7. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1 Kiến nghị với Ban gi m đốc Tổng công ty
- Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại kênh bán hàng trực tiếp là một trong những biện pháp rất quan trọng vì giúp ngăn ngừa, phát hiện các sai phạm và yếu kém, giảm thiểu tổn thất, nâng cao hiệu quả nhằm giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu. Để có thể làm tốt vai trò của nhà lãnh đạo thì bên cạnh những chính sách hợp lý và đúng đắn mang lại lợi ích cho Công ty thì những rủi ro tiềm tàng từ chính những nhà quản lý này cũng là một rủi ro lớn ảnh hƣởng đến Công ty. Để làm đƣợc điều này, các nhà lãnh đạo Công ty cần phải thấy nhiệm vụ nghiên cứu xây dựng hoàn thiện hệ thống KSNB hữu hiệu cho Công ty là trách nhiệm phải quyết tâm thực hiện trong việc quản lý và điều hành công ty.
- Tổng công ty duy trì đội ngũ happycall kiểm tra nghiệp vụ từ Trung tâm chăm s c khách hàng (hiện nay do tinh gọn mô hình nên đã bỏ việc kiểm tra nghiệp vụ nhân viên qua điện thoại); đề nghị bổ sung thêm các câu hỏi liên quan đến quy tắc ứng xử.
- Trên trang truyền thông nội bộ của Viettel nhƣ nhipsongVietteltelecom, Viettel family nên có thêm chuyên mục các trƣờng hợp vi phạm quy tắc ứng xử, bị khiếu nại để nhân viên đọc rút kinh nghiệm.
- Đề xuất Tập đoàn tuyển dụng chính thức đối với các nhân viên bán hàng kênh bán hàng trực tiếp có kết quả hoàn thành xuất sắc, không vi phạm quy tắc ứng xử để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, gắn bó lâu dài với Viettel.
- Đề xuất Tổng công ty mở kết nối hình thức học trực tuyến thông qua Smartphone cho đối tƣợng nhân viên bán hàng kênh bán trực tiếp.
87
3.3.2 Kiến nghị với Ban Gi m đốc Viettel Bình Định
- Đề xuất với cấp Tổng công ty điều chỉnh cơ cấu tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tại tuyến huyện nhằm bổ sung nhân sự hỗ trợ tài chính, hàng hóa vừa đảm bảo hoạt động hiệu quả, vừa mang tính khách quan, không vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm.
- Ban hành văn bản và phổ biến đến toàn thể nhân viên nhân viên kênh về những quy định kiểm soát phải chấp hành. Bên cạnh đ , qua từng giai đoạn phát triển của kênh bán hàng trực tiếp cần nghiên cứu và chỉnh sửa sao cho phù hợp với mô hình hoạt động.
- Ban lãnh đạo đơn vị phải tích cực học tập, trang bị kiến thức về KSNB và kiến thức về quản lý tài ch nh cũng nhƣ tổ chức đào tạo cho nhân viên những kiến thức và mục đ ch của kiểm soát để có thể thực hiện công việc của họ trong quy trình kiểm soát.
3.3.3 Kiến nghị với Đội trƣởng bán hàng trực tiếp huyện
- Thƣờng xuyên sâu sát, kiểm tra định kỳ, đột xuất nhân viên bán hàng để hỗ trợ, kiểm soát rủi ro thất thoát.
3.3.4 Kiến nghị với c c đối tƣợng có liên quan
3.3.4.1 Kiến nghị Ban kế hoạch tổng hợp chi nhánh
- Ban kế hoạch tổng hợp cần ban hành các văn bản quy định rõ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi lĩnh vực của nhân viên để toàn thể nhân viên làm việc đúng theo chuẩn mực quy định của Công ty.
- Bên cạnh đ , ở khâu tuyển dụng nhân sự đầu vào phải có sự công bằng và liêm minh, không cả nể, ƣu tiên con em quen biết mà làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng tuyển dụng.
3.3.3.2 Kiến nghị Ban tài chính chi nhánh
- Phối hợp với Đội trƣởng bán hàng trực tiếp tại Viettel huyện có liên quan lập kế hoạch đối chiếu kiểm tra công nợ hàng hóa, rà soát chứng từ, sổ
88
sách kế toán và thực tế phát sinh nhằm ngăn ngừa và phát hiện kịp thời sai sót và gian lận có thể xảy ra
- Đề xuất trang bị camera tại kho bán hàng trực tiếp vừa để bảo đảm an ninh, vừa để phục vụ cho việc giám sát kiểm tra tồn kho cá nhân nhân viên bán hàng tại Viettel huyện.
- Đề xuất bộ phận công nghệ thông tin thuộc trung tâm phần mềm Viettel cải tiến, khắc phục các lỗi bất cập của hệ thống kiểm tra kho hàng hóa cuối tháng.
89
ẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Thông qua kết quả khảo sát thực trạng KSNB kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định, tác giả đã đƣa ra quan điểm hoàn thiện và đề xuất một số giải pháp cụ thể phù hợp với đặc điểm kinh doanh của kênh bán hàng cũng nhƣ của Viettel Bình Định.
Trong điều kiện kinh tế thế giới cũng nhƣ kinh tế Việt Nam có nhiều biến động, các DN phải đối mặt với nhiều thách thức và rủi ro. Rất nhiều DN đã phải phá sản, sáp nhập hoặc thu hẹp quy mô hoạt động. Viettel Bình Định hoạt động trong lĩnh vực viễn thông cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh. Một trong những giải pháp quan trọng có thể giúp Viettel Bình Định tồn tại và phát triển với việc đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra là xây dựng và vận hành một hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả. Điều này sẽ giúp ngăn chặn các sai phạm, rủi ro, gian lận có thể xảy ra, từ đ đƣa ra những giải pháp kịp thời.
Với mong muốn, Viettel Bình Định ngày càng phát triển và đạt đƣợc mục tiêu đề ra, tác giả hy vọng rằng những giải pháp đã đƣa ra sẽ giúp nhà lãnh đạo giảm thiểu đƣợc những rủi ro trong kinh doanh, nâng cao đƣợc năng suất lao động của nhân viên, quản lý tốt nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.
90
KẾT LUẬN CHUNG
Viettel đƣợc biết đến là một trong những DN có kênh phân phối đa dạng, rộng rãi khắp các phân khúc thị trƣờng. Kênh bán hàng trực tiếp hay còn có thể gọi kênh nhân viên địa bàn hoặc kênh cộng tác viên là một trong các kênh bán hàng chủ lực của Viettel. Trong các kênh bán hàng của Viettel thì đây là kênh bán hàng rất hiệu quả, đem lại hiệu quả lớn về doanh thu và cả truyền thông nhƣng cũng là kênh bán hàng phức tạp nhất, khó quản lý nhất.
Qua tìm hiểu, khảo sát và đánh giá hệ thống KSNB kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định thông qua các yếu tố môi trƣờng kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và giám sát cho thấy kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định đã tạo đƣợc môi trƣờng kiểm soát khá tốt, đảm bảo thực hiện cho các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông đƣợc thông suốt và đa số chu trình đƣợc tuân thủ theo đúng quy định giúp đạt đƣợc mục tiêu mà kênh bán hàng trực tiếp cũng nhƣ chi nhánh Viettel Bình Định đặt ra. Tuy nhiên, do là đơn vị kinh doanh nên áp lực về chỉ tiêu doanh thu rất lớn, cũng nhƣ mô hình tổ chức tinh giản khá nhiều bộ phận hỗ trợ tuyến huyện nên vẫn còn một số hạn chế trong hoạt động cũng nhƣ một số chu trình, đặc biệt là tại tuyến huyện.
Do còn hạn chế về thời gian và quy mô quan sát đánh giá nên những giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định chắc chắn không tránh khỏi những thiếu s t. Do đ , k nh mong đƣợc sự quan tâm, giúp đỡ và góp ý của Thầy hƣớng dẫn cũng nhƣ các Thầy, Cô trong hội đồng bảo vệ để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!.
91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Báo cáo COSO năm 1992 của Ủy Ban COSO. [2]. Báo cáo COSO năm 2013 của Ủy Ban COSO. [3]. Chuẩn mực kiểm toán (ISA)
[4]. TS. Lê Thị Thanh Mỹ (2019), Bài giảng môn học Kiểm soát nội bộ, Trƣờng Đại học Quy Nhơn.
[5]. Hoàng Vũ Tĩnh (2011), Hoàn thiện việc áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm tăng cường quản lý hàng tồn kho tại Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. [6]. Hoàng Ngọc Quang (2012), Hoàn thiện kênh phân phối tại Chi nhánh
Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội, luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
[7]. Ngô Thanh Vũ (2012), Hoàn thiện Marketing Mix tại Chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội, luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
[8]. Nguyễn Hồng Quang (2012), Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ D-com 3G tại Chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội, luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
[9]. Nguyễn Thị Bích Trâm (2013), Tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty Cổ phần Petec Bình Định, luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
[10]. Lữ Thị Thanh Thúy (2013), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính tại Công ty Cổ phần FPT, luận văn thạc sĩ, Trƣờng đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
[11]. Đặng Thị Thu Hoài (2018), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty cổ phần dinh dưỡng nông nghiệp quốc tế (ANCO), luận văn thạc
92 sĩ, Trƣờng đại học Lạc Hồng.
[12]. Thạch Cảnh Thống (2019), Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng và thanh toán tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi, luận văn thạc sĩ, Trƣờng đại học Đà Nẵng.
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN CÔNG TY
BẢNG KHẢO SÁT VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI VIETTEL BÌNH ĐỊNH
Để hoàn thiện luận văn thạc sĩ kế toán, đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định”, rất mong đƣợc sự giúp đỡ của quý anh (chị).
I. Thông tin chung đối tƣợng đƣợc khảo sát
Chức danh: ……… Đơn vị công tác: ………
II. Nội dung câu hỏi
STT CÂU HỎI (1): Hoàn toàn không đồng ý (2): Không đồng ý (3): Không ý kiến (4): Đồng ý (5): Hoàn toàn đồng ý M I TRƢỜNG IỂM SO T Tính chính trực và gi trị đạo đức 1
Viettel Bình Định c ban hành quy tắc ứng xử với khách hàng và yêu cầu về đạo đức đối với kênh bán hàng trực tiếp
79.2% 20.8%
2
Viettel Bình Định c truyền đạt và hƣớng dẫn cụ thể quy tắc ứng xử, phân biệt hành vi nào là hành vi đúng luật, hành vi nào vi phạm luật đối với kênh bán hàng trực tiếp
71.7% 28.3%
3
Ban Giám đốc c thƣờng xuyên kiểm tra các Viettel huyện việc thực hiện nghiêm túc quy tắc ứng xử và yêu cầu về đạo đức tại kênh bán hàng trực tiếp
STT CÂU HỎI (1): Hoàn toàn không đồng ý (2): Không đồng ý (3): Không ý kiến (4): Đồng ý (5): Hoàn toàn đồng ý 4
Tại Viettel Bình Định, việc nhấn mạnh đến tầm quan trọng của quy tắc ứng xử và yêu cầu về đạo đức đƣợc trao đổi trong công việc thƣờng ngày của kênh bán hàng trực tiếp
11.3% 52.8% 35.8%
5
Viettel Bình Định c ban hành các quy định về việc xử phạt bằng văn bản khi c xảy ra các vi phạm liên quan đến t nh ch nh trực và đạo đức tại kênh bán hàng trực tiếp
9.4% 32.1% 58.5%
6
Nhà quản lý kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định c thực hiện gƣơng mẫu việc thực thi t nh ch nh trực và giá trị đạo đức
71.7% 28.3%
7
Viettel Bình Định thực hiện các ch nh sách nhằm giảm thiểu áp lực để nhân viên kênh bán hàng trực tiếp giảm thiểu các hành vi sai phạm
9.4% 22.6% 7.5% 41.5% 18.9%
Cam kết về năng lực của nhân viên
8
Viettel Bình Định sử dụng bảng mô tả công việc yêu cầu rõ kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng vị tr cụ thể tại kênh bán hàng trực tiếp
7.5% 75.5% 17.0%
9
Viettel Bình Định dựa vào kết quả công việc, bảng chấm công, kỹ năng, hành vi trong bảng đánh giá của cá nhân tự đánh giá và của phòng ban để đánh giá năng lực của nhân viên kênh bán hàng trực tiếp
84.9% 15.1%
10
Viettel Bình Định c xây dựng các quy định và biện pháp đối với những viên không đủ chuyên môn, năng lực làm việc tại kênh bán hàng trực tiếp
15.1% 32.1% 52.8%
STT CÂU HỎI (1): Hoàn toàn không đồng ý (2): Không đồng ý (3): Không ý kiến (4): Đồng ý (5): Hoàn toàn đồng ý Bình Định đƣợc phân công công việc theo
đúng chuyên môn đào tạo
Ban Gi m đốc và Ban kiểm so t
12
Tại Viettel Bình Định c thành lập bộ phận kiểm soát các hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp
13.2% 66.0% 20.8%
13
Ban Giám đốc c đánh giá việc thực hiện các trách nhiệm kiểm soát nội bộ, bao gồm cả việc tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và thẩm quyền tại kênh bán hàng trực tiếp
22.6% 30.2% 47.2%
14
Ban Giám đốc c đƣợc nhân viên cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời để giúp cho việc giám sát các mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh, tình hình tài ch nh, kết quả hoạt động của kênh bán hàng trực tiếp tại Viettel Bình Định
47.2% 39.6% 13.2%
Triết lý quản lý và phong c ch điều hành
của nhà lãnh đạo
15
Ban Giám đốc và các quản lý kênh bán hàng trực tiếp luôn thận trọng trong các quyết định kinh doanh
79.2% 20.8%
16
Ban Giám đốc thƣờng xuyên tổ chức cuộc họp, thảo luận với với các quản lý cấp dƣới của kênh bán hàng trực tiếp
11.3% 56.6% 32.1%
17
Ban Giám đốc thƣờng xuyên tiếp xúc trao đổi công việc với nhân viên bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp
64.2% 15.1% 20.8%
18 Nhân sự ở vị tr lãnh đạo kênh bán hàng trực
tiếp thƣờng xuyên luân chuyển 15.1% 49.1% 35.8%
19 Anh (chị) c chịu sức ép từ lãnh đạo cấp trên
STT CÂU HỎI (1): Hoàn toàn không đồng ý (2): Không đồng ý (3): Không ý kiến (4): Đồng ý (5): Hoàn toàn đồng ý Cơ cấu tổ chức 20
Cơ cấu tổ chứcViettel Bình Định hiện nay phù hợp với quy mô và đặc điểm kinh doanh của kênh bán hàng trực tiếp
9.4% 28.3% 52.8% 9.4%
21
Viettel c sơ đồ tổ chức, trong đ phân định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng ban rõ ràng và đƣợc cập nhật điều chỉnh mỗi khi c sự thay đổi nhân sự
18.9% 64.2% 17.0%
22 Anh (chị) c biết cấp bậc mình cần báo cáo 90.6% 9.4%
Phân chia quyền hạn và tr ch nhiệm
23
Viettel Bình Định ban hành văn bản phân chia quyền hạn rõ ràng giữa các phòng ban, bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau
73.6% 26.4%
24
Khi thay đổi về nhân sự kênh bán hàng trực tiếp, sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm đƣợc Viettel Bình Định cập nhật bằng văn bản
58.5% 41.5%
25
Viettel Bình Định phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân và phòng ban phù hợp với năng lực của họ
26.4% 20.8% 47.2% 5.7%
26 Nguyên tắc ủy quyền trong Viettel Bình
Định đƣợc thực hiện nghiêm ngặt 7.5% 37.7% 54.7%
Chính s ch nhân sự
27
Viettel Bình Định c thiết lập quy trình tuyển dụng nhân viên và luôn áp dụng một cách công khai rõ ràng tại kênh bán hàng trực tiếp
7.5% 84.9% 7.5%
28
Viettel Bình Định c xây dựng quy chế khen thƣởng và kỷ luật rõ ràng tại kênh bán hàng trực tiếp
STT CÂU HỎI (1): Hoàn toàn không đồng ý (2): Không đồng ý (3): Không ý kiến (4): Đồng ý (5): Hoàn toàn đồng ý 29 Viettel Bình Định c thƣờng xuyên tổ chức các chƣơng trình đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và phổ biến ch nh sách, chƣơng trình bán hàng mới cho kênh bán hàng trực tiếp trƣớc khi triển khai
7.5% 15.1% 43.4% 34.0%
30
Định kỳ Viettel Bình Định c tổ chức họp tổng kết, đánh giá, xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân kênh bán hàng trực tiếp
77.4% 22.6%
31
Nhân viên thuộc kênh bán hàng trực tiếp không hoàn thành nhiệm vụ, không đủ năng lực bị sa thải hoặc điều chuyển sang vị tr khác
9.4% 17.0% 49.1% 24.5%
X c định mục tiêu
32