Trong thời gian qua OCB Hà Nội đã đạt được các kết quả nhất định về hạn chế rủi ro tín dụng, cụ thể:
Đã bước đầu xây dựng được hệ thống phân loại khách hàng và thực hiện việc phân loại nợ theo quy định của Ngân hàng nhà nước góp phần hạn chế rủi ro tín dụng và nâng cao chất lượng tín dụng.
Công tác kiểm tra kiểm soát về hoạt động tín dụng đã đạt được một số thành tích. Nhờ quan tâm đến hoạt động này mà thời gian qua Chi nhánh đã kịp thời phát hiện những sai sót trong khâu thẩm định, đánh giá khách hàng. Qua kiểm tra, bộ phận kiểm soát nội bộ của Chi nhánh đã phát hiện được nhiều sai sót nghiêm trọng trong cho vay tại các Phòng giao dịch như hồ sơ pháp lý chưa đúng, hồ sơ cho vay chưa đầy đủ, tài sản đảm bảo không có giấy tờ sở hữu... Qua đó, Chi nhánh đã có những giải pháp kịp thời để khắc phục tồn tại, bổ sung,
chỉnh sửa những sai sót nhằm đảm bảo chất lượng TD cho các đơn vị trực thuộc nói riêng và an toàn cho toàn bộ Chi nhánh nói chung.
Chi nhánh đã quan tâm tổ chức cho cán bộ viên chức tập huấn, học tập các văn bản chỉ đạo của cấp trên, quy định của ngành, qua đó giúp cho các cán bộ của Chi nhánh thực hiện một các nghiêm túc quy trình tín dụng từ khâu thẩm định cho vay, kiểm tra chặt chẽ trước, trong và sau khi cho vay nhằm nâng cao chất lượng tín dụng. Gắn chặt mối quan hệ giữa khách hàng và Ngân hàng trong việc đầu tư vốn.
Chi nhánh đã triển khai quy trình cho vay theo quy định của Ngân hàng OCB nhằm thực hiện nghiêm túc theo mô hình quản lý tin dụng mới (hiện quy trình TD mới QĐ 76/2010/QĐ-OCB được áp dụng trong hệ thống OCB từ tháng 1/2010), từ tháng 1/2008 OCB Hà Nội bắt đầu thực hiện triển khai thí điểm mô hình quản lý tín dụng mới theo công văn 1821-NHNHN ngày 28/12/2007 áp dụng cho khách hàng là các doanh nghiệp, cá nhân theo đó bộ phận tín dụng sẽ được phân thành 3 bộ phận: Quan hệ khách hàng; Quản trị rủi ro và Hỗ trợ kinh doanh nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro trong tín dụng. Trong năm Chi nhánh đã tổ chức tuyển thêm nhân viên tín dụng nhằm đáp ứng nhân sự theo mô hình mới. Do đó chất lượng tín dụng cũng đã được nâng cao, việc quản lý theo dõi món vay được sát sao hơn trước, trách nhiệm của từng bộ phận đối với mỗi món vay cũng cao hơn trước.
Do những ưu điểm đã kể trên trong công tác quản lý RRTD, nâng cao chất lượng tín dụng nên trong thời gian qua Chi nhánh đã đạt được những kết quả nhất định trong việc xử lý nợ tồn đọng.
Vấn đề giải quyết nợ xấu, làm lành mạnh tài chính luôn là một mối quan tâm hàng đầu của Ban lãnh đạo và cán bộ Chi nhánh. Nhận thức rõ và xác định công tác xử lý nợ tồn đọng là công tác trọng tâm của Chi nhánh, là việc làm thường xuyên nhằm cải thiện và nâng cao năng lực tài chính và chất lượng tín
dụng của Chi nhánh. OCB Hà nội trực tiếp giao chỉ tiêu xử lý tồn đọng đến từng điểm theo chỉ tiêu kế hoạch do Tổng giám đốc Ngân hàng OCB giao. Chỉ đạo các điểm, các phòng ban phối kết hợp với các ngành chức năng, chính quyền địa phương và các hội đoàn thể trên địa bàn hỗ trợ trong việc thu hồi nợ tồn đọng. Đồng thời để đảm bảo công tác xử lý nợ tồn đọng được tiến hành kết quả và chất lượng, việc phân loại dư nợ quá hạn tồn đọng được tiến hành kịp thời, xử lý đúng đối tượng. Với nhưng việc làm như trên, những năm qua, Chi nhánh đã xử lý và thu hồi được nợ tồn đọng, cụ thể như sau: hoàn tất công tác xử lý tài sản của 5 hộ cá nhân, thanh lý tài sản trong quá trình giải quyết thủ tục phá sản của công ty TNHH Hải Long, Công ty đầu tư và phát triển Hà Nội, Công ty TNHH Phú Cường....
Cùng một số văn bản mới được ban hành để nâng cao công tác quản lý rủi ro tín dụng nhằm ngăn chặn, phòng ngừa và hạn chế rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng. Hội đồng quản trị Ngân hàng OCB cũng đã ban hành và triển khai đến từng chi nhánh trong toàn hệ thống văn bản hướng dẫn việc thực hiện Quyết định 493 của NHNN (QĐ số 408 về hướng dẫn phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro ngày 8/6/2005 của ngân hàng OCB). Theo hướng dẫn này thì năm 2012 Chi nhánh đã trích lập dự phòng rủi ro là 67,02 tỷ đồng và năm 2013 là
76,3 tỷ đồng. Việc áp dụng các quyết định này, Chi nhánh đã chủ động hơn trong việc đánh giá rủi ro của các khoản vay thông qua đánh giá và phân loại một các toàn diện hơn, sát với bản chất hơn, đồng thời khả năng quản lý rủi ro và sức cạnh tranh của Chi nhánh được cải thiện đáng kể và có đủ nguồn tài chính dự phòng để bù đắp nếu tổn thất xảy ra.
Với tất cả những nỗ lực kể trên, Chi nhánh đã rất cố gắng trong việc hạn chế tăng NQH, đạt được mức lợi nhuận cao thứ nhất trong hệ thống, Có thể nói đây là một kết quả thể hiện sự cố gắng của Chi nhánh cũng như ngân hàng OCB trong tiến trình tiến tới một ngân hàng hiện đại.
2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của hoạt động hạn chế rủi ro tín dụng
2.3.2.1 Những vấn đề còn tồn tại.
Qua thực trạng NQH của chi nhánh cho thấy tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu tại Chi nhánh có xu hướng gia tăng qua các năm, chưa được khống chế ở mức dưới 3%, là do những hạn chế sau:
* Thứ nhất là: Việc triển khai mô hình quản lý RRTD thật sự chưa được chú trọng.
Nhằm quản lý RRTD hiệu quả hơn, từ tháng 1/2008, OCB Hà Nội bắt đầu thực hiện triển khai thí điểm mô hình quản lý RRTD mới theo công văn 1821- NHNHN ngày 28/12/2007. Trong mô hình quản lý RRTD, đã cụ thể mô hình tín dụng mới như sau: phân chia 3 bộ phận: quan hệ khách hàng, quản trị rủi ro, hỗ trợ kinh doanh. Việc phân chia như vậy sẽ làm phân tách rõ chức năng, nhiệm vụ giữa công tác Quản lý TD và Quản lý rủi ro, từ đó giúp nâng cao chất lượng TD của Chi nhánh, kiểm soát tốt hơn rủi ro cho Ngân hàng và tăng cường quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Nhưng việc triển khai theo mô hình mới chưa thật sự được chú trong và chưa đồng bộ. Mô hình mới ra đời có đề cập đến cơ cấu bộ máy quản lý TD, đã phân tách chức năng của các bộ phận: quan hệ khách hàng và chức năng thẩm định. Nhưng quy trình TD mới chưa kịp ra đời và hoàn chỉnh để phù hợp với cơ cấu tổ chức bộ máy TD theo mô hình mới, nên việc thực hiện mô hình mới của Chi nhánh còn lúng túng, việc phân công cán bộ quan hệ khách hàng và cán bộ rủi ro chưa tách bạch được rõ ràng các chức năng cho từng bộ phận, do đó việc thực hiện cơ cấu quản lý tín dụng theo mô hình quản lý RRTD mới như đúng nội dung công văn 1821 còn rất lúng túng và rời rạc. Tuy chi nhánh đã cố gắng tuyển thêm nhân viên nhưng thực tế vẫn chưa đủ nhân lực cho mô hình mới, chưa được thay đổi một cách đồng bộ.
* Thứ hai là: Tổ chức quản lý giám sát RRTD chưa tốt
Cơ cấu quản lý RRTD: Bộ phận kinh doanh và quản lý rủi ro tín dụng đã tách bạch nhưng thực tế bộ phận rủi ro vẫn chưa làm tốt chức năng nhiệm vụ chuyên sâu trong công tác thẩm định rủi ro, mà nặng về soạn thảo văn bản, việc thẩm đỉnh rủi ro mang tính chiếu lệ, chưa thực sự hiệu quả.
Cơ cấu giám sát RRTD: Chưa sâu sát, phòng quản lý rủi ro chưa đưa ra được các thông tin cảnh báo nhằm tín dụng hoạt động an toàn hiệu quả. Chưa có bộ phận riêng chuyên xử lý nợ, cán bộ còn kiêm nhiệm nhều nhiệm vụ, không chuyên sâu.
Tuy đã quan tâm đến công tác kiểm tra kiểm soát xong việc kiểm tra định kỳ của phòng kiểm tra nội bộ là chưa thực hiện thường xuyên liên tục, nên dẫn đến cùng một chi nhánh nhưng mỗi một điểm lại xử lý trong công tác quản lý rủi ro tín dụng là khác nhau. Đây cũng là một hạn chế trong công tác quản lý rủi ro tín dụng.
Đồng thời do kiểm tra không có kế hoạch chủ động thường xuyên nên việc phát hiện nợ có vấn đề còn chậm, do đó công tác xử lý NQH, nợ xấu tại Chi nhánh còn chưa thật sự hiệu quả. Cụ thể là hiện nay, việc xử lý những khoản nợ của Chi nhánh chủ yếu là gia hạn nợ hoặc cơ cấu lại thời hạn trả nợ nhiều lần. Vì thế, tình trạng nợ gốc, nợ lãi tồn đọng làm ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động tín dụng của chi nhánh. Việc xử lý nợ xấu bằng cách thu hồi nợ, xử lý tài sản thế chấp... hầu như không đạt được kết quả cao mà chủ yếu xử lý từ việc sử dụng quỹ dự phòng rủi ro. Đây cũng là một hạn chế lớn trong việc quản lý rủi ro tín dụng của chi nhánh bởi đến một thời điểm nào đấy khả năng trích dự phòng rủi ro sẽ không đủ để bù đắp phần tổn thất, phải trông cậy vào Ngân hàng cấp trên với mức phí cao, điều này sẽ làm giảm lợi nhuận của Chi nhánh.
* Thứ ba là: Chất lượng của công tác thẩm định TD chưa cao, việc thẩm định còn thiếu thông tin tin cây, còn mang tính chủ quan, cảm tính, có tính chất
đối phó, chiếu lệ, trình độ phân tích TD còn hạn chế, dó đó ảnh hưởng đến chất lượng TD. Việc thẩm định giá trị TSTC không sát với thực tế, chỉ hợp lệ với thủ tục vay vốn, chạy theo chỉ tiêu dư nợ cho vay đơn thuần mà không chú ý tới hiệu quả của đồng tiền vay.
* Thứ tư là: Việc đánh giá phân loại khách hàng chưa thường xuyên được quan tâm, do đó việc phân loại nợ cũng không được tién hành kịp thời. Hơn nữa việc phân loại khách hàng vẫn còn mang tính hình thức, chưa chính xác, chưa thực sự hiệu quả trong quá trình phân loại nợ, do đó làm hưởng đến việc trích lập quĩ DPRR của chi nhánh.
2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế.
* Nguyên nhân thuộc về Ngân hàng
Thứ nhất, Năng lực quản lý điều hành của lãnh đạo còn hạn chế.
Việc cập nhật các thông tin từ cơ sở của lãnh đạo chưa có một hệ thống khoa học, chưa thường xuyên, kip thời nên việc chỉ đạo điều hành chưa được sát sao, chưa cụ thể, do đó hiệu quả quản trị kinh doanh, trong đó có quản trị rủi ro tín dụng còn hạn chế. Thể hiện như sau:
- Trong việc triển khai mô hình tín dụng mới: Do lãnh đạo chưa thấy rõ vai trò quan trọng của mô hình mới nên dẫn đến việc triển khai mô hình quản lý tín dụng chưa thật sự được quan tâm chú trọng. Mô hình quản lý tín dụng theo công văn 1821-NHNHN ngày 28/12/2007 ra đời từ tháng 12/2007 nhưng đến tháng 4/2008 mới thực sự bắt đầu được triển khai. Hơn nữa việc triển khai chưa được phổ biến, chưa được tập huấn một cách có hệ thống đến toàn chi nhánh.
- Mặt khác, khi mô hình mới về quản lý rủi ro tín dụng được triển khai, theo kế hoạch phải cùng đồng thời triển khai lại quy trình tín dụng đã được bổ xung cho phù hợp với mô hình quản lý tín dụng mới nhưng thực tế do năng lực quản lý hạn chế nên vấn đề triển khai thực hiện cũng chưa được quan tâm triệt để đến toàn thể cán bộ tín dụng một cách có hệ thống, do đó dẫn đến việc triển
khai theo mô hình mới còn rời rạc, dẫn đến việc thực hiện quản lý theo mô hình mới chưa tốt, đã ảnh hưởng nhất định đến chất lượng tín dụng, dẫn đến nợ quá hạn, rủi ro trong tín dụng.
- Việc quản lý điều hành xử lý nợ có vấn đề còn lúng túng. Do chưa có một hướng dẫn cụ thể về các bước xử lý nợ có vấn đề, nên khi xảy ra nợ xấu chi nhánh không chủ động, chưa kịp thời, chưa có một bộ phận riêng biệt để chuyên xử lý, cũng do khả năng vận dụng thực tế trong quản lý rủi ro còn kém, tính vận dụng, tính năng động của đội ngũ quản lý kém nên đã dẫn đến một số cán bộ ngân hàng ngại xử lý TSĐB đối với những món vay mà khi xử lý TSĐB sẽ không thu hồi đủ nợ gốc tiền vay chứ chưa nói đến lãi. Do đó NQH vẫn chưa giải quyết được như mong muốn.
- Trong chính sách khách hàng: Về việc áp dụng chính sách lãi suất tiền vay là kém nhạy bén, do năng lực điều hành còn hạn chế, thiếu kiến thức về thị trường nên việc xử lý RRTD hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý rủi ro mới, cụ thể như trong các hợp đồng vay vốn, viêc chỉ đạo giải quyết về lãi suất vay còn kém linh hoạt, khi ký kết điều khoản về lãi suất tiền vay đã chưa lường được hết những rủi ro do thị trường đưa đến. Ví dụ có thời kỳ NHNN chỉ đạo các NHTM thực hiện lãi suất trần bằng 150% lãi suất cơ bản, nên khi Chi nhánh ký kết hợp đồng vay với khách hàng đã máy móc theo đúng như chỉ đạo của NHNN, ký kết điều khoản lãi suất vay với nội dung được thoả thuận với khách hàng bằng 150% lãi suất cơ bản. Nhưng đến thời kỳ NHNN chỉ đạo các NHTM được phép cho vay theo lãi suất thoả thuận (khi đó mức lãi suất thoả thuận này cao hơn 150% lãi suất cơ bản), thì lập tức chi nhánh bị rủi ro về lãi suất vì lúc đó lãi suất huy động của chi nhánh đã tối thiểu bằng 150% lãi suất cơ bản, do đó Chi nhánh đã bị lỗ đối với những khoản vay này.
- Trong các văn bản chỉ đạo hướng dẫn cụ thể về TD chưa rõ ràng, khiến mỗi nơi giải quyết xử lý một cách khác nhau, không nhất quán với cùng một tình huống.
Đây cũng là một biểu hiện về năng lực quản trị điều hành của lãnh đạo còn yếu.
Tóm lại do năng lực điều hành của lãnh đạo còn nhiều hạn chế nên đã dân đến việc quản lý RRTD còn lỏng lẻo, hạn chế do đó RRTD là không tránh khỏi.
Thứ hai: Quy trình tín dụng còn lỏng lẻo chưa chặt chẽ.
Như phần hạn chế đã nêu khi triển khai thực hiện quy trình tín dụng bổ xung cho phù hợp với mô hình mới, tuy trong quy trình đã phân tách chức năng nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ hỗ trợ và cán bộ rủi ro nhưng chưa rõ ràng, nhiệm vụ giữa ba bộ phận này vẫn còn có phần nào chồng chéo nhau. Quy trình tín dụng không qui rõ ràng trách nhiệm giữa cán bộ tín dụng khách hàng, cán bộ rủi ro và cán bộ hỗ trợ kinh doanh. Quy trình chưa gắn rõ trách nhiệm của từng bộ phận cán bộ liên quan trong qui trình tín dụng. Nguyên nhân là do việc xây dựng quy trình chưa chặt chẽ.
Mặt khác quy trình cho vay hiện đang áp dụng tại Chi nhánh chưa thực sự chú trọng đến phân tích khách hàng để tính toán điều kiện và khả năng trả nợ của khách hàng, bên cạnh đó phương pháp xem xét phân tích còn nhiều hạn chế chưa chính xác.
Quy trình thẩm định chỉ áp dụng tại trụ sở chính, còn ở các ngân hàng cơ sở thì cán bộ tín dụng và cán bộ thẩm định thường là một nên quy trình thẩm định được tiến hành một cách chiếu lệ. Hơn nữa, thực tế cán bộ thẩm định tại trụ sở