Tương tự như phân tích EFA các biến độc lập, sau khi phân tích Cronbach Alpha biến phụ thuộc 3 biến quan sát. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ giá trị phân biệt của các biến quan sát. Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.732 >0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này xem bảng 4.18 (chi tiết xem phụ lục 4). Tại mức giá trị Eigenvalue =2.337 với phương pháp trích Principal Component, phép quay promax cho phép trích được 1 nhân tố từ biến quan sát và phương sai trích được là 66.942% (>50%). Như vậy là phương sai trích đạt yêu cầu. (xem bảng 4.18, 4.19, chi tiết xem phụ lục 4)
Bảng 4.18: Kiểm định KMO
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy. .732 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 201.559 df 3 Sig. .000 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
Bảng 4.19: Total Variance Explained
Total Variance Explained
Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulativ e % Total % of Variance Cumulativ e % 1 2.337 77.890 77.890 2.008 66.942 66.942 2 .366 12.211 90.101 3 .297 9.899 100.000
Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 Bảng 4.19: Ma trận nhân tố Factor Matrixa Factor 1 IM1 .828 IM2 .778 IM3 .847 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 4.3.3 Kết luận.
Sau khi phân tích EFA cho các biến độc lập ta thấy quan sát đạt độ tin cậy cần thiết và biến phụ thuộc cũng đạt yêu cầu của phân tích EFA.
4.4 Phân tích hồi quy và ra soát các giả định
4.4.1 Phân tích hồi quy
Qua phân tích mô hình hồi quy bội với 4 biến độc lập cho thấy tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê cụ thể như sau:
Biến ảnh hưởng phẩm chất (IA) có hệ số β chuẩn hóa= 0.285 (Sig=0.000) Biến ảnh hưởng hành vi (IB) có hệ số β chuẩn hóa = 0.274 (Sig=0.000) Biến quan tâm cá nhân (IC) có hệ số β chuẩn hóa = 0.184 (Sig=0.006)
Biến kích thích trí tuệ (IS) có hệ số β chuẩn hóa = 0.161 (Sig=0.037). Xem bảng 4.20 chi tiết xem phụ lục 5.
Bảng 4.20: Hệ số β (1) Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardize d Coefficients t Sig. Collineari ty Statistics
B Std. Error Beta Tolerance
(Consta nt) .511 .325 1.576 .117 IA .301 .075 .285 3.985 .000 .786 IB .242 .068 .274 3.567 .000 .683 IC .182 .065 .189 2.782 .006 .871 IS .151 .072 .161 2.103 .037 .683 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
Sau khi hồi quy với 4 biến độc lập cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu và tất cả các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê ở mức 95%. Kết quả chỉ ra động lực làm việc bên trong phụ thuộc vào 4 thành phần là (1) ảnh hưởng phẩm chất (IA), (2) ảnh hưởng hành vi (IB), (3) quan tâm cá nhân (IC) và (4) kích thích trí tuệ (IS) 4 giả thuyết được thỏa mãn là H1, H2, H3, H4 với độ tin cậy 95% và phương trình hồi quy chuẩn hóa là:
IM= 0.285*IA + 0.274*IB + 0.184* IC + 0.161*IS
Thông qua PT hồi quy ta nhận thấy rằng nhân tố ảnh hưởng phẩm chất (IA) có hệ số tác động mạnh nhất (β chuẩn hóa = 0.284)
4.4.2 Rà soát các giả định
Rà soát các giả định nhằm mục đích xem xét sự vi phạm của các giả định khi thực hiện hồi quy bội. Nếu các giả định sau đây vi phạm cho ta thấy việc phân tích trên là không thích hợp và nghiên cứu không thích hợp.
- Sự phù hợp của mô hình: sự phù hợp của mô hình (F=25.937,
Sig=0.000) xem bảng 4.21, ta thấy giả thuyết này không bị vi phạm. Bảng 4.21: Bảng ANOVA ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 33.084 4 8.271 25.973 .000b Residual 46.175 145 .318 Total 79.259 149 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
- Đa cộng tuyến: Trên bảng 4.22 ta thấy không xảy ra hiện tượng đa
cộng tuyến (0<=VIF<=2), tất cả được thỏa mãn. Bảng 4.22: Hệ số β (2)
Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
VIF 1 (Constant) IA 1.272 IB 1.464 IC 1.148
IS 1.463
Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
- Hiện tượng tự tương quan: Phần dư là độc lập không xảy ra hiện tượng
tự tương quan (Durbin Watson=1.893), nằm trong(1-3) (xem bảng 4.23) Bảng 4.23: Bảng Durbin-Watson Model Summaryb Mode R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson 1 .646a .417 .401 .56431 1.899 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
- Hiện tượng phương sai thay đổi: chuẩn đoán bằng hình ảnh-ScatterPlot,
xem hình 4.1, ta không thấy có quan hệ nào rõ ràng giữa giá trị dự báo và phần dư chuẩn hoá.
- Sai số có phân phối chuẩn: Xem trên đồ thị hình 4.2 ta thấy
Mean=2.23E-16 và Std0 Dve=0,9861 xem như sai số có phân phối chuẩn. Hình 4.1: Scatterplot
Hình 4.2: Histogram
Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
4.5 Phân tích T-Test và Anova
4.5.1 Phân tích sự khác biệt về động cơ với các nhóm giới tính Công cụ sử dụng trong phân tích là T-Test.
Khi xem xét có sự khác biệt về sự động lực làm việc bên trong theo các yếu tố giới tính ta nhận thấy rằng, phương sai của 2 mẫu nam và nữ là không có sự khác biệt (F= .718; sig=.398>0.05) và kiểm định t cho sự khác biệt 2 mẫu là không có ý nghĩa thống kê (t= 0.026; sig= .980> 0.05), xem bảng 4.24, 4.25, chi tiết xem phụ lục 5). Như vậy không có sự khác biệt về động lực làm việc với cách phân biệt nam và nữ.
Bảng 4.24 Thống kê trung bình nhóm Group Statistics GIOITINH N Mean Std. Deviation Std. Error Mean IM 1 Nam 95 3.4456 .75577 .07754 2 Nữ 55 3.4424 .68810 .09278 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
Bảng 4.25 Independent Samples Test
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of
Variances
t-test for Equality of
Means
t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2- taile d) Mean Differenc e Std. Error Differen ce IM Equal variances assumed .718 .398 .026 148 .980 .00319 .12399 Equal variances not assumed .026 121.674 .979 .00319 .12092 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
4.5.2 Phân tích sự khác biệt về động cơ bên trong với các nhóm kinh nghiệm Công cụ sử dụng trong phân tích là Anova.
Khi xem xét có sự khác biệt về động lực của nhân viên theo các yếu tố kinh nghiệm ta nhận thấy rằng, phương sai của các tổng thể bằng nhau thông qua kiểm định Test of Homogeneity of Variances (Levene Statistic = .416; sig=.661>0.05) và phân tích Anova cho sự khác biệt các tổng thể có ý nghĩa thống kê (F= 40.368; sig= .000), xem bảng 4.26, 4.27, chi tiết xem phụ lục 5). Điều này chứng tỏ động lực làm việc theo kinh nghiệm có sự khác biệt.
Để đánh giá được các nhóm thâm niên khác như thế nào trong động lực làm việc bên trong của họ ta tiến hành phân tích tiếp theo. Như vậy ta tiếp tục kiểm định Posthoc để xem xét sự khác biệt của các nhóm về động lực làm việc với cách phân loại theo thâm niên công tác (Ta chọn phân tích Bonferroni do kiểm định Levene cho thấy phương sai tổng thể các nhóm là không có sự khác biệt). Ta thấy có sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác từ 1- 4 năm với nhóm lớn hơn 10 năm và có sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác từ từ 5- 10 năm với nhóm lớn hơn 10 năm ta thấy sự
khác biệt giữa 2 nhóm này có ý nghĩa thống kê. Trong khi đó sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác từ từ 1-4 năm với nhóm 5-10 năm là không có ý nghĩa (xem bảng 4.28).
Cụ thể trong trường hợp này là động lực bên trong của nhóm có kinh nghiệm lớn hơn 10 năm cao hơn 2 nhóm còn lại (/Mean Difference (I-J)/= .840; Sig =.000<.05 và (/Mean Difference (I-J)/= .885; Sig =.000<.05) xem bảng 4.28, chi tiết xem phụ lục 5).
Bảng 4.26: Levene test
Test of Homogeneity of Variances
IM
Levene Statistic df1 df2 Sig. .416 2 147 .661 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 Bảng 4.27 Anova ANOVA IM Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 28.099 2 14.049 40.368 .000 Within Groups 51.161 147 .348 Total 79.259 149 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 Bảng 4.28 Kiểm định Bonferroni Multiple Comparisons Dependent Variable: IM Bonferroni (I) KINHNGHIE (J) KINHNGHIEM Mean Differenc e (I-J) Std. Error Sig. 95% Confidence Interval Lower Bound 1 từ 1-4 năm 2 từ 5-10 năm .04571 .13408 1.000 -.2790 3 lớn hơn 10 năm -.84013* .12617 .000 -1.1457 2 từ 5-10 năm 1 từ 1-4 năm -.04571 .13408 1.000 -.3704 3 lớn hơn 10 năm -.88583* .11021 .000 -1.1527 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm .84013* .12617 .000 .5346 2 từ 5-10 năm .88583* .11021 .000 .6189 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
Kết luận chương 4: Trong chương 4 tác giả trình bày kết quả thảo luận nhóm trong nghiên cứu định tính, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, T- Test xem xét sự khác biệt trong động lực làm việc với sự phân nhóm theo giới tính và Anova xem xét sự khác biệt trong động lực bên trong với sự phân nhóm theo giới tính và kinh nghiệm công tác.
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
Đề tài nhằm nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc bên trong của nhân viên- Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An” qua đó giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Quá trình nghiên cứu bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nhóm 1 Tổng quan lý thuyết: dựa trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass, Avolio. Tác giả đề xuất mô hình lý thuyết ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc gồm 4 thành phần đó là: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), (2) Hấp dẫn bằng hành vi (IB), (3) Quan tâm cá nhân (IC), (4) Kích thích trí tuệ (IS). Đồng thời phát triển thang đo sơ bộ của các thành phần này và động lực làm việc dựa trên các nghiên cứu trước.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn nhóm với kích thước mẫu n = 5. Kết quả cho thấy, các thành viên đều thống nhất ý kiến về 5 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: IA, IB, IC, IS. Không có ý kiến đề xuất thêm thành phần mới.
Nhóm 2 Nghiên cứu chính thức: 150 mẫu nghiên cứu được phát ra thông qua tổ chức đoàn thể tại đơn vị. Thu về được 150 (100%) hợp lệ được đưa vào phân tích.
Kết quả kiểm định thang đo biến IC4 bị loại do hệ số tương quan biến tổng <0.3 nên bị loại chỉ giữ 3 quan sát. Còn lại tất cả các nhân tố khác đều đạt yêu cầu độ tin cậy.
Kết quả EFA cho ra 5 nhóm nhân tố đủ điều kiện để kiểm định mô hình hồi quy.
Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy các yếu tố của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Xổ số kiến thiết tỉnh Long An theo
mức độ giảm dần là: IS, IA, IB, IC nghĩa là các giả thuyết H1,H2,H3,H4 được chấp nhận.
Kết quả phân tích T-Test, ANOVA chỉ ra rằng không có sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên đối với các nhóm giới tính.
Như vậy nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra:
- Xác định được các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc bên trong của nhân viên.
- Xác định được sự tác động của từng yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An.
- Kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc đối với các nhóm giới tính, nhóm tuổi.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên.
5.2 Hàm ý quản trị
Kết quả nghiên cứu cho thấy 4 thành phần có tác động đến động cơ làm việc từ bên trong là (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất (2) Hấp dẫn bằng hành vi (3) Quan tâm cá nhân (4) Kích thích trí tuệ. Do vậy để thúc đẩy động cơ bên trong cần tác động vào 4 nhân tố này lãnh đạo Xổ số kiến thiết tỉnh Long An cần phải thực hiện những điều dưới đây:
5.2.1 Nâng cao động lực làm việc thông qua “Hấp dẫn bằng phẩm chất”
Từ kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “Hấp dẫn bằng phẩm chất” có ảnh hưởng cao nhất (0.285) đến động lực làm việc bên trong của nhân viên. Nhằm cải thiện động lực của nhân viên thì lãnh đạo có thể cân nhắc các giải pháp sau đây:
Người lãnh đạo phải hành động khiến nhân viên kính trọng thật sự không phải vì địa vị hay chức vụ. Luôn chịu trách nhiệm với hành động và quyết định của mình. Không bao giờ đổ lỗi cho nhân viên cấp dưới. Việc đổ lỗi tạo cho nhân viên cảm giác người lãnh đạo thiếu bản lĩnh, công việc không còn an toàn. Nếu phát sinh các vấn đề phải là người đầu tiên đứng ra chịu trách nhiệm và giải quyết. Nếu không, sẽ dẫn tới
việc trước tiên là sự thiếu tôn trọng đối với cấp trên của họ và sau đó là nhân viên ngại việc, sợ trách nhiệm thiếu sự tự chủ và sáng tạo. Vì vậy người lãnh đạo nên làm cho cấp dưởi cảm thấy yên tâm trong công việc, tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
Người lãnh đạo luôn là tấm gương gương cho nhân viên, bản thân người lãnh đạo phải là người hi sinh, đóng góp cho tổ chức bỏ qua lợi ích và mong muốn của cá nhân vì mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp. Tất cả phải từ bản thân con người thật của nhà lãnh đạo, không nên qua loa, lấy lệ để tạo phong trào. Khi nhân viên cảm nhận được điều đó từ chính cấp trên của mình, họ có xu hướng sẽ noi theo. Có như thế mới tạo động lực, lôi cuốn cấp dưới cống hiến.
5.2.2 Nâng cao động lực làm việc thông qua” Hấp dẫn bằng hành vi”
Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố “ Hấp dẫn bằng hành vi” là nhân tố có ảnh hưởng thứ hai đến động lực nhân viên. Yếu tố này chỉ tác động khá lớn đến động lực của nhân viên. Để chinh phục nhân viên bằng hành vi thì những hành động của lãnh đạo nói chung phải thể hiện được mình là người nói và làm là song hành.
Nhân viên sẽ có động lực khi người lãnh đạo không ngừng thể hiện mục tiêu và các giá trị quan trọng của mình. Các giá trị này của người lãnh đạo phải hướng đến mục đích của tập thể. Cấp dưới khi hiểu được điều này thường có xu hướng cùng tin tưởng và noi theo lãnh đạo của mình về việc cùng có một ý thức trách nhiệm chung đối với công việc, đối với tập thể.
Khi người lãnh đạo đưa ra các quyết định có liên quan đến cấp dưới của mình cần tế nhị, cân nhắc trước sau các ảnh hường của điều đó lên nhân viên và các cá nhân có liên quan đến quyết định đó. Điều này không chỉ thể hiện được sự quan tâm đến cá nhân mà còn thể hiện được sự tôn trọng cùa lãnh đạo dành cho nhân viên. Nếu quyết định khó khăn mà không còn lựa chọn nào khác cần làm cho nhân viên hiểu về lý và tình của quyết định để cảm thông.
5.2.3 Nâng cao động lực thông qua “Quan tâm cá nhân”
Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ tại cơ quan, sự quan tâm, tạo điều kiện của lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng giúp đội viên hoàn thành nhiệm vụ. Sự quan tâm không chỉ dừng lại ở những lời động viên, sự thương cảm, tạo điều kiện về
vật chất, mà còn là quan tâm đến đời sống của mỗi nhân viên để kịp thời động viên , khuyến kích khí họ gặp khó khăn hay kích lệ họ để hoàn thành công việc được giao.
Sự tin tưởng giao nhiệm vụ, gợi mở cho đội viên chủ động giải quyết cùng với sự giám sát, hướng dẫn sẽ làm cho nhân viên cảm thấy an tâm và tin tưởng lãnh đạo hơn, làm cho họ mạnh dạn khi giải quyết những công việc thách thức.
Cần khuyến khích, khen ngợi trên tinh thần tôn trọng công sức, thời gian, trách nhiệm của nhân viên đó đối với công việc. Điều quan trọng là càng cụ thể càng có tác dụng kích thích và tạo động lực cho nhân viên. Đối với những phản hồi tiêu cực thì cần thẳng thắn trên nguyên tắc không có ý chỉ trích chê bai mà là chỉ ra cho cấp