7. Kết cấu của đề tài
2.4.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Doanh nghiệp chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ gắn chiến lược với định hướng phát triển của doanh nghiệp
Về mặt tổ chức quy trình đã cụ thể, tuy nhiên có một số bộ phận còn chồng chéo, có thể gây chậm trễ hoặc sai sót, làm chậm trễ quy trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp. Về mặt đo lường để quản lý cụ thể thì doanh nghiệp chưa đáp ứng được.
Việc các chỉ số nhằm quản lý được các nhân viên, quản lý được qui trình tổ chức của cả doanh nghiệp, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển đảm bảo chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp còn chịu nhiều áp lực hàng rào cản kỹ thuật hiện đại, bộ phận chăm sóc khách hàng và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp.
2.4.4. Phương diện đào tạo và phát triển
Chế độ lương thưởng rõ ràng, tuy nhiên chưa thước đo đánh giá xếp loại lao động chưa cụ thể. Đo lường sự hài lòng của nhân viên chưa được quan tâm đúng mức, lồng ghép vài chỉ tiêu nằm trong phiếu khảo sát nội bộ.
Hệ thống thông tin doanh nghiệp ổn về mặt tổ chức, tuy nhiên doanh nghiệp cần chú trọng về vấn đề bảo mật dữ liệu và cần chú trọng đến vấn đề bảo trì, nâng cấp hệ thống cơ sở dữ liệu.
Việc văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp cũng đòi hỏi được chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu khách hàng và linh hoạt trong việc thu thập thị hiếu để phù hợp với nhu cầu khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2, tác giả tiến hành đánh giá, khảo sát các phương diện của doanh nghiệp trên cơ sở bốn Phương diện của bảng cân bằng điểm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Đào tạo và phát triển. Việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung như việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể. Doanh nghiệp cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của Doanh nghiệp.
Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Doanh nghiệp những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Doanh nghiệp phải tầm nhìn và chiến lược hoạt động, hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Doanh nghiệp khẳng định được vị trí vai trò trong ngành ở khu vực và vươn ra thị trường quốc gia
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC
THÀNH
3.1. ĐIỀU KIỆN ĐỂ VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DNTN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ giúp kết quả kinh doanh tốt hơn dù Doanh nghiệp kinh doanh bất kỳ ngành nghề nào, quy mô Doanh nghiệp ra sao. Từ những năm 1990, đã đạt được những thành công vang dội. Tuy nhiên, để thành công bảng điểm tại một doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng, đòi hỏi có sự đầu tư về kinh phí, tiêu tốn nguồn lực của doanh nghiệp. Để vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Doanh nghiệp, tác giả nhìn nhận dựa trên các quan điểm sau:
Phù hợp với quan điểm và quy mô hoạt động của Doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp khác nhau có đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động khác nhau, tùy theo tình hình kinh doanh của doanh nghiệp mà có những chiến lược hoạt động phù hợp. Bất kỳ công cụ quản lý nào muốn thành công trong việc phát huy hiệu quả phải đáp ứng yêu cầu thiết kế dựa trên những phân tích kỹ lưỡng từ kết quả đánh giá tình hình chung của doanh nghiệp bao gồm quy mô hoạt động, đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và công cụ quản lý bảng điểm cân bằng cũng nằm trong số đó. Đối với Bảng điểm cân bằng, công tác tìm hiểu, phân tích đặc điểm kinh doanh, quy mô hoạt động, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính của Doanh nghiệp luôn là một trong những bước đi quan trọng nhằm xác định được những mục tiêu, các thước đo cụ thể cho tất cả các phương diện của bảng điểm sao cho phù hợp với năng
lực hoạt động của doanh nghiệp. Việc làm này được đánh giá như một công tác chuẩn bị chu đáo cho việc thành công bảng điểm cân bằng hữu hiệu phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của Doanh nghiệp.
Triển khai hữu hiệu chiến lược hoạt động của Doanh nghiệp:
Ngày nay môi trường kinh doanh ngày càng trở nên gây gắt và đầy biến động, các doanh nghiệp phải chủ động tìm ra hướng đi riêng cho mình thể hiện qua việc xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng yêu cầu phải được dựa trên một chiến lược kinh doanh rõ ràng, xuyên suốt cho tất cả các phòng ban, bộ phận của doanh nghiệp và đây được xem là điều kiện nền tảng cho việc áp dụng mô hình bảng điểm vào doanh nghiệp. Tuy nhiên, bảng điểm cân bằng không dừng lại ở mức độ chiến lược kinh doanh, mà nó còn quan tâm đến công tác thực thi, triển khai chiến lược đó một cách có hiệu quả, luôn gắn tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp với thực tiễn hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.
Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích và chi phí:
Để chuẩn bị cho công tác bảng điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải tiêu tốn những khoản chi phí nhất định như chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo, chi tổ chức triển khai, chi mua phần mềm quản lý… Tùy theo từng doanh nghiệp, từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận, phòng ban trong tổ chức. Do đó, trước khi quyết định triển khai Bảng cân bằng điểm doanh nghiệp cần phải hoạch định, tính toán những chi phí cần phải đầu tư trong suốt quá trình triển khai, điều này giúp doanh nghiệp luôn chủ động về tài chính và tránh được những thất bại không đáng có như thiếu hụt về tài chính phân bổ, nguồn lực triển khai bảng điểm không cam kết, dẫn đến những bảng điểm “nữa vời”, tình huống này không những không mang lại lợi ích mà còn tiêu tốn tiền bạc, thời gian và nguồn lực của một tổ chức. Do đó, việc đảm
bảo sự cân đối giữa lợi ích mang lại và chi phí bỏ ra cho công tác đầu tư bảng điểm là vấn đề đáng quan tâm xem xét.
3.2. VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DNTN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DNTN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
3.2.1. Phương diện tài chính
Yếu tố tài chính được BGĐ là quan tâm hàng đầu, vì mục tiêu tài chính đóng vai trò quan trọng và là thước đo cho các Phương diện còn lại của bảng điểm.
3.2.1.1 Mục tiêu và thước đo
Doanh nghiệp đặt ra 3 mục tiêu tài chính cơ bản sau:
Mục tiêu 1: Giảm chi phí
Mục tiêu 2: Tăng trưởng doanh thu Mục tiêu 3: Sử dụng tài sản hiệu quả
Đối với mục tiêu giảm chi phí: Doanh nghiệp đưa ra các quy trình kiểm soát chi phí, tránh thất thoát, hư hao, sử dụng hiệu quả nguồn lực của Doanh nghiệp.
Đối với mục tiêu tăng trưởng doanh thu: mục tiêu hiện nay doanh
thu của Lộc Thành chủ yếu là về cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại nên các chiến lược kinh doanh đưa ra Doanh nghiệp đặt ra ngoài giữ vững ổn định doanh thu đối với loại hình dịch vụ vốn có, phải tạo ra tăng trưởng doanh thu bằng cách xâm nhập vào thị trường các loại hình dịch vụ.
Đối với mục tiêu sử dụng hiệu quả tài sản: đối với loại hình Doanh
nghiệp tài sản cố định như máy móc, thiết bị, … chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản của doanh nghiệp, do đó nếu máy móc thiết bị được sử dụng hết công suất sẽ nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp.
Thước đo của phương diện tài chính Mục tiêu giảm chi phí thước đo sử dụng:
- Phần trăm (%) công cụ dụng cụ mất mát sau khi kết thúc 1 dịch vụ
Mục tiêu tăng trưởng doanh thu thước đo sử dụng:
- % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ - % doanh thu của khách hàng mới
- % doanh thu từ loại hình lĩnh vực mới
Mục tiêu sử dụng hiệu quả tài sản:
- Mức độ sử dụng tài sản có giá trị lớn hơn 05 triệu đồng
Cách tính các thước đo:
Phần trăm công cụ dụng cụ mất mát sau khi kết thúc 1 dịch vụ
% CCDC mất mát sau khi kết thúc dịch vụ =100% X
Tổng giá trị công cụ chuyển đến DV -tổng giá trị dụng cụ thu về sau khi kết thúc thi công 1 DV
Tổng giá trị công cụ - dụng cụ chuyển đến/1DV
Phần trăm doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ
% Doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ =100% X
Doanh thu khách hàng cũ năm nay – Doanh thu khách hàng cũ năm trước
Doanh thu khách hàng cũ năm trước
Phần trăm doanh thu của khách hàng mới
% Doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới =100% X
Doanh thu khách hàng mới năm nay – Doanh thu khách hàng mới năm trước
Phần trăm doanh thu từ loại hình lĩnh vực mới
% Doanh thu từ lĩnh
vực mới
= 100% X Doanh thu thuần từ lĩnh vực mới trong năm Doanh thu thuần trong năm
Mức độ sử dụng tài sản có giá trị lớn hơn 5 triệu đồng
Mức độ sử dụng tài sản có giá trị
trên 5 triệu
= 100% X
Mức độ (công suất) sử dụng trên thực tế (Tài sản trên 05 triệu)
Công suất thiết kế
3.2.1.2. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
Để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Doanh nghiệp trong năm 2017, ở phương diện tài chính Doanh nghiệp cần xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2017 như sau:
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch về tài chính năm 2017 của Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành
Chỉ tiêu Kế hoạch 2017
% Giảm chi phí/doanh thu 4,51% (Phụ lục 01)
% Tăng trưởng doanh thu 17,94% (Phụ lục 02)
% Sử dụng tài sản hiệu quả 80%
Bảng 3.2: Bảng triển khai kế hoạch chiến lược về Phương diện tài chính 2017
STT 1 2 3
Mục tiêu Giảm chi phí Tăng trưởng doanh thu
Sử dụng tài sản hiệu quả Thước đo % công cụ dụng cụ
mất mát sau khi kết thúc 1 dịch vụ
- % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ
- % doanh thu tăng
Mức độ sử dụng tài sản có giá trị lớn hơn 5 triệu đồng
thêm từ khách hàng mới
- % doanh thu từ loại hình lĩnh vực dịch vụ mới Hành động thực hiện - Quản lý, giám sát chi phí phát sinh tránh lãng phí - Cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất
- Tìm kiếm nhà cung cấp với giá thành thấp, chất lượng đảm bảo để tiết kiệm chi phí NVL - Giảm lượng phế liệu - Tạo sự hài lòng khách hàng hiện tại - Tăng cường mảng tư vấn thiết kế cho khách hàng
- Dịch vụ hậu mãi sau khi kết thúc dịch vụ
- Tăng cường mối quan hệ khách hàng - Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới - Xây dựng thương hiệu Lộc Thành - Chu kỳ vận hành ổn định - Chế độ bảo quản tài sản Kế hoạch 4,51% 17,94% 80% Thực tế Chênh lệch 3.2.2. Phương diện khách hàng
Để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận ở Phương diện tài chính là tiền đề đặt ra những yêu cầu ở phương diện khách hàng. Nếu Doanh nghiệp kết nối được chiến lược hoạt động kinh doanh dựa trên khách hàng và thị trường điều này sẽ mang lại những kết quả khả quan về tài chính trong tương lai.
3.3.2.1. Mục tiêu và thước đo
Doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu 1: Tăng trưởng thị phần của Doanh nghiệp Mục tiêu 2: Tăng sự hài lòng của khách hàng hiện tại Mục tiêu 3: Tạo lòng trung thành của khách cũ
Mục tiêu 4: Tăng khả năng thu hút khách hàng mới
Đối với mục tiêu tăng trưởng thị phần của Doanh nghiệp: phần thị
trường tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, là tiêu chí quan trọng để xác định vị trí của doanh nghiệp vì Doanh nghiệp nào chiếm được thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị thị trường, do đó Doanh nghiệp định hướng sẽ tăng trưởng thị phần lớn hơn 20% thị phần của ngành.
Đối với mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại: Doanh
nghiệp phải đảm bảo về chất lượng, tiến độ, tăng cường về dịch vụ bảo trì - bảo hành, tư vấn thiết kế cho chủ đầu tư tiết kiệm chi phí.
Đối với mục tiêu đạt lòng trung thành của khách cũ: Doanh nghiệp
tăng cường tạo mối quan hệ với khách hàng hiện tại và khách hàng cũ, chỉ tiêu này được đánh giá thông qua số khách hàng chiến lược, khách hàng được xem xét là chiến lược khi cùng Lộc Thành ký hợp đồng hợp tác chuỗi dự án của cùng Chủ đầu tư.
Đối với mục tiêu tăng khả năng thu hút khách hàng mới: Doanh
nghiệp phải phát triển thương hiệu Lộc Thành trên thị trường, tạo ra mối quan hệ khách hàng, biến họ thành những khách hàng mang lại lợi nhuận cho Doanh nghiệp. Ở mục tiêu này, Doanh nghiệp quan tâm đến phần trăm khách hàng mới trong năm, doanh thu khách hàng mới đạt được.
Thước đo của phương diện khách hàng:
Mục tiêu tăng trưởng thị phần của Doanh nghiệp sử dụng thước đo:
Mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại thước đo sử dụng:
- Lập phiếu điều tra mức độ hài lòng của khách hàng với thang đo từ 1 đến 5 với năm mức độ hài lòng tăng dần từ: rất không hài lòng – không hài long – bình thường – hài lòng - rất hài lòng (Phụ lục 05)
Mục tiêu đạt lòng trung thành của khách cũ thước đo sử dụng:
- Tỷ lệ khách hàng chiến lược trên tổng số khách hàng của Doanh nghiệp - Phần trăm khách hàng cũ mà Doanh nghiệp tiếp tục trúng gói thầu mới - Phần trăm doanh thu từ khách hàng cũ
Mục tiêu tăng khả năng thu hút khách hàng mới thước đo sử dụng:
- Phần trăm khách hàng mới trên tổng khách hàng của Doanh nghiệp - Phần trăm doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu của Doanh nghiệp
Cách tính các thước đo:
Thị phần Doanh nghiệp đang nắm giữ:
Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp / Tổng doanh số của thị trường
Tổng doanh số của thị trường được xác định dựa vào số liệu thống kê của ngành, hiệp hội thương mại, số liệu của tổng cục thống kê.
Tỷ lệ khách hàng chiến lược trên tổng số khách hàng của Doanh nghiệp:
% khách hàng
chiến lược = 100% X
Tổng số khách hàng chiến lược Tổng số khách hàng của Doanh nghiệp
3.2.2.2. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
Doanh nghiệp cần xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sau để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra ở phương diện khách hàng:
Bảng 3.3: Các chỉ tiêu kế hoạch về khách hàng năm 2017 của Doanh nghiệp
Chỉ tiêu Kế hoạch 2017
Tăng trưởng thị phần của Doanh nghiệp 6,70% (Phụ lục số 03) Đạt lòng trung thành của khách cũ 99,69% (Phụ lục số 04) Tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại 4 điểm (Phụ lục số 05)
Tăng khả năng thu hút 4%
Cũng như ở phương diện tài chính, sau khi xây dựng các chỉ tiêu kế