7. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.1.2 Phù hợp với quy mô, đặc điểm hoạt động của đơn vị và đặc điểm
Ngành kinh doanh lĩnh vực viễn thông mang nét đặc trƣng riêng, đòi hỏi phải đáp ứng nhiều tiêu chuẩn của ngành. Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các nhà mạng cho ra đời với nhiều chủng loại sản phẩm giá cả cạnh tranh khốc liệt. Do đ , Viettel Bình Định phải tìm cách khắc phục các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống KSNB của Viettel Bình Định, đặc biệt là tại kênh bán hàng trực tiếp để giúp Viettel Bình Định vững mạnh hơn, vƣợt qua những kh khăn, kh khăn của ngành, những rủi ro mang tính hệ thống ảnh hƣởng đến mục tiêu của toàn Viettel. Là một kênh bán hàng nên sẽ có tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, chịu tác động lớn bởi sự biến động của các yếu tố kinh tế vĩ mô nằm ngoài khả năng kiểm soát. NQL kênh hiện nay đều ý thức rất rõ vấn đề này. Tuy nhiên, do nhận thức của NQL về hệ thống KSNB chƣa thật đầy đủ, nên toàn bộ quá trình đánh giá rủi ro làm cơ sở thiết lập các thủ tục kiểm
76
soát trong đơn vị chủ yếu đƣợc thực hiện dựa trên kinh nghiệm quản lý cá nhân hơn là trên cơ sở sử dụng bộ máy giúp việc chuyên trách về đánh giá rủi ro với những phƣơng tiện và phƣơng pháp đánh giá rủi ro khoa học. Vì vậy, hoàn thiện hệ thống KSNB, tất yếu NQL phải có nhận thức và quan điểm đúng đắn với nhận diện, đánh giá và phân t ch rủi ro.
Kênh bán hàng trực tiếp là kênh có số lƣợng nhân sự bán hàng đông nhất trong các kênh phân phối bán hàng của Viettel. Đây là kênh bán hàng chủ lực của Viettel Bình Định, lực lƣợng nhân viên bán hàng đƣợc bố trí có mặt khắp các khu vực nên độ phủ bán hàng rất lớn khó có kênh nào c đƣợc. Với lợi thế của kênh hầu hết nhân sự đều là ngƣời địa phƣơng nên rất thuận lợi trong việc tiếp cận, truyền thông giới thiệu sản phẩm cũng nhƣ hoạt động chăm s c khách hàng. Do đ việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB kênh bán hàng trực tiếp sẽ giúp cho kênh đạt đƣợc các mục tiêu chung về kinh doanh nhƣ doanh thu, lợi nhuận, thị phần.
Lực lƣợng lao động đông, đa dạng vừa là thế mạnh nhƣng đồng thời cũng là điểm yếu của kênh. NQ kh khăn hơn trong công tác điều hành bán hàng; truyền thông nghiệp vụ, chính sách, quy tắc ứng xử; công tác quản lý tiền hàng, tồn kho; kiểm tra hiệu suất bán hàng,... do nhân viên bán hàng không làm việc tập trung, hoạt động rải rác tại các địa bàn. Một hệ thống KSNB tốt sẽ giúp NQL có thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá và giám sát mọi hoạt động của kênh để có những chiến lƣợc, điều chỉnh phù hợp.
Với ch nh sách lƣơng dành riêng cho đối tƣợng cộng tác viên đƣợc áp dụng tại kênh bán hàng trực tiếp theo hƣớng bán bao nhiêu hƣởng bấy nhiêu. Thu nhập phụ thuộc vào kết quả thu cƣớc và kết quả bán hàng của nhân viên. Với mục tiêu tăng thu nhập cho đối tƣợng này cũng đồng thời mong muốn kiểm soát tốt, giảm thiểu các sai sót, thất thoát, gian lận trong công tác bán hàng thu cƣớc thì việc hoàn thiện một hệ thống KSNB tốt sẽ giúp nhân viên
77
tự giác thực hiện nghiêm túc đúng quy định, có ý thức trách nhiệm trong hành động của mình và gắn bó lâu dài với DN.
Đồng thời, việc xây dựng hệ thống KSNB vững mạnh giúp xây dựng hình ảnh kênh bán hàng trực tiếp, tăng cƣờng uy t n đến khách hàng, đẩy mạnh phát triển kinh doanh của Viettel Bình Định nói riêng và Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân Đội nói chung.
3.1.3 Nâng cao tính đ ng tin cậy của báo cáo tài chính
Việc hoàn thiện hệ thống KSNB còn nhằm mục tiêu kế tiếp là nâng cao t nh đáng tin cậy của thông tin trình bày trên báo cáo tài ch nh. Điều này có nghĩa là cần hệ thống chứng từ sổ sách đầy đủ, phản ánh đúng bản chất các nghiệp vụ kinh tế cũng nhƣ tuân thủ các nguyên tắc và yêu cầu kế toán.
3.1.4 Xét đến mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí
Trong quá trình hoạt động DN gặp không ít rủi ro chủ quan và khách quan ảnh hƣởng đến kết quả các mục tiêu đề ra. Bất cứ một thủ tục kiểm soát nào khi muốn thiết lập đều phải xem xét mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí. Phải đảm bảo lợi ch đem lại từ sự hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát phải lớn hơn chi ph để duy trì thủ tục kiểm soát đ . Mục tiêu của DN là muốn đạt đƣợc hiệu quả mong muốn với chi phí bỏ ra thấp nhất.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI VIETTEL BÌNH ĐỊNH KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI VIETTEL BÌNH ĐỊNH
Trong xu thế hội nhập kinh tế ngày nay, cạnh tranh và rủi ro ngày càng gia tăng ảnh hƣởng lớn đến khả năng đạt đƣợc các mục tiêu của nhà quản lý. Đối với các nhà quản lý, việc xây dựng và áp dụng kiểm soát nội bộ c hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng. Trên cơ sở nghiên cứu về mối quan hệ giữa KSNB với hiệu quả hoạt động của DN, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm tăng cƣờng hiệu quả hoạt động của kiểm soát nội bộ, giúp DN giảm thiểu rủi ro, đạt đƣợc các mục tiêu hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh.
78
3.2.1 Hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát
Môi trƣờng kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi ngƣời trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống KSNB. Môi trƣờng kiểm soát ảnh hƣởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu đƣợc thiết lập, đến các bộ phận còn lại của hệ thống KSNB. Để c đƣợc môi trƣờng kiểm soát tốt thì trƣớc hết nhà quản lý phải ý thức về tầm quan trọng của việc kiểm soát, quan tâm đến việc xây dựng và ban hành các ch nh sách, quy định để các thành viên cùng thực hiện và đồng thời tổ chức huấn luyện nâng cao ý thức về việc kiểm soát cho toàn nhân viên kênh bán hàng trực tiếp. Theo kết quả khảo sát ở chƣơng 2 thì Viettel Bình Định đã xây dựng đƣợc văn h a riêng cho kênh bán hàng trực tiếp nói riêng cũng nhƣ Viettel Bình Định n i chung: ban hành các văn bản cụ thể quy định về đạo đức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn, nhà quản lý làm gƣơng tốt cho các nhân viên,...
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đạt đƣợc thì hệ thống KSNB kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định vẫn còn một số tồn tại nhƣ: chƣa giám sát định kỳ về việc thực hiện nghiêm túc tính chính trực và yêu cầu về đạo đức, các chính sách nhằm giảm thiểu áp lực, phân công công việc theo đúng chuyên môn đào tạo, vai trò của bộ phận KSNB chƣa thực hiện tốt, ban lãnh đạo Viettel Bình Định không thƣờng xuyên tiếp xúc trao đổi với nhân viên,...
Qua việc tìm hiểu thực trạng hệ thống KSNB tại kênh bán hàng trực tiếp ở Chƣơng 2, tác giả có một số đề xuất nhƣ sau với mong muốn hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát tốt hơn:
- Đối với một đơn vị kinh doanh thì NQL chú trọng đến kết quả kinh doanh, trong khi thu nhập nhân viên bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp lại dựa hoàn toàn trên kết quả bán hàng, thu cƣớc nên không chỉ riêng NQL mà bản thân nhân viên cũng t quan tâm đến việc thực hiện các quy tắc ứng xử.
79
Hiện nay hàng tháng Tổng công ty có tổ chức thi nghiệp vụ dành cho kênh bán hàng trực tiếp, tuy nhiên nội dung thi chỉ tập trung 40 câu hỏi kiểm tra kiến thức về sản phẩm, nghiệp vụ, khuyến mãi, chính sách hoa hồng bán hàng tại kênh. Mặt khác, tại Viettel Bình Định có một đội cộng tác viên chuyên thực hiện gọi điện (đội happycall) để triển khai các chƣơng trình của chi nhánh nhƣ tƣ vấn bán hàng qua điện thoại, chăm s c khách hàng, kiểm tra nghiệp vụ của nhân viên các kênh,....
Đề xuất bổ sung thêm khoảng 10 câu hỏi, tình huống liên quan đến quy tắc ứng xử vào đề thi nghiệp vụ và kiểm tra nghiệp vụ qua điện thoại để thông qua đó nhân viên nắm rõ và có ý thức hơn trong việc thực hiện quy tắc ứng xử.
- Khi ra các quyết định liên quan đến xử lý chế tài đối với các trƣờng vi phạm liên quan đến ngƣời quen, ngƣời có mối quan hệ thì NQ chƣa dứt khoát, châm chƣớc khiến nhân viên trong tổ chức không nể phục, dễ gây nguy cơ mất đoàn kết nội bộ. Vì vậy NQL phải làm gƣơng trong việc ra quyết định chế tài, áp dụng đúng chế tài đã xây dựng, công tƣ phân minh thì mới điều hành đƣợc nhân viên, đƣợc nhân viên tôn trọng và bản thân nhân viên cũng nghiêm túc thực hiện, giảm thiểu đƣợc sai phạm.
- Tăng thêm các chế độ phúc lợi cho nhân viên thuộc kênh nhƣ tổ chức chuyến dã ngoại họp mặt tổng kết theo quý nhằm tạo sự gần gũi, tăng tính kết nối trong nội bộ kênh; tăng thêm số lƣợng nhân viên bán hàng mỗi huyện đƣợc tham gia chuyến du lịch hè; kiến tạo môi trƣờng văn phòng tại các Viettel huyện thân thiện với môi trƣờng, nhiều cây xanh để tạo không gian trong xanh khi nhân viên bán hàng đến liên hệ cảm thấy thoải mái, bớt ngột ngạt thay vì phòng làm việc chỉ toàn máy móc, giấy tờ.
- Đối với các vị trí quản lý tại Viettel huyện Ban Giám đốc nên cho thi tuyển công khai, xem xét địa điểm nơi cƣ ngụ với vị trí làm việc để bổ
80
nhiệm ch nh xác, công minh thay vì Ban Giám đốc tự cân nhắc. Nhƣ vậy vừa giúp nhân viên tự tin bản thân, phát huy đƣợc hết năng lực; tạo sự khách quan trong công việc; nhân viên mới tâm phục chuyên tâm làm việc, không đố kỵ.
- Ban Giám đốc chi nhánh cần tăng thêm quyền hạn, vai trò cho bộ phận kiểm soát nội bộ; yêu cầu thƣờng xuyên kiểm tra chứ không phải khi có đoàn công tác từ tập đoàn, tổng công ty về mới tiến hành kiểm tra. Một trong những nguyên nhân dẫn đến hệ thống KSNB tại đơn vị kém là do nhận thức của NQL về hệ thống KSNB không đầy đủ, chƣa thấy hết vai trò của hệ thống này trong quản lý, nên chƣa tìm ra các khiếm khuyết của hệ thống, chƣa c biện pháp chỉ đạo kiên quyết để khắc phục các thiếu sót, tồn tại. Vì vậy, để nâng cao tính hữu hiệu cũng nhƣ hiệu lực của hệ thống KSNB thì trƣớc hết phải nâng cao nhận thức, quan điểm của NQL tại đơn vị về mục tiêu, vai trò và các yếu tố cấu thành. Nâng cao nhận thức lãnh đạo công ty về hệ thống KSNB sẽ có tác dụng làm thay đổi cơ chế quản lý, kiểm soát theo chiều hƣớng tích cực.
- Ban giám đốc cần thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng, tăng cƣờng tham gia bán hàng cùng nhân viên vừa nắm bắt tâm tƣ của nhân viên cũng nhƣ c các quyết định chính xác, phù hợp thực tiễn bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp
- Chi nhánh đề xuất lên tổng công ty thay đổi mô hình tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tránh vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phải có nhân viên thủ kho, nhân viên tài chính riêng. Qua tìm hiểu thực trạng tại kênh, tác giả đề xuất mô hình tổ chức nhƣ sau:
81
Hình 3. Mô hình cơ cấu tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tác giả đề nghị
Ghi chú: Chỉ đạo trực tiếp Hỗ trợ, tham mƣu
Mô hình đề xuất bổ sung thêm nhân sự nhân viên hỗ trợ bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện với mục đ ch tách chức năng kiểm soát tài chính, hàng hóa của Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện nhằm giúp cho hoạt động của hệ thống khách quan, giảm nguy cơ thất thoát, sai s t. Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện chỉ tập trung vào vai trò điều hành hoạt động bán hàng, thu cƣớc tại kênh để đạt kết quả tốt nhất. Với mô hình này sẽ giúp cho hoạt động kênh bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện thông suốt hơn, nhân viên c sự hỗ trợ nhanh chóng, kịp thời hơn.
- Mở rộng thêm hình thức đào tạo nghiệp vụ tự học qua hệ thống trực tuyến e-learning cho đối tƣợng nhân viên bán hàng kênh bán hàng trực tiếp giống nhƣ đang đƣợc áp dụng tại các đối tƣợng khác trong Tổng công ty.
3.2.2. Hoàn thiện đ nh gi rủi ro
Giám đốc Viettel Bình Định
Giám đốc bán hàng trực tiếp
Nhân viên bán hàng trực tiếp Giám đốc Viettel huyện
kiêm Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện Nhân viên hỗ trợ bán hàng trực tiếp Khối hỗ trợ dùng chung
82
Đối với tất cả doanh nghiệp, bất kể quy mô hay ngành nghề kinh doanh đều gặp phải rủi ro. Rủi ro là điều khó tránh khỏi, ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của đơn vị. Nhà quản lý phải đƣa ra quyết định một cách thận trọng, lựa chọn quyết định có mức độ rủi ro có thể chấp nhận đƣợc và cố gắng duy trì ở mức độ đ .
Viettel Bình Định cần gấp rút xây dựng quy trình đánh giá và đối phó rủi ro cho kênh bán hàng trực tiếp và cho toàn phạm vi Viettel Bình Định (bao gồm các rủi ro có thể xảy ra, dấu hiệu và cách nhận diện rủi ro, các biện pháp đối phó rủi ro) để đơn vị đi vào hoạt động có hiệu quả hơn, có sự kiểm soát của các bộ phận chức năng để hoạt động tốt hơn và dần đi vào khuôn khổ chung.
Viettel Bình Định cần đẩy mạnh công tác nhận diện các rủi ro ảnh hƣởng đến hoạt động của kênh. Khi thực hiện mục tiêu, NQL cần tổ chức họp và bàn với các nhân sự chủ chốt để đƣa ra những rủi ro mà kênh bán hàng trực tiếp có thể gặp phải. Những rủi ro này có thể là do các yếu tố bên trong và bên ngoài cụ thể nhƣ sau:
- Các yếu tố bên trong:
+ Rủi ro từ sự thiếu đoàn kết nội bộ: thƣờng xảy ra khi có mâu thuẫn về quan điểm và lợi ích của các cá nhân, dễ dẫn đến tình trạng bao che ngƣời này, vùi đạp ngƣời khác làm mất đi sức mạnh tập thể. + Rủi ro từ sự thông đồng của cá nhân, bao che gian lận để tƣ lợi cá nhân
+ Rủi ro về hạn chế năng lực làm việc của nhân viên làm giảm hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ, tạo kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng, gây mất đoàn kết nội bộ.
+ Rủi ro về chính sách nhân sự không tốt khiến nhiều nhân viên có năng lực nghỉ việc,...
83 - Các yếu tố bên ngoài
+ Rủi ro do biến động kinh tế, chính trị, thay đổi của pháp luật, ch nh sách ngƣời tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh,...
+ Rủi ro do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, rủi ro từ các đối tác,...
- Sau khi nhận diện các yếu tố rủi ro, cần xây dựng quy trình đánh giá và đối phó rủi ro cho từng bộ phận và phạm vi toàn kênh. Quy trình đánh giá và đối phó rủi ro có thể bao gồm các bƣớc sau:
+ Phân tích mục tiêu (mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể)
+ Nhận diện các yếu tố ảnh hƣởng tới mục tiêu của đơn vị: liên tục cập nhật tình hình kinh tế, chính trị, xã hội để xem có sự thay đổi nào ảnh hƣởng đến mục tiêu hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp,...
+ Phân tích rủi ro: xem xét các khả năng xảy ra và mức độ ảnh hƣởng của rủi ro
+ Lựa chọn biện pháp đối phó rủi ro: cân nhắc giữa lợi ích và chi phí, tính khả thi của các biện pháp,...
+ Xây dựng các biện pháp khắc phục đối với các rủi ro đã xảy ra + Giám sát và kiểm soát rủi ro: giám sát các rủi ro đã phát hiện,