- “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức” Lê Thanh Hà (2004) (được trích trong Trần Thị Thu Trang, (2006)).
- “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng” Nguyễn Hữu Lam (2011)
2.2.2.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực
Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định đến người thực hiện, có ba kiểu phong cách đó là phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách tự do Nguyễn Hữu Lam (2011)
- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán
Là phong cách làm việc trong đó nhà quản trị kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm.
Theo phong cách này, nhà quản trị chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm đến con người và không tin tưởng vào người khác. Họ thường là người bảo thủ không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉ luật đối với nhân viên.
Phong cách này có ưu điểm là giải quyết công việc một cách nhanh chóng và giữ được bí mật, ý đồ kinh doanh. Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống; khi cần giải quyết vấn đề khẩn cấp và bí mật.
Nhược điểm của phong cách này là không phát huy được tính tự chủ, tính sáng tạo của cấp dưới; tạo ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và dễ tạo ra đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.
- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức. Bản thân nhà lãnh đạo chỉ quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép. Những người có phong cách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của người khác một cách tự nguyện.
Ưu điểm của phong cách dân chủ là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân viên, tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong tổ chức.
Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “theo đuôi quần chúng”. Thường xuyên họp hành trao đổi nên mất nhiều thời gian, tốn kém và quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ.
Khi trình độ dân trí ngày càng cao, phong cách dân chủ ngày càng được nhiều người ưa chuộng và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các nhà lãnh đạo ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh.
- Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà lãnh đạo có phong cách loại này thường ít tham gia vào công việc tập thể, thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự do hành động. Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới. Hay đem công việc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân. Họ làm việc cầm chừng không muốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn đề vượt quá phạm vi chức trách.
Phong cách này có ưu điểm là tạo ra sự tự do tối đa cho mọi người tự do hành động, tự do sáng tạo. Tuy nhiên, nó được đánh giá là loại phong cách nguy hiểm nhất vì vô hình dung đã biến tổ chức thành “ rắn không đầu”, kỷ cương lỏng lẻo, làm mất
vai trò của người đứng đầu, dễ dẫn đến tình trạng “mạnh ai nấy lo”, đưa tổ chức đến tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ.
2.2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
▪ Khái niệm
Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua và là một trong những mô hình phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Lê Anh Khang (2013). Ông mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”.
Theo Burms (1978), Cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách trong đó các nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình đối với mục tiêu chung và các giá trị của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc khơi dậy những người phò tá bằng cách thúc đẩy tầm nhìn mới, một sự nỗ lực lớn, họ sẽ có thể đạt được nhiều hơn sự mong đợi. Từ đó, tìm cách khơi dậy và đáp ứng các nhu cầu cao hơn.
Ông cũng nhận định “nhà lãnh đạo chuyển đổi dựa trên nhân cách, những đặc điểm và khả năng của mình để tạo nên sự thay đổi thông qua hình mẫu và chia sẻ động lực hướng tới tầm nhìn và thử thách đối với các mục tiêu. Người lãnh đạo chuyển đổi là một người mẫu mực về đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức, cộng đồng nhà lãnh đạo và các người theo sau giúp đỡ lẫn nhau đế tiến đến mức độ cao hơn của đạo đức và động lực” Bums (1978). Do đó, Bums (1978), đã cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Ngược lại với Bums (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý. Đồng thời Bass và Bamer (1985) cho rằng nhà lãnh đạo là nhà lãnh đạo có uy tín, đạo đức với cấp dưới. Nhân viên của những nhà lãnh đạo như vậy sẽ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng dành cho cấp trên của họ. Và cũng vì các phẩm chất đầy mà nhân viên sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn sự mong đợi. Nhân viên
có thể được những nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm và tôn trọng các nhà lãnh đạo. Những kết quả này đạt được là vì nhà lãnh đạo chuyển đổi trao cho nhân viên nhiều hơn một công việc thuần túy, họ còn chia sẻ cảm hứng, sứ mệnh, tầm nhìn và làm cho những người đi theo nhận biết được điều đó Bass và Bamer (1985). Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được định nghĩa là một cách tác động của lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong các cá nhân. Trong hình mẫu lý tưởng của mình, nó tạo ra các giá trị tích cực cho cấp dưới với mục tiêu cuối cùng là phát triển theo nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới thông qua nhiều hình thức. Chúng bao gồm sự kết nối giữa các thành viên với sứ mệnh mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, nhà lãnh đạo là một hình mẫu cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ, thử thách mọi người có trách nhiệm cao hơn với công việc của họ. Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân để tối ưu hóa hiệu suất của mọi người.
▪ Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Bum (1978) đã phân biệt được hai loại người lãnh đạo: Người lãnh đạo chuyển đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Montivation-IM), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng
quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) theo Avolio và Bass
(1995) đã đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of Leadership Questionare - 5X). Trong đó người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố:
- Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB) - Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA). - Hấp dẫn bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM). - Hấp dẫn bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS).
- Hấp dẫn bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized consideration- IC).
Đến năm 2006, Bass và Riggio (2006) chỉ ra các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:
Một là, Ảnh hưởng của lý tưởng hóa (Idealized Influence) - Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Cung cấp một hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự hào. Người lãnh đạo được những người đi theo tin tưởng, thán phục và kính trọng. Họ có khả năng, tính kiên trì, quyết đoán vượt trội. Có hai khía cạnh hấp dẫn là ảnh hưởng bằng phẩm chất và ảnh hưởng bằng hành vi. Cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần. Trong đó, Hấp dẫn bằng hành vi của nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour-IB) được xem là hình mẫu cho người theo sau về hành vi. Người lãnh đạo được những người đi theo tin tưởng, thán phục và kính trọng Avolio và Bass (1995). Hấp dẫn bằng phẩm chất của lãnh đạo (Idealize Influence Attractive-IA) là mức độ lãnh đạo cung cấp một hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự hào và truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác.
Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) Avolio và Bass (1995) yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất được đo lường bằng các thành phần:
- Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
- Hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của tổ chức Luôn hành động khiến người đi theo ngưỡng mộ kính trọng toát ra là người có quyền lực và tự tin.
Cũng theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố hấp dẫn bằng hành vi được đo lường bằng các thành phần:
- Nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ xác định tầm quan trọng của việc có một ý thức mạnh mẽ khi thực hiện mục đích, nhiệm vụ.
- Quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của các quyết định. - Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể Hai là, động lực truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) – Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cư xử theo cách để thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người xung quanh bằng cách chỉ cho họ thấy ý nghĩa và thách thức đối với công việc của họ. Tinh thần làm việc đồng đội được đánh thức, sự nhiệt tình và lạc quan được thể hiện ra. Người lãnh đạo chỉ cho người đi theo cùng tham gia hình dung ra một tương lai đầy hấp dẫn. Họ cũng tạo và truyền đạt rõ rằng người đi theo cũng mong muốn và cam kết
đạt được mục tiêu và tầm nhìn chung. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của nhóm và tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình bằng phẩm chất thường xuyên được quy kết bởi người theo sau. Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ-5X) thì yếu tố động lực truyền cảm hứng được đo lường bằng các thành phần sau:
- Nói về sự lạc quan của tương lai.
- Nói một cách hào hứng về những gì cần phải được thực hiện. - Chỉ rõ một tầm nhìn đầy thuyết phục trong tương lai.
- Rất tin tưởng rằng mục tiêu sẽ đạt được.
Ba là, kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) – Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi kích thích sự nỗ lực của những người đi theo để đổi mới và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận các tình huống cũ theo cách mới. Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích về sai lầm của cá nhân giữa đông người. Những ý tưởng mới và các giải pháp sáng tạo được thu thập từ những người đi theo, những người tham gia vào giải quyết vấn đề và tìm ra giải pháp. Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí đó là ý tưởng chưa tốt Avolio và Bass (1995). Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố kích thích trí tuệ được đo lường bằng các thành phần:
- Xem xét lại các giả định quan trọng đối với vấn đề xem liệu nó có còn phù hợp tìm kiếm những quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề.
- Để cá nhân nhìn nhận các vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau. - Cho ra cách nhìn mới về việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ. Bốn là, quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): Nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sự quan tâm đặc biệt lên những điều của từng cá nhân người đi theo cần để đạt được thành công và phát triển, như một huấn luyện viên hoặc người cố vấn. Những người đi theo và đồng nghiệp được phát triển năng lực lên mức độ cao hơn. Sự quan tâm cá nhân được áp dụng khi có cơ hội được đào tạo và họ cần được hỗ
trợ trong một môi trường làm việc mới. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng sự khác nhau về nhu cầu, mong muốn của từng cá nhân và chấp nhận nó thông qua các hành động cụ thể của mình như nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe một cách hiệu quả tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, hoặc có thể trao đổi thông tin về công việc và nắm bắt thông tin cuộc sống cá nhân của nhân viên để có thể giúp đỡ, động viên nhân viên khi cần thiết; hoặc người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật; đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau; hoặc giao công việc phù họp và giám sát, giúp đỡ khi cần thiết để người theo sau phát triển. Điều đó sẽ giúp nhà lãnh đạo và cấp dưới có sự tương tác với nhau, và nó tạo ra sự quan tâm giữa con người đối với con người chứ không phải một người lãnh đạo với nhân viên. Hiệu quả nhất là khi người đi theo không cảm thấy họ bị kiểm tra, giám sát Bass và Riggio (2006). Đồng tình với quan điểm này. Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố quan tâm cá nhân được đo lường bằng các thành phần:
- Dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp dưới.
- Đối xử với cấp dưới như một cá nhân chứ không phải là cấp dưới
- Chấp nhận các nhu cầu, khả năng và nguyện vọng khác nhau của từng cá nhân
- Giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp dưới.
▪ Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Trong khi nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì các nhà nghiên cứu thường dùng nhất bảng khảo sát gọi là “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” (The Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ).
MLQ là bảng câu hỏi đo lường các thành phần của “toàn diện của phong cách lãnh đạo” mà phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một phần trong đó, được đề ra bước đầu bởi Bass (1985) và các nghiên cứu sau đo lường cũng dựa trên phiên bản đầu tiên này. Có hai dạng MLQ, Một dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường về phong cách của mình (Leader Form), Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người để đánh giá lãnh