7. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.2.1 Hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát
Môi trƣờng kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi ngƣời trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống KSNB. Môi trƣờng kiểm soát ảnh hƣởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu đƣợc thiết lập, đến các bộ phận còn lại của hệ thống KSNB. Để c đƣợc môi trƣờng kiểm soát tốt thì trƣớc hết nhà quản lý phải ý thức về tầm quan trọng của việc kiểm soát, quan tâm đến việc xây dựng và ban hành các ch nh sách, quy định để các thành viên cùng thực hiện và đồng thời tổ chức huấn luyện nâng cao ý thức về việc kiểm soát cho toàn nhân viên kênh bán hàng trực tiếp. Theo kết quả khảo sát ở chƣơng 2 thì Viettel Bình Định đã xây dựng đƣợc văn h a riêng cho kênh bán hàng trực tiếp nói riêng cũng nhƣ Viettel Bình Định n i chung: ban hành các văn bản cụ thể quy định về đạo đức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn, nhà quản lý làm gƣơng tốt cho các nhân viên,...
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đạt đƣợc thì hệ thống KSNB kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định vẫn còn một số tồn tại nhƣ: chƣa giám sát định kỳ về việc thực hiện nghiêm túc tính chính trực và yêu cầu về đạo đức, các chính sách nhằm giảm thiểu áp lực, phân công công việc theo đúng chuyên môn đào tạo, vai trò của bộ phận KSNB chƣa thực hiện tốt, ban lãnh đạo Viettel Bình Định không thƣờng xuyên tiếp xúc trao đổi với nhân viên,...
Qua việc tìm hiểu thực trạng hệ thống KSNB tại kênh bán hàng trực tiếp ở Chƣơng 2, tác giả có một số đề xuất nhƣ sau với mong muốn hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát tốt hơn:
- Đối với một đơn vị kinh doanh thì NQL chú trọng đến kết quả kinh doanh, trong khi thu nhập nhân viên bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp lại dựa hoàn toàn trên kết quả bán hàng, thu cƣớc nên không chỉ riêng NQL mà bản thân nhân viên cũng t quan tâm đến việc thực hiện các quy tắc ứng xử.
79
Hiện nay hàng tháng Tổng công ty có tổ chức thi nghiệp vụ dành cho kênh bán hàng trực tiếp, tuy nhiên nội dung thi chỉ tập trung 40 câu hỏi kiểm tra kiến thức về sản phẩm, nghiệp vụ, khuyến mãi, chính sách hoa hồng bán hàng tại kênh. Mặt khác, tại Viettel Bình Định có một đội cộng tác viên chuyên thực hiện gọi điện (đội happycall) để triển khai các chƣơng trình của chi nhánh nhƣ tƣ vấn bán hàng qua điện thoại, chăm s c khách hàng, kiểm tra nghiệp vụ của nhân viên các kênh,....
Đề xuất bổ sung thêm khoảng 10 câu hỏi, tình huống liên quan đến quy tắc ứng xử vào đề thi nghiệp vụ và kiểm tra nghiệp vụ qua điện thoại để thông qua đó nhân viên nắm rõ và có ý thức hơn trong việc thực hiện quy tắc ứng xử.
- Khi ra các quyết định liên quan đến xử lý chế tài đối với các trƣờng vi phạm liên quan đến ngƣời quen, ngƣời có mối quan hệ thì NQ chƣa dứt khoát, châm chƣớc khiến nhân viên trong tổ chức không nể phục, dễ gây nguy cơ mất đoàn kết nội bộ. Vì vậy NQL phải làm gƣơng trong việc ra quyết định chế tài, áp dụng đúng chế tài đã xây dựng, công tƣ phân minh thì mới điều hành đƣợc nhân viên, đƣợc nhân viên tôn trọng và bản thân nhân viên cũng nghiêm túc thực hiện, giảm thiểu đƣợc sai phạm.
- Tăng thêm các chế độ phúc lợi cho nhân viên thuộc kênh nhƣ tổ chức chuyến dã ngoại họp mặt tổng kết theo quý nhằm tạo sự gần gũi, tăng tính kết nối trong nội bộ kênh; tăng thêm số lƣợng nhân viên bán hàng mỗi huyện đƣợc tham gia chuyến du lịch hè; kiến tạo môi trƣờng văn phòng tại các Viettel huyện thân thiện với môi trƣờng, nhiều cây xanh để tạo không gian trong xanh khi nhân viên bán hàng đến liên hệ cảm thấy thoải mái, bớt ngột ngạt thay vì phòng làm việc chỉ toàn máy móc, giấy tờ.
- Đối với các vị trí quản lý tại Viettel huyện Ban Giám đốc nên cho thi tuyển công khai, xem xét địa điểm nơi cƣ ngụ với vị trí làm việc để bổ
80
nhiệm ch nh xác, công minh thay vì Ban Giám đốc tự cân nhắc. Nhƣ vậy vừa giúp nhân viên tự tin bản thân, phát huy đƣợc hết năng lực; tạo sự khách quan trong công việc; nhân viên mới tâm phục chuyên tâm làm việc, không đố kỵ.
- Ban Giám đốc chi nhánh cần tăng thêm quyền hạn, vai trò cho bộ phận kiểm soát nội bộ; yêu cầu thƣờng xuyên kiểm tra chứ không phải khi có đoàn công tác từ tập đoàn, tổng công ty về mới tiến hành kiểm tra. Một trong những nguyên nhân dẫn đến hệ thống KSNB tại đơn vị kém là do nhận thức của NQL về hệ thống KSNB không đầy đủ, chƣa thấy hết vai trò của hệ thống này trong quản lý, nên chƣa tìm ra các khiếm khuyết của hệ thống, chƣa c biện pháp chỉ đạo kiên quyết để khắc phục các thiếu sót, tồn tại. Vì vậy, để nâng cao tính hữu hiệu cũng nhƣ hiệu lực của hệ thống KSNB thì trƣớc hết phải nâng cao nhận thức, quan điểm của NQL tại đơn vị về mục tiêu, vai trò và các yếu tố cấu thành. Nâng cao nhận thức lãnh đạo công ty về hệ thống KSNB sẽ có tác dụng làm thay đổi cơ chế quản lý, kiểm soát theo chiều hƣớng tích cực.
- Ban giám đốc cần thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng, tăng cƣờng tham gia bán hàng cùng nhân viên vừa nắm bắt tâm tƣ của nhân viên cũng nhƣ c các quyết định chính xác, phù hợp thực tiễn bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp
- Chi nhánh đề xuất lên tổng công ty thay đổi mô hình tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tránh vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phải có nhân viên thủ kho, nhân viên tài chính riêng. Qua tìm hiểu thực trạng tại kênh, tác giả đề xuất mô hình tổ chức nhƣ sau:
81
Hình 3. Mô hình cơ cấu tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tác giả đề nghị
Ghi chú: Chỉ đạo trực tiếp Hỗ trợ, tham mƣu
Mô hình đề xuất bổ sung thêm nhân sự nhân viên hỗ trợ bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện với mục đ ch tách chức năng kiểm soát tài chính, hàng hóa của Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện nhằm giúp cho hoạt động của hệ thống khách quan, giảm nguy cơ thất thoát, sai s t. Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện chỉ tập trung vào vai trò điều hành hoạt động bán hàng, thu cƣớc tại kênh để đạt kết quả tốt nhất. Với mô hình này sẽ giúp cho hoạt động kênh bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện thông suốt hơn, nhân viên c sự hỗ trợ nhanh chóng, kịp thời hơn.
- Mở rộng thêm hình thức đào tạo nghiệp vụ tự học qua hệ thống trực tuyến e-learning cho đối tƣợng nhân viên bán hàng kênh bán hàng trực tiếp giống nhƣ đang đƣợc áp dụng tại các đối tƣợng khác trong Tổng công ty.
3.2.2. Hoàn thiện đ nh gi rủi ro
Giám đốc Viettel Bình Định
Giám đốc bán hàng trực tiếp
Nhân viên bán hàng trực tiếp Giám đốc Viettel huyện
kiêm Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện Nhân viên hỗ trợ bán hàng trực tiếp Khối hỗ trợ dùng chung
82
Đối với tất cả doanh nghiệp, bất kể quy mô hay ngành nghề kinh doanh đều gặp phải rủi ro. Rủi ro là điều khó tránh khỏi, ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của đơn vị. Nhà quản lý phải đƣa ra quyết định một cách thận trọng, lựa chọn quyết định có mức độ rủi ro có thể chấp nhận đƣợc và cố gắng duy trì ở mức độ đ .
Viettel Bình Định cần gấp rút xây dựng quy trình đánh giá và đối phó rủi ro cho kênh bán hàng trực tiếp và cho toàn phạm vi Viettel Bình Định (bao gồm các rủi ro có thể xảy ra, dấu hiệu và cách nhận diện rủi ro, các biện pháp đối phó rủi ro) để đơn vị đi vào hoạt động có hiệu quả hơn, có sự kiểm soát của các bộ phận chức năng để hoạt động tốt hơn và dần đi vào khuôn khổ chung.
Viettel Bình Định cần đẩy mạnh công tác nhận diện các rủi ro ảnh hƣởng đến hoạt động của kênh. Khi thực hiện mục tiêu, NQL cần tổ chức họp và bàn với các nhân sự chủ chốt để đƣa ra những rủi ro mà kênh bán hàng trực tiếp có thể gặp phải. Những rủi ro này có thể là do các yếu tố bên trong và bên ngoài cụ thể nhƣ sau:
- Các yếu tố bên trong:
+ Rủi ro từ sự thiếu đoàn kết nội bộ: thƣờng xảy ra khi có mâu thuẫn về quan điểm và lợi ích của các cá nhân, dễ dẫn đến tình trạng bao che ngƣời này, vùi đạp ngƣời khác làm mất đi sức mạnh tập thể. + Rủi ro từ sự thông đồng của cá nhân, bao che gian lận để tƣ lợi cá nhân
+ Rủi ro về hạn chế năng lực làm việc của nhân viên làm giảm hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ, tạo kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng, gây mất đoàn kết nội bộ.
+ Rủi ro về chính sách nhân sự không tốt khiến nhiều nhân viên có năng lực nghỉ việc,...
83 - Các yếu tố bên ngoài
+ Rủi ro do biến động kinh tế, chính trị, thay đổi của pháp luật, ch nh sách ngƣời tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh,...
+ Rủi ro do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, rủi ro từ các đối tác,...
- Sau khi nhận diện các yếu tố rủi ro, cần xây dựng quy trình đánh giá và đối phó rủi ro cho từng bộ phận và phạm vi toàn kênh. Quy trình đánh giá và đối phó rủi ro có thể bao gồm các bƣớc sau:
+ Phân tích mục tiêu (mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể)
+ Nhận diện các yếu tố ảnh hƣởng tới mục tiêu của đơn vị: liên tục cập nhật tình hình kinh tế, chính trị, xã hội để xem có sự thay đổi nào ảnh hƣởng đến mục tiêu hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp,...
+ Phân tích rủi ro: xem xét các khả năng xảy ra và mức độ ảnh hƣởng của rủi ro
+ Lựa chọn biện pháp đối phó rủi ro: cân nhắc giữa lợi ích và chi phí, tính khả thi của các biện pháp,...
+ Xây dựng các biện pháp khắc phục đối với các rủi ro đã xảy ra + Giám sát và kiểm soát rủi ro: giám sát các rủi ro đã phát hiện, nhận biết rủi ro mới, qua đ đánh giá hiệu quả đối phó rủi ro, rút ra kinh nghiệm cho kênh bán hàng trực tiếp.
3.2.3. Hoàn thiện hoạt động kiểm soát
Theo kết quả khảo sát đƣợc trình bày ở chƣơng 2, hiện tại có thể thấy Viettel Bình Định đã thực hiện các hoạt động kiểm soát tại kênh bán hàng trực tiếp khá tốt. Tuy nhiên, vẫn còn một số bất cập trong hoạt động kiểm soát của kênh, tác giả đƣa ra một số đề nghị với mục đ ch giúp hoạt động kiểm soát đƣợc chặt chẽ, giảm thất thoát.
84
- Đề xuất thay đổi mô hình kênh bán hàng trực tiếp bổ sung bộ phận hỗ trợ nhằm tách bạch vai trò tài chính, công nợ tránh nguy cơ cố tình làm sai, lợi dụng quyền hạn trục lợi cá nhân (tƣơng tự nội dung đã phân t ch tại mục “Hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát”).
- Trang bị các tủ riêng cá nhân tại văn phòng huyện cho nhân viên bán hàng cất giữ hàng h a, đồ dùng cá nhân nhằm hạn chế thất thoát, mất cắp. - Bộ phận KSNB hoặc bộ phận tài chính chi nhánh tăng cƣờng việc kiểm tra kho hàng hóa kênh bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện đột xuất, không báo trƣớc giảm thiểu nguy cơ thông đồng bán hàng hóa vật lý trƣớc không thông qua hệ thống của nhà quản lý, một thời gian sau mới thực hiện cập nhật trên hệ thống (bán hàng trƣớc xuất hàng sau),... Mặt khác, nội dung này cơ bản cũng liên quan đến việc đề xuất thay đổi mô hình tại tuyến huyện mà tác giả đã đề cập ở trên do không thể duy trì tình trạng kiêm nhiệm quá nhiều chức năng lên nhân sự Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện.
- Ban Giám đốc chi nhánh ra chỉ đạo bộ phận tài chính chịu trách nhiệm giám sát chặt chẽ việc thực hiện kiểm tra kho hàng hóa nhân viên bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện theo đúng yêu cầu và có báo cáo hàng tháng. Tuy nhiên, việc thực hiện kiểm tra nếu theo đúng quy trình thì thủ kho và kế toán kho chi nhánh sẽ phải đi giám sát trực tiếp tại 11 trung tâm Viettel huyện rất tốn công, mất thời gian đối với các huyện xa, không đảm bảo nhân sự. Tác giả đề xuất hàng tháng để giảm bớt áp lực cho bộ phận tài chính chi nhánh, chỉ cần kiểm tra thực tế tại một số Viettel huyện bất kỳ, các Viettel huyện còn lại có thể giám sát việc kiểm tra qua camera. Cử một nhân sự thuộc đội Happycall theo dõi qua màn hình. Đồng thời phối hợp bộ phận công nghệ thông tin khắc phục các lỗ hỏng của hệ thống kiểm tra kho (nên cắt giảm chức năng nhập tay thủ công, nâng cấp t nh năng tự động cập nhật thông tin khi sử dụng máy bắn serial).
85
- Yêu cầu Đội trƣởng bán hàng trực tiếp tại Viettel huyện khi đƣa ra đề xuất xét duyệt hạn mức phải kèm theo kết quả bán hàng 6 tháng gần nhất để có căn cứ ban Giám đốc xem xét, phê duyệt. Yêu cầu thực hiện trình ký trên hệ thống V-office qua bộ phận kế hoạch kinh doanh, bộ phận tài chính kiểm tra ký nháy trƣớc khi trình lên Giám đốc kênh ký để việc xét duyệt đƣợc khách quan, phản ánh đúng thực tế hiệu quả bán hàng của nhân viên bán hàng.
3.2.4 Hoàn thiện thông tin và truyền thông
- Phản ánh sự bất cập lên cấp trên kịp thời để c phƣơng án giải quyết hỗ trợ, giải quyết hợp lý không ảnh hƣởng đến công việc, có thể nhắn tin vào nhóm MOCHA dành riêng cho cấp quản lý (không có nhân viên bán hàng).
Ví dụ: Nhƣ việc xuất báo cáo tiến độ cƣớc hiện tại đang chỉ phân quyền cho cấp quản lý chi nhánh, nhân viên phụ trách tại Ban chăm s c khách hàng và nhân viên phân tích tổng hợp tại Ban kế hoạch tổng hợp tại chi nhánh nên tại tuyến huyện phải phụ thuộc nhiều vào bộ phận hỗ trợ -> Chi nhánh đề xuất xin phân quyền cho Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện.
- Tăng cƣờng truyền thông ý thức tự giác chủ động báo cáo khi gặp kh khăn, sự cố phát sinh trong mỗi nhân viên. Đƣa ra các trƣờng hợp không báo cáo sẽ gặp những hệ lụy thế nào để nhân viên rút kinh nghiệm.
3.2.5 Hoàn thiện hoạt động giám sát
- Truyền thông chế tài về các trƣờng hợp báo cáo không đạt yêu cầu, thƣờng xuyên nhắc nhở lƣu ý nhân viên trong quá trình giao nhiệm vụ; Giảm thiểu áp lực cho nhân viên nhƣ NQ hạn chế giao các công việc cần tổng hợp thống kê các chƣơng trình lớn trong thời gian gấp, cần cân đối có thời gian hợp lý để nhân viên thu thập thông tin báo cáo chất lƣợng (áp dụng đối với các báo cáo không thể chiết xuất từ phần mềm, phải làm thủ công).
86
KSNB tại chi nhánh để trở thành cánh tay phải đắc lực cho NQL trong việc quản lý hoạt động kênh hiệu quả.
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1 Kiến nghị với Ban gi m đốc Tổng công ty
- Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại kênh bán hàng trực tiếp là một trong những biện pháp rất quan trọng vì giúp ngăn ngừa, phát hiện các sai phạm và yếu kém, giảm thiểu tổn thất, nâng cao hiệu quả nhằm giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu. Để có thể làm tốt vai trò của nhà lãnh đạo thì bên cạnh