7. Kết cấu của đề tài
3.3.3. Xác định trọng số cho các thước đo
Ở mục 3.2, tác giả đã xây dựng các thước đo để đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu trong bốn phương diện của bảng điểm cân bằng. Tổng trọng số của các thước đo là 100%. Trọng số cho từng thước đo được xác định dựa vào mức độ ảnh hưởng của thước đo đó đến chiến lược phát triển tổng thể của Doanh nghiệp. Tác giả đã xác định trọng số cho các thước đo thông qua Bảng câu hỏi thăm dò ý kiến Ban lãnh đạo Doanh nghiệp được trình bày ở (Phụ lục số 09). Kết quả thăm dò cho thấy Ban lãnh đạo Doanh nghiệp cho rằng Doanh nghiệp cần tập trung hơn nữa vào các yếu tố phi tài chính. Cụ thể, trọng số phân bổ cho từng phương diện như sau: phương diện tài chính (30%), phương diện khách hàng (30%), phương diện quy trình hoạt động nội bộ (20%), phương diện đào tạo và phát triển (20%). Phương diện tài chính trọng số phân bổ cho 3 chỉ tiêu trong mục tiêu tăng trưởng doanh thu lần lượt là: 13%, 9%, 8%. Phương diện Khách hàng trọng số phân bổ cho 4 mục tiêu trong phương diện khách hàng lần lượt là: 8%, 10%, 6%, 6%. Phương diện quy trình nội bộ trọng số phân bổ cho 2 mục tiêu trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ lần lượt là: 11%, 9%. Phương diện đào tạo và phát triển trọng số phân bổ cho 4 mục tiêu trong phương diện đào tạo và phát triển lần lượt là: 7%, 5%, 5%, 3%.
3.3.4. Đánh giá kết quả triển khai chiến lược
Dữ liệu liên quan đến các chỉ tiêu đo lường sẽ được thu thập sau từng thời kỳ nhất định, sau đó sẽ tiến hành so sánh giữa kết quả thực tế so với kế hoạch đề ra, từ đó đưa ra những đánh giá về mức độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp khắc phục. Cụ thể, vào cuối mỗi năm, Ban lãnh đạo Doanh nghiệp cần tổ chức một buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động trước toàn thể cán bộ nhân viên để thấy được những bước tiến của Doanh nghiệp trên con đường thực thi chiến
lược phát triển, chỉ ra được những mục tiêu đã đạt được và chưa đạt được, đồng thời tuyên dương khen thưởng các cá nhân, bộ phận có đóng góp tích cực cũng như đề xuất những giải pháp khắc phục những điểm yếu để có thể thực hiện tốt hơn vào năm sau.
Để triển khai thành công bảng cân bằng điểm yêu cầu doanh nghiệp phải có chiến lược rõ ràng và có đủ năng lực để quản lý các chiến lược đã vạch ra. Bên cạnh đó, ngoài yêu cầu về chiến lược và hệ thống công cụ triển khai bảng điểm cân bằng thì còn yêu cầu về đội ngũ nhân viên đủ năng lực vận hành hệ thống, với lãnh đạo Doanh nghiệp phải quyết tâm, sáng suốt và nhất quán, quản lý cấp trung phải am hiểu và cam kết.
Ban lãnh đạo Lộc Thành hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm:
-Phải có sự hiểu biết, kiến thức về bảng cân bằng điểm và lợi ích của nó từ đó nhà lãnh đạo mới có sự cam kết đến cùng.
-Phải xác định được tầm nhìn, chiến lược và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phù hợp với tình hình và năng lực hiện thời của doanh nghiệp
-Hợp tác với chuyên gia tư vấn để có tiếng nói chung khi làm việc, tránh việc không nhất quán dẫn đến thất bại trong công tác triển khai
-Trao đổi thường xuyên với Ban quản lý triển khai bảng cân bằng điểm của Doanh nghiệp, luôn trong trạng thái tập trung cao độ giám sát, chỉ đạo, điều chỉnh các hoạt động trong quá trình triển khai bảng cân bằng điểm.
-Ban lãnh đạo Doanh nghiệp phải quyết đoán trong việc thống nhất các quan điểm khi ra quyết định, tạo sự đồng thuận và thống nhất giữa cấp Ban lãnh đạo, quản lý cấp trung và Ban quản lý triển khai bảng điểm.
-Ban lãnh đạo phải chịu trách nhiệm phê duyệt các kết quả, đánh giá các bảng điểm của bộ phận, phòng ban, việc đánh giá phải được thực hiện định kỳ.
- Ban lãnh đạo phải luôn chú trọng và quan tâm đến công tác truyền thông và làm công tác tư tưởng cho các cấp liên quan đến công tác triển khai bảng điểm cân bằng, từ đó truyền thông đến tất cả nhân viên trong hệ thống hiểu rõ được mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp và xác định được ảnh hưởng từ hành động của mỗi cá nhân có tác động như thế nào đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đội ngũ quản lý cấp trung của Lộc Thành hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm:
- Hợp tác chủ động trong công tác truyền thông triển khai đến các bộ phận, dịch vụ mình quản lý trực tiếp.
-Tham gia công tác thiết lập mục tiêu, thước đo cho các chiến lược cụ thể của phòng ban, dịch vụ mình quản lý.
-Chịu trách nhiệm giám sát, quản lý trực tiếp để theo dõi các chiến lược được truyền đạt có thực sự hiệu quả để có các thay đổi kịp thời, khắc phục những điểm chưa phù hợp với thực trạng phòng ban cụ thể.
- Chịu trách nhiệm cung cấp thông tin liên quan đến bộ phận, dịch vụ mình quản lý.
Tổ tư vấn và Ban quản lý triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm của Lộc Thành có trách nhiệm:
- Lựa chọn phương pháp, hướng dẫn phương pháp và dẫn dắt quá trình triển khai bảng cân bằng điểm.
- Chiến lược áp dụng triển khai hiệu quả
- Hỗ trợ thông tin, phản biện ý tưởng trong quá trình triển khai bảng cân bằng điểm.
- Chuẩn bị, cung cấp các tài liệu liên quan đến việc triển khai bảng cân bằng điểm.
- Phải có kỹ năng tư vấn, thuyết phục, tháo gỡ các khúc mắc tâm lý, thúc đẩy việc ra quyết định.
Kế hoạch triển khai bảng cân bằng điểm tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành
Nhìn chung, công tác triển khai bảng cân bằng điểm tại một doanh nghiệp chủ yếu gồm các nội dung sau:
- Làm rõ tầm nhìn và chiến lược - Truyền đạt và kết nối
- Lên kế hoạch và thiết lập mục tiêu - Học tập và phản hồi chiến lược
Kế hoạch triển khai bảng cân bằng điểm tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành với các nội dung nêu trên và phạm vi áp dụng là cho toàn bộ phòng ban thuộc hệ thống Doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Dựa trên cơ sở lý luận về vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp ở chương 1, và qua những hạn chế nhận thấy được từ phương pháp đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Doanh nghiệp như đã phân tích ở chương 2, tác giả đã tiến hành vận dụng bảng điểm cân bằng để hoàn thiện công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Doanh nghiệp. Cụ thể, ở chương 3 này, tác giả đã tiến hành xác định các thước đo tương ứng với từng mục tiêu đã được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển tổng thể của Doanh nghiệp, cũng như xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cho từng mục tiêu trong 4 phương diện của bảng điểm cân bằng: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động nội bộ, và phương diện đào tạo và phát triển. Tiếp theo, tác giả đã xây dựng Bản đồ chiến lược để thấy được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong 4 phương diện và xác định trọng số cho các thước đo dựa trên ý kiến của Ban lãnh đạo Doanh nghiệp. Cuối cùng, để có thể triển khai vận dụng thành công bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động thì toàn thể cán bộ nhân viên trong Doanh nghiệp đều phải hiểu và nắm rõ các mục tiêu và chiến lược phát triển của Doanh nghiệp cũng như tin tưởng vào nhà lãnh đạo cấp cao, cùng nhau phấn đấu trên con đường thực thi chiến lược phát triển dài hạn mà Doanh nghiệp đã đề ra.
KẾT LUẬN CHUNG
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải định hướng cho mình những chiến lược có tầm nhìn xa và đúng đắn. Và muốn thành công thì mỗi doanh nghiệp phải biến chiến lược thành hành động cụ thể và đặc biệt là phải lựa chọn phương pháp đánh giá thành quả hoạt động phù hợp để khẳng định con đường mà doanh nghiệp đang đi là đúng hướng.
Hiện tại, Doanh nghiệp đã xác định cho mình mục tiêu và chiến lược phát triển nhưng việc đo lường thành quả hoạt động vẫn sử dụng thước đo tài chính là chủ yếu, chưa quan tâm nhiều đến các yếu tố phi tài chính. Và với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình ở các doanh nghiệp như hiện nay thì việc sử dụng thước đo dựa trên các thông tin tài chính trong quá khứ để đánh giá thành quả hoạt động đã trở nên lạc hậu và không còn phù hợp nữa. Phương pháp đánh giá thành quả này chưa thể hiện tính cân bằng trong doanh nghiệp, chỉ đo được hiệu quả hoạt động đã phản ánh và đạt được trong mục tiêu ngắn hạn. Do đó, để khẳng định vai trò và vị trí của mình, đòi hỏi Doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và bên cạnh đó là xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Bảng điểm cân bằng là một giải pháp tốt, giúp cho doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược phát triển thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động nội bộ và phương diện đào tạo và phát triển, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn. Do đó, việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Doanh nghiệp là hết sức cần thiết, giúp Doanh nghiệp khắc phục được những hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả hiện tại.
Tác giả hy vọng trong tương lai Doanh nghiệp sẽ gặt hái được thành công và đi đúng con đường chiến lược mà Doanh nghiệp đã vạch ra nhờ vận dụng bảng điểm cân bằng vào trong đánh giá thành quả hoạt động tại Doanh nghiệp.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do giới hạn về thời gian và khả năng nghiên cứu nên Luận văn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ phía thầy, cô và độc giả để Luận văn được hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Nguyễn Quỳnh Giang (2013), Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên, trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh.
[2] Đặng Thị Ngọc Hiền (2014), Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Doanh nghiệp TNHH MTV Cảng Đà Nẵng,trường Đại học Đà Nẵng.
[3] Đặng Thị Hương (2010), "Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam", Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh 26, tr.94-104.
[4] Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại Doanh nghiệp TNHH MSC Việt Nam,
trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
[5] Huỳnh Thị Ly Ly (2015), Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Doanh nghiệp cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM, trường Đại học Đà Nẵng.
[6] Ngô Quý Nhâm (2011), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.
[7] Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Doanh nghiệp Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng, trường Đại học Đà Nẵng.
[8] Nguyễn Quốc Việt (2008), "Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu - Tổng Doanh nghiệp cổ phần dệt may Hòa Thọ", Tuyển tập Báo cáo
"Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu Khoa học" lần thứ 6, trường Đại
học Đà Nẵng, tr.24-30.
[9] Robert S.Kaplan & David P.Norton, Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy dịch (2011), Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động, PACE & NXB Trẻ.
Tiếng Anh
[10] Paul R.Niven (2009), Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Inc. [11] Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), The Balanced Scorecard:
PHỤ LỤC
Phụ lục số 01: % GIẢM CHI PHÍ/DOANH THU
Tỷ trọng các khoản mục chi phí trên doanh thu qua các năm 2013 – 2016
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Giá vốn hàng
bán/Doanh thu 53,21% 50,07% 48,16% 47,31%
Chi phí quản lý doanh
nghiệp/Doanh thu 41,64% 39,68% 37,66% 37,36%
Tổng chi phí/Doanh
thu 94,85% 89,75% 85,82% 84,67%
Để dự báo được tỷ trọng từng khoản mục chi phí trên tổng doanh thu, ta dùng hàm dự báo FORECAST trong Excel. Nhập số liệu thu thập được vào bảng tính Excel theo dạng cột và sử dụng hàm FORECAST để dự báo ta có kết quả dự báo tỷ trọng chi phí/doanh thu năm 2017 ta tính được % giảm chi phí/doanh thu là: 84,67% - 80,16% = 4,51%
Phụ lục số 02: TỶ LỆ % TĂNG TRƯỞNG DOANH THU
Chi tiết các khoản mục doanh thu qua các năm 2013 – 2016 Chỉ tiêu Năm 2013 (đồng) Năm 2014 (đồng) Năm 2015 (đồng) Năm 2016 (đồng) Tổng doanh thu 6.435.644.200 9.599.622.761 10.287.134.070 10.732.239.440 Doanh thu từ hoạt động tài chính 152.423.852 228.635.779 226.014.963 381.059.631 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.283.220.348 9.370.986.982 10.061.119.107 10.351.179.809
Để dự báo được tổng doanh thu và từng khoản mục doanh thu cho năm 2017, ta dùng hàm dự báo FORECAST trong Excel. Nhập số liệu thu thập được vào bảng tính Excel theo dạng cột và sử dụng hàm FORECAST để dự báo ta có:
Dự báo tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu năm 2017 Chỉ tiêu Năm 2016 (đồng) Năm 2017 (đồng) Tỷ lệ tăng trưởng Tổng doanh thu 10.732.239.440 12.657984375 17,94% Doanh thu từ hoạt động
tài chính 226.014.963 381.059.631 9,66%
Doanh thu bán hàng và
Phụ lục số 03: TỶ LỆ % SỐ LƯỢNG KHÁCH HÀNG MỚI/TỔNG SỐ LƯỢNG KHÁCH HÀNG
Thống kê số lượng khách hàng qua các năm 2013 - 2016
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng khách hàng hiện tại 200 205 293 310
Số lượng khách hàng mới 7 89 20 17
Tổng số lượng khách hàng 207 294 313 327
Tỷ lệ % số lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng
3,38% 30,27% 6,38% 5,20% Để dự báo được tỷ lệ % số lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng năm 2017, ta dùng hàm dự báo FORECAST trong Excel. Nhập số liệu thu thập được vào bảng tính Excel theo dạng cột và sử dụng hàm FORECAST để dự báo ta có kết quả đến năm 2017, tỷ lệ% số lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng là 6,70%
Phụ lục số 04: TỶ LỆ % SỐ LƯỢNG KHÁCH HÀNG HIỆN TẠI VẪN GIAO DỊCH/TỔNG SỐ LƯỢNG KHÁCH HÀNG NĂM TRƯỚC
Năm 2016, số lượng khách hàng hiện tại giảm 3 so với tổng số lượng khách hàng năm 2015, trong đó có 1 khách hàng bị phá sản và 2 khách hàng không tìm đến Doanh nghiệp không rõ nguyên nhân. Như vậy, trong số lượng khách hàng giảm đi có 1 khách hàng là do nguyên nhân khách quan Doanh nghiệp không thể kiểm soát được (khách hàng bị phá sản), còn 2 khách hàng còn lại bỏ đi có thể là do nguyên nhân chủ quan từ phía Doanh nghiệp. Giả sử ở năm 2017, điều kiện khách quan đem đến những rủi ro như năm 2016 thì sẽ có tối đa 1 khách hàng phá sản và rời bỏ Doanh nghiệp. Do đó, Doanh nghiệp nên đặt ra chỉ tiêu kế hoạch cho số lượng khách hàng hiện tại vẫn giao dịch ở năm 2017 là 326 khách hàng, tương đương tỷ lệ 99,69% so với tổng số lượng khách hàng ở năm 2016.
Phụ lục số 05: MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
Để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, tiến hành gửi phiếu điều tra tới 112 khách hàng của Doanh nghiệp. Mẫu phiếu điều tra như sau:
PHIẾU ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
Kính chào quý anh/chị, em là Mai Đặng Trường Sơn, học viên lớp Cao