông tin hữu ch cho Viettel Bình Định trong việc quản lý rủi ro thì thông tin phải đạt đƣợc hai yêu cầu cơ bản: chất lƣợng thông tin và cách thức truyền đạt phù hợp. Chi tiết kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông tại Phụ lục 19. Các Giám đốc Viettel Huyện kiêm Đội trƣởng BHTT huyện thƣờng xuyên báo cáo tình hình công việc cho ban Giám đốc Viettel Bình Định để đƣa ra những chỉ dẫn cần thiết. Định kỳ khi họp giao ban (đối với kênh bán hàng trực tiếp thƣờng là giao ban tuần, nhƣng thỉnh thoảng thời gian cuối tháng thƣờng tổ chức giao ban ngày hoặc đặc biệt khi cần c những công việc khẩn sẽ tổ chức họp đột xuất ngay) thì trƣởng các bộ phận thƣờng xuyên báo cáo tình hình công việc cho ban lãnh đạo. Trong thời gian trở lại đây tại Viettel hầu nhƣ tổ chức họp giao ban trực tuyến qua cầu truyền hình, hạn chế việc họp tập trung nhằm tiết kiệm thời gian đi lại, công việc triển khai nhanh, hiệu quả.
Các bộ phận trong Viettel Bình Định thƣờng xuyên cung cấp thông tin hỗ trợ lẫn nhau để công việc đạt hiệu quả cao. Chẳng hạn, khi các Viettel huyện cần biết tiến độ cƣớc để điều hành nhân viên đi thu đảm bảo tỷ lệ thì bộ phận hỗ trợ nằm trong Ban Kế hoạch tổng hợp thuộc Khối hỗ trợ dùng chung của chi nhánh sẽ thƣờng xuyên tổng hợp số liệu tiến độ theo giờ cung cấp cho Viettel huyện. Tuy nhiên, trong một số trƣờng hợp, giữa các bộ phận có sự kết nối chƣa kịp thời, kịp lúc.
62
Qua tìm hiểu thực tế thì khi c các vấn đề kh khăn trong quá trình bán hàng, thu cƣớc thì nhân viên tại kênh c thể gọi trực tiếp cho nhà quản lý hoặc nhắn tin lên nh m bán hàng trực tiếp tại Viettel huyện trên tiện ch MOCHA để hỗ trợ xử lý (nhƣ các trƣờng hợp nợ cƣớc cao không đồng ý nộp tiền, khách hàng đòi hủy hợp đồng trƣớc thời hạn, khách hàng phản ánh bị trừ cƣớc vô lý, thực hiện nhầm giao dịch đ ng cƣớc trƣớc sai khuyến mãi,...). Tuy nhiên, trên thực tế vẫn c một số t nhân viên chƣa thật sự chủ động báo cáo công việc, chủ động cần sự hỗ trợ mà tự mình xử lý, không xử lý đƣợc thì bỏ qua, giấu thông tin, rồi báo cáo không đúng sự thật làm ảnh hƣởng gián tiếp đến hiệu quả công việc, thậm ch ảnh hƣởng đến uy t n của Viettel nhƣ các trƣờng hợp khách hàng phản ánh về thái độ nhân viên, báo cáo kết quả sai sự thật.
Viettel Bình Định đã thiết kế những kênh thông tin tƣơng tác để khách hàng c thể phản hồi kịp thời nhƣ website của Viettel Bình Định, số điện thoại để liên hệ tại mỗi trung tâm Viettel huyện, thông tin liên lạc trên hợp đồng, các bảng hiệu, phƣớn truyền thông đều c thông tin liên lạc. Ngoài ra, khách hàng vẫn c thể liên hệ đến tổng đài chăm s c khách hàng (miễn cƣớc) của Viettel, ban điều hành sẽ chuyển thông tin về Viettel Bình Định hỗ trợ.
2.2.3.5 Hoạt động giám sát
Các hoạt động giám sát giúp đánh giá chất lƣợng của hệ thống KSNB, từ đ c những sửa đổi, điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Để thực hiện công việc giám sát thì nhà quản lý trực tiếp thực hiện hoặc thông qua các thông tin phản hồi từ các thành viên tham gia trong hệ thống. Thực tế khảo sát cho thấy ở các bộ phận kết quả việc thực hiện vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện. Chi tiết kết quả khảo sát về hoạt động giám sát tại Phụ lục 20.
Hệ thống KSNB tạo điều kiện cho các nhân viên và các bộ phận giám sát lẫn nhau trong công việc hàng ngày. Thực tế, trong quá trình thực hiện
63
nhiệm vụ, đa số nhân viên lại ít rà soát các số liệu báo cáo từ các nhân viên khác gửi tới mà chỉ căn cứ vào số liệu đ để tiếp tục thực hiện công việc của mình. Điều này phần nào hạn chế việc giám sát giữa các nhân viên với nhau.
Ban Giám đốc Viettel Bình Định chƣa thực hiện đánh giá t nh hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ định kỳ. Điều đ cho thấy hệ thống KSNB ở Viettel Bình Định chƣa đƣợc Ban Giám đốc chƣa đánh giá cao trong quá trình thực hiện.
2.3 Đ NH GI IỂM SOÁT NỘI BỘ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP 2.3. Môi trƣờng kiểm soát
2.3.1.1 Ưu điểm
Nhìn chung, kênh bán hàng trực tiếp Viettel Bình Định đã xây dựng đƣợc môi trƣờng kiểm soát nội bộ khá tốt với những ƣu điểm sau:
- Đã xây dựng đƣợc môi trƣờng văn h a đề cao tính chính trực và phẩm chất đạo đức trong toàn bộ đội ngũ nhân viên bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp; toàn bộ nhân viên bán hàng đều phải nắm rõ quy tắc ứng xử với khách hàng cũng nhƣ chế tài nếu vi phạm (chế tài đƣợc xây dựng linh hoạt tùy theo mức độ vi phạm của nhân viên).
- Đơn vị rất xem trọng việc truyền đạt và hƣớng dẫn nhân viên bán hàng những hành vi liên quan đến giá trị đạo đức.
- NQL kênh nghiêm túc gƣơng mẫu trong việc thực hiện quy tắc ứng xử. - NQL cố gắng giảm thiểu áp lực nhân viên kênh bán hàng trực tiếp dù chƣa thật sự đáng kể.
- Quy trình tuyển dụng nhân sự tại kênh đƣợc xây dựng rõ ràng và có các tiêu ch làm cơ sở đánh giá kết quả hoàn thành của nhân viên, quản lý kênh một cách khách quan.
- Đơn vị đã xây dựng bảng mô tả công việc của từng vị tr và đa số đƣợc phân công đúng chuyên môn, phù hợp vị trí công việc giúp nhân viên
64
- Đơn vị có tổ chức bộ phận KSNB và đã g p phần phát hiện ra nhiều sai sót tại các kênh bán hàng.
- NQL đƣợc cung cấp thông tin một cách nhanh chóng và kịp thời để giúp cho việc giám sát các mục tiêu về chiến lƣợc kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạt động của kênh bán hàng.
- NQL kênh quyết đoán, sâu sát, thận trọng không mạo hiểm mà luôn tìm kiếm nhiều thông tin, trao đổi, suy xét cẩn thận, cân đối giữa chi phí và lợi ch thu đƣợc trƣớc khi đƣa ra quyết định. NQL kênh bán hàng trực tiếp thực hiện điều hành hoạt động bán hàng theo ngày, thƣờng xuyên tổ chức các cuộc họp để nắm bắt tình hình, trao đổi chuyên môn và lắng nghe ý kiến của nhân viên để có biện pháp xử lý kịp thời.
- Thƣờng xuyên luân chuyển nhân sự tạo làn gió mới trong công tác quản lý, tiếp thu nhiều sáng tạo trong hoạt động kinh doanh cũng nhƣ mở ra cơ hội thể hiện năng lực bản thân cho nhân viên. Đ là văn h a tổ chức đặc trƣng của Viettel nói chung.
- DN quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng nhân viên, từng bộ phận, quy định này đƣợc phổ biến rộng rãi đến nhân viên, cũng là cơ sở phân định trách nhiệm khi có sai sót; nguyên tắc ủy quyền đƣợc quy định rõ ràng bằng văn bản và đƣợc thực hiện nghiêm túc.
- Quy trình tuyển dụng nhân sự công khai theo quy trình; quy chế khen thƣởng, kỷ luật rõ ràng.
- Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, thƣờng xuyên tổ chức các kh a đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
2.3.1.2. Nhược điểm
- Do là 1 đơn vị kinh doanh, đặc biệt với sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực viễn thông trong nƣớc hiện nay nên NQL kênh chịu nhiều áp lực về
65
chỉ tiêu bán hàng cũng nhƣ chỉ tiêu từ cấp trên, do vậy NQL rất chú trọng quan tâm đến kết quả kinh doanh, tập trung điều hành hoạt động bán hàng nên việc quan tâm đến nhân viên bán hàng có thực hiện nghiêm túc các quy tắc ứng xử vẫn chƣa thật sự sâu sát.
- Việc xử lý chế tài vẫn còn hạn chế, chƣa dứt khoát, còn kiêng nể đối với các trƣờng hợp quen biết, ngoại giao.
- Chƣa thật sự giảm thiểu đƣợc áp lực cho nhân viên tại kênh bán hàng trực tiếp.
- Yếu tố quen biết, dựa vào mối quan hệ ảnh hƣởng nhiều đến quyết định bố trí nhân sự, phân công công việc khiến nhân viên chƣa nể phục hoàn toàn, dễ dẫn đến nguy cơ mất đoàn kết nội bộ.
- Do mô hình kiêm nhiệm (một nhân sự kiêm nhiều việc) nên bộ phận KSNB tại Viettel Bình Định chƣa hoạt động hiệu quả, việc giám sát hoạt động các kênh bán hàng chƣa đƣợc sát sao, còn mang t nh đối phó, hình thức.
- Ban lãnh đạo không thƣờng xuyên tiếp xúc, trao đổi với nhân viên, các mục tiêu chiến lƣợc chủ yếu thông qua quản lý cấp dƣới; do không tiếp xúc trực tiếp thƣờng xuyên với nhân viên nên c nguy cơ đƣa ra những nhận xét không đúng đắn dẫn đến quyết định các biện pháp xử lý không phù hợp.
- Cơ cấu tổ chức tại kênh bán hàng trực tiếp hiện tại quá tinh giản, một nhân sự kiêm nhiệm nhiều vai trò vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm tạo nhiều nguy cơ khách quan, gây áp lực nhiều lên cấp quản lý, công việc không đảm bảo tiến độ.
- Hiện tại, mặc dù Viettel Bình Định đã c rất nhiều chƣơng trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên; tuy nhiên vẫn còn giới hạn một số hình thức học chƣa áp dụng cho đối tƣợng cộng tác viên tại kênh bán hàng trực tiếp nhƣ học trực tuyến e-learning.
66
2.3.1.3. Nguyên nhân
- NQL cấp cao chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc kiểm soát, mặc dù đã quan tâm đến việc xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu nhƣng do chƣa đƣợc hƣớng dẫn cụ thể cũng nhƣ áp lực về doanh thu quá lớn nên vẫn chƣa tạo ra đƣợc một sắc thái chung tác động đến ý thức của mọi nhân viên.
- NQL chƣa c nhiều cơ hội để lắng nghe ý kiến của nhân viên, một số cũng chƣa thực sự quan tâm nhiều đến ý kiến đ ng g p của nhân viên cấp dƣới; bên cạnh đ , nhân viên còn khá e dè trong việc đ ng g p ý kiến, chƣa thực sự thẳng thắn.
- Mô hình tổ chức bộ máy kênh bán hàng trực tiếp tinh giản nhiều bộ phận làm tăng áp lực cho nhân viên, phải kiêm nhiệm nhiều vai trò.
- NQL vẫn còn tâm lý kiêng dè, sợ mất lòng.
- Chính sách cho ngƣời lao động còn tách biệt theo từng đối tƣợng lao động.
2.3.2. Đ nh gi rủi ro
2.3.2.1 Ưu điểm
- Do là một đơn vị kinh doanh nên không chỉ riêng nhân viên kênh bán hàng trực tiếp mà toàn bộ nhân sự tại chi nhánh bao gồm trực tiếp và cả gián tiếp đều phải nắm đƣợc mục tiêu của đơn vị (chỉ tiêu đƣợc giao, kế hoạch kinh doanh, phƣơng hƣớng thực hiện) để cùng nhau quyết tâm hoàn thành kế hoạch đƣợc giao.
- Nhà quản lý kênh luôn sâu sát trong công tác điều hành bán hàng, theo dõi chặt chẽ kết quả đạt đƣợc theo ngày, tuần, tháng, quý để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh hợp lý.
- Khi có rủi ro xảy ra, toàn bộ các bộ phận có liên quan cùng nhau phối hợp giải quyết.
2.3.2.2 Nhược điểm
67
ro mà đơn vị có thể gặp phải mà chỉ thực hiện đúng nhiệm vụ đƣợc giao; vẫn dựa vào kinh nghiệm để ứng phó với các rủi ro; chƣa xây dựng cơ chế nhận diện rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên trong; chƣa c quy định đánh giá rủi ro rõ ràng.
2.3.2.3 Nguyên nhân
- NQL t quan tâm đến rủi ro có thể xảy ra ở đơn vị mà tập trung vào hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh.
- Đơn vị chƣa nhìn nhận rủi ro mang tính hệ thống toàn đơn vị, chƣa quy định rõ mức độ rủi ro nào có thể chấp nhận đƣợc và rủi ro nào không chấp nhận đƣợc trong từng mục tiêu cụ thể.
2.3.3 Hoạt động kiểm soát
2.3.3.1 Ưu điểm
- Các báo cáo đƣợc cập nhật liên tục, phục vụ kịp thời cho công tác điều hành kênh bán hàng trực tiếp.
- Mặc dù Viettel đang là DN có thị phần dẫn đầu trong lĩnh vực viễn thông trong nƣớc, nhƣng không vì thế mà DN chủ quan, lơ là; nhà quản lý rất quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh trong ngành để có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
- Viettel ban hành các văn bản cụ thể cho việc ủy quyền và xét duyệt. Tại kênh bán hàng trực tiếp theo nguyên tắc phân cấp ủy quyền thì Giám đốc bán hàng trực tiếp đƣợc ủy quyền trực tiếp điều hành kênh từ Giám đốc Viettel tỉnh, Đội trƣởng bán hàng trực tiếp đƣợc ủy quyền thực hiện từ Giám đốc bán hàng trực tiếp.
- Nguyên tắc bất kiêm nhiệm đƣợc thực hiện nghiêm túc tại bộ phận hỗ trợ tại chi nhánh giúp cho việc kiểm soát tại chi nhánh đƣợc chặt chẽ.
- Các sản phẩm, dịch vụ tại kênh bán hàng trực tiếp cũng nhƣ toàn bộ các sản phẩm của toàn Viettel trƣớc khi tung ra thị trƣờng đều đƣợc DN xin phép kinh
68
doanh, đăng ký bản quyền, đƣợc các cơ quan pháp lý kiểm duyệt không vi phạm luật, đặc biệt là các nội dung khuyến mại với Cục xúc tiến thƣơng mại – Bộ Công thƣơng nhằm đảm bảo tính pháp lý, cạnh tranh lành mạnh.
- Đơn vị ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác kế toán tại kênh bán hàng trực tiếp đã giúp giảm thiểu rủi ro, cập nhật số liệu báo cáo công nợ và doanh thu nhanh, kịp thời.
- Sử dụng ứng dụng công nghệ thông tin trong việc bảo mật thông tin, quản lý rủi ro cơ sở dữ liệu.
- Hệ thống chứng từ kế toán đƣợc lập đúng quy định, đƣợc lƣu trữ, bảo quản khoa học, an toàn và dễ dàng truy cập khi cần thiết.
- Đơn vị tách bạch các chức năng liên quan đến hàng hóa tại kênh bán hàng trực tiếp: đề nghị cấp hàng, kiểm kho, xét duyệt, nhập hàng hóa và xác nhận lấy hàng thành công.
- Công nợ hàng h a nhân viên bán hàng đƣợc theo dõi sát sao, kiểm tra quản lý tiền bán hàng theo ngày; cuối tháng thực hiện kiểm tra kho, chốt công nợ nhân viên lần nữa.
- Hàng tồn kho tại kho chi nhánh và Viettel huyện bảo quản rất cẩn thận, hạn chế tiếp xúc để tránh thất thoát, đƣợc sắp xếp theo các mặt hàng, theo ngày nhập. Định kỳ mỗi quý đều tiến hành kiểm tra hàng tồn kho tại kho tổng của chi nhánh và kho kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel huyện.
- Chi nhánh tách bạch chức năng bán hàng, phê duyệt bán hàng, ghi chép sổ kế toán và thu tiền tại kênh bán hàng trực tiếp
- Mỗi nhân viên có hạn mức bán hàng nhằm hạn chế rủi ro công nợ không có khả năng chi trả, chiếm đoạt tài sản.
- Đơn vị thực hiện tốt việc đối chiếu và đôn đốc công nợ hàng ngày; có các chế tài xử lý nhanh chóng nếu nhân viên không đảm bảo công nợ.
69
xét duyệt tiền lƣơng và trả lƣơng theo kết quả bán hàng, thu cƣớc tại kênh bán hàng trực tiếp
- Đơn vị rất chú trọng việc bảo mật mức lƣơng nên đã tách bạch ngƣời t nh lƣơng, ngƣời chấm công, ngƣời chi lƣơng và thanh toán lƣơng cho nhân viên thông qua chuyển khoản
- Chủ động xác minh tài chính của nhân viên bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp trƣớc khi cấp hạn mức bán hàng nhằm hạn chế rủi ro, thất thoát.
- Nhân viên bán hàng có thể cập nhật đƣợc tiền lƣơng bán hàng của mình hàng ngày trên phần mềm bán hàng của kênh (còn gọi là mBCCS) rất