4.5.1 Phân tích sự khác biệt về động cơ với các nhóm giới tính Công cụ sử dụng trong phân tích là T-Test.
Khi xem xét có sự khác biệt về sự động lực làm việc bên trong theo các yếu tố giới tính ta nhận thấy rằng, phương sai của 2 mẫu nam và nữ là không có sự khác biệt (F= .718; sig=.398>0.05) và kiểm định t cho sự khác biệt 2 mẫu là không có ý nghĩa thống kê (t= 0.026; sig= .980> 0.05), xem bảng 4.24, 4.25, chi tiết xem phụ lục 5). Như vậy không có sự khác biệt về động lực làm việc với cách phân biệt nam và nữ.
Bảng 4.24 Thống kê trung bình nhóm Group Statistics GIOITINH N Mean Std. Deviation Std. Error Mean IM 1 Nam 95 3.4456 .75577 .07754 2 Nữ 55 3.4424 .68810 .09278 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
Bảng 4.25 Independent Samples Test
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of
Variances
t-test for Equality of
Means
t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2- taile d) Mean Differenc e Std. Error Differen ce IM Equal variances assumed .718 .398 .026 148 .980 .00319 .12399 Equal variances not assumed .026 121.674 .979 .00319 .12092 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
4.5.2 Phân tích sự khác biệt về động cơ bên trong với các nhóm kinh nghiệm Công cụ sử dụng trong phân tích là Anova.
Khi xem xét có sự khác biệt về động lực của nhân viên theo các yếu tố kinh nghiệm ta nhận thấy rằng, phương sai của các tổng thể bằng nhau thông qua kiểm định Test of Homogeneity of Variances (Levene Statistic = .416; sig=.661>0.05) và phân tích Anova cho sự khác biệt các tổng thể có ý nghĩa thống kê (F= 40.368; sig= .000), xem bảng 4.26, 4.27, chi tiết xem phụ lục 5). Điều này chứng tỏ động lực làm việc theo kinh nghiệm có sự khác biệt.
Để đánh giá được các nhóm thâm niên khác như thế nào trong động lực làm việc bên trong của họ ta tiến hành phân tích tiếp theo. Như vậy ta tiếp tục kiểm định Posthoc để xem xét sự khác biệt của các nhóm về động lực làm việc với cách phân loại theo thâm niên công tác (Ta chọn phân tích Bonferroni do kiểm định Levene cho thấy phương sai tổng thể các nhóm là không có sự khác biệt). Ta thấy có sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác từ 1- 4 năm với nhóm lớn hơn 10 năm và có sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác từ từ 5- 10 năm với nhóm lớn hơn 10 năm ta thấy sự
khác biệt giữa 2 nhóm này có ý nghĩa thống kê. Trong khi đó sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác từ từ 1-4 năm với nhóm 5-10 năm là không có ý nghĩa (xem bảng 4.28).
Cụ thể trong trường hợp này là động lực bên trong của nhóm có kinh nghiệm lớn hơn 10 năm cao hơn 2 nhóm còn lại (/Mean Difference (I-J)/= .840; Sig =.000<.05 và (/Mean Difference (I-J)/= .885; Sig =.000<.05) xem bảng 4.28, chi tiết xem phụ lục 5).
Bảng 4.26: Levene test
Test of Homogeneity of Variances
IM
Levene Statistic df1 df2 Sig. .416 2 147 .661 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 Bảng 4.27 Anova ANOVA IM Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 28.099 2 14.049 40.368 .000 Within Groups 51.161 147 .348 Total 79.259 149 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 Bảng 4.28 Kiểm định Bonferroni Multiple Comparisons Dependent Variable: IM Bonferroni (I) KINHNGHIE (J) KINHNGHIEM Mean Differenc e (I-J) Std. Error Sig. 95% Confidence Interval Lower Bound 1 từ 1-4 năm 2 từ 5-10 năm .04571 .13408 1.000 -.2790 3 lớn hơn 10 năm -.84013* .12617 .000 -1.1457 2 từ 5-10 năm 1 từ 1-4 năm -.04571 .13408 1.000 -.3704 3 lớn hơn 10 năm -.88583* .11021 .000 -1.1527 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm .84013* .12617 .000 .5346 2 từ 5-10 năm .88583* .11021 .000 .6189 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20
Kết luận chương 4: Trong chương 4 tác giả trình bày kết quả thảo luận nhóm trong nghiên cứu định tính, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, T- Test xem xét sự khác biệt trong động lực làm việc với sự phân nhóm theo giới tính và Anova xem xét sự khác biệt trong động lực bên trong với sự phân nhóm theo giới tính và kinh nghiệm công tác.
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
Đề tài nhằm nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc bên trong của nhân viên- Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An” qua đó giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Quá trình nghiên cứu bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nhóm 1 Tổng quan lý thuyết: dựa trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass, Avolio. Tác giả đề xuất mô hình lý thuyết ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc gồm 4 thành phần đó là: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), (2) Hấp dẫn bằng hành vi (IB), (3) Quan tâm cá nhân (IC), (4) Kích thích trí tuệ (IS). Đồng thời phát triển thang đo sơ bộ của các thành phần này và động lực làm việc dựa trên các nghiên cứu trước.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn nhóm với kích thước mẫu n = 5. Kết quả cho thấy, các thành viên đều thống nhất ý kiến về 5 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: IA, IB, IC, IS. Không có ý kiến đề xuất thêm thành phần mới.
Nhóm 2 Nghiên cứu chính thức: 150 mẫu nghiên cứu được phát ra thông qua tổ chức đoàn thể tại đơn vị. Thu về được 150 (100%) hợp lệ được đưa vào phân tích.
Kết quả kiểm định thang đo biến IC4 bị loại do hệ số tương quan biến tổng <0.3 nên bị loại chỉ giữ 3 quan sát. Còn lại tất cả các nhân tố khác đều đạt yêu cầu độ tin cậy.
Kết quả EFA cho ra 5 nhóm nhân tố đủ điều kiện để kiểm định mô hình hồi quy.
Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy các yếu tố của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Xổ số kiến thiết tỉnh Long An theo
mức độ giảm dần là: IS, IA, IB, IC nghĩa là các giả thuyết H1,H2,H3,H4 được chấp nhận.
Kết quả phân tích T-Test, ANOVA chỉ ra rằng không có sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên đối với các nhóm giới tính.
Như vậy nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra:
- Xác định được các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc bên trong của nhân viên.
- Xác định được sự tác động của từng yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An.
- Kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc đối với các nhóm giới tính, nhóm tuổi.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên.
5.2 Hàm ý quản trị
Kết quả nghiên cứu cho thấy 4 thành phần có tác động đến động cơ làm việc từ bên trong là (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất (2) Hấp dẫn bằng hành vi (3) Quan tâm cá nhân (4) Kích thích trí tuệ. Do vậy để thúc đẩy động cơ bên trong cần tác động vào 4 nhân tố này lãnh đạo Xổ số kiến thiết tỉnh Long An cần phải thực hiện những điều dưới đây:
5.2.1 Nâng cao động lực làm việc thông qua “Hấp dẫn bằng phẩm chất”
Từ kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “Hấp dẫn bằng phẩm chất” có ảnh hưởng cao nhất (0.285) đến động lực làm việc bên trong của nhân viên. Nhằm cải thiện động lực của nhân viên thì lãnh đạo có thể cân nhắc các giải pháp sau đây:
Người lãnh đạo phải hành động khiến nhân viên kính trọng thật sự không phải vì địa vị hay chức vụ. Luôn chịu trách nhiệm với hành động và quyết định của mình. Không bao giờ đổ lỗi cho nhân viên cấp dưới. Việc đổ lỗi tạo cho nhân viên cảm giác người lãnh đạo thiếu bản lĩnh, công việc không còn an toàn. Nếu phát sinh các vấn đề phải là người đầu tiên đứng ra chịu trách nhiệm và giải quyết. Nếu không, sẽ dẫn tới
việc trước tiên là sự thiếu tôn trọng đối với cấp trên của họ và sau đó là nhân viên ngại việc, sợ trách nhiệm thiếu sự tự chủ và sáng tạo. Vì vậy người lãnh đạo nên làm cho cấp dưởi cảm thấy yên tâm trong công việc, tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
Người lãnh đạo luôn là tấm gương gương cho nhân viên, bản thân người lãnh đạo phải là người hi sinh, đóng góp cho tổ chức bỏ qua lợi ích và mong muốn của cá nhân vì mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp. Tất cả phải từ bản thân con người thật của nhà lãnh đạo, không nên qua loa, lấy lệ để tạo phong trào. Khi nhân viên cảm nhận được điều đó từ chính cấp trên của mình, họ có xu hướng sẽ noi theo. Có như thế mới tạo động lực, lôi cuốn cấp dưới cống hiến.
5.2.2 Nâng cao động lực làm việc thông qua” Hấp dẫn bằng hành vi”
Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố “ Hấp dẫn bằng hành vi” là nhân tố có ảnh hưởng thứ hai đến động lực nhân viên. Yếu tố này chỉ tác động khá lớn đến động lực của nhân viên. Để chinh phục nhân viên bằng hành vi thì những hành động của lãnh đạo nói chung phải thể hiện được mình là người nói và làm là song hành.
Nhân viên sẽ có động lực khi người lãnh đạo không ngừng thể hiện mục tiêu và các giá trị quan trọng của mình. Các giá trị này của người lãnh đạo phải hướng đến mục đích của tập thể. Cấp dưới khi hiểu được điều này thường có xu hướng cùng tin tưởng và noi theo lãnh đạo của mình về việc cùng có một ý thức trách nhiệm chung đối với công việc, đối với tập thể.
Khi người lãnh đạo đưa ra các quyết định có liên quan đến cấp dưới của mình cần tế nhị, cân nhắc trước sau các ảnh hường của điều đó lên nhân viên và các cá nhân có liên quan đến quyết định đó. Điều này không chỉ thể hiện được sự quan tâm đến cá nhân mà còn thể hiện được sự tôn trọng cùa lãnh đạo dành cho nhân viên. Nếu quyết định khó khăn mà không còn lựa chọn nào khác cần làm cho nhân viên hiểu về lý và tình của quyết định để cảm thông.
5.2.3 Nâng cao động lực thông qua “Quan tâm cá nhân”
Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ tại cơ quan, sự quan tâm, tạo điều kiện của lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng giúp đội viên hoàn thành nhiệm vụ. Sự quan tâm không chỉ dừng lại ở những lời động viên, sự thương cảm, tạo điều kiện về
vật chất, mà còn là quan tâm đến đời sống của mỗi nhân viên để kịp thời động viên , khuyến kích khí họ gặp khó khăn hay kích lệ họ để hoàn thành công việc được giao.
Sự tin tưởng giao nhiệm vụ, gợi mở cho đội viên chủ động giải quyết cùng với sự giám sát, hướng dẫn sẽ làm cho nhân viên cảm thấy an tâm và tin tưởng lãnh đạo hơn, làm cho họ mạnh dạn khi giải quyết những công việc thách thức.
Cần khuyến khích, khen ngợi trên tinh thần tôn trọng công sức, thời gian, trách nhiệm của nhân viên đó đối với công việc. Điều quan trọng là càng cụ thể càng có tác dụng kích thích và tạo động lực cho nhân viên. Đối với những phản hồi tiêu cực thì cần thẳng thắn trên nguyên tắc không có ý chỉ trích chê bai mà là chỉ ra cho cấp dưới thấy những yếu kém đồng thời cho họ cơ hội để sửa sai.
5.2.4 Nâng cao động lực thông qua “Kích thích trí tuệ”
Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố “Kích thích trí tuệ” là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên cấp dưới. Tác giả có những đề nghị sau:
Người lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, mạnh dạng trong việc tìm ra cách thức mới trong giải quyết những vấn đề gặp phải, là người đi tiên phong trong việc tìm ra những quan điểm, góc nhìn, cách giải quyết khác nhau cho các vấn đề. Đôi khi có những vấn đề đã cũ, nhưng đặt trong nguồn lực mới, tình huống mới thỉ việc xem lại các vấn đề đó cũng là điều cần thiết để tạo động lực phát triển.
Người lãnh đạo cũng nên khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ để tìm ra giải pháp. Và khi giải pháp đó mang lại hiệu quả thì cần khuyến khích động viên hơn nữa. Người nhân viên qua đó có thể cảm nhận được sự tự chủ, trách nhiệm trong công việc mà có động lực làm việc hơn. Việc khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề tìm giải pháp mới nên đi kèm với việc người lãnh đạo tạo ra cảm giác an toàn thoải mái cho nhân viên. Nếu không thỏa mãn được điều đó, việc nhân viên không dám mạnh dạn đưa ra góc nhìn và giải pháp mới.
5.3 Hạn chế
Thứ nhất, đây nghiên cứu về tác động của phòng cách lãnh đạo để động lực làm việc của nhân viên ở công ty xổ số kiến thiết Tỉnh Long An. Tuy nhiên, tập trung
nhiều vào vào nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Như vậy, việc nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo khác chưa được xem xét, cần được xem xét để có thể cho một góc nhìn tổng quan hơn cho người lãnh đạo.
Thứ hai, vì giới hạn của thời gian và nguồn lực nên tác giả giới hạn mẫu khảo sát trong phạm vi công ty xổ số, và quy mô mẫu cũng khá nhỏ chưa bảo đảm cho sự tổng quát hóa nghiên cứu.
Nghiên cứu này phương pháp chọn mẫu tra bằng cách chọn mẫu thuận tiện do việc trả lời các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến lãnh đạo làm cho người trả lời phỏng vấn lo lắng nếu có những ý kiến không thuận với lãnh đạo (mặc dù thông tin là bảo mật), do vậy chỉ có những người thân, quen có sự tin tưởng mới dám trả lời, do vậy sự tổng quát hoá nghiên cứu cũng còn hạn chế trong việc chọn mẫu so với những kỹ thuật chọn mẫu xác suất.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
[1] Phạm Vũ Anh, 2017. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế-Luật. [2] Phạm Đức Chính (2016), Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng
công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia – Hồ Chí Minh.
[3] Đoàn Gia Dũng, 2005. Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty. Tạp chí khoa học Đà Nẵng, số 11/2005.
[4] Nguyễn Thị Phương Dung (2016), ‘Động cơ làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam’, Luận văn Tiến Sĩ. Đại học kinh tế TPHCM.
[5] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội.
[6] Ao Thu Hoài, 2013. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên: Kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam. Luận án Tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành kinh tế học. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
[7] Bùi Thị Thúy Hằng (2011), Động cơ học tập theo lý thuyết tự quyết, Tạp chí Khoa Học Giáo Dục, Số 66, trang44-49.
[8] Lê Anh Khang (2013), Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam. Tạp chí khoa học trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh. Số 4 (32), 50 - 59.
[9] Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.
[10] Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam. Tạp chỉ khoa học trưởng Đại học cần Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, Số 35, 66-78.
[11] Trần Thị Thu Trang (2006), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất