VI. Kết cấu khóa luận
3.1. Định hướng phát triển của NHTM Cổ phần Sài Gòn
Hướng đến mục tiêu “ngân hàng bán lẻ đa năng” có tốc độ tăng trưởng doanh thu mỗi năm tối thiểu 30% và lấy hệ thống trải nghiệm khách hàng làm nền tảng, SCB đã có kế hoạch chuyên môn hóa mô hình kinh doanh: Thứ nhất, tổ chức mô hình kinh doanh với bộ máy độc lập cho hai mảng hoạt động bán lẻ và doanh nghiệp; thứ hai, tập trung phát triển dịch vụ khách hàng cao cấp; thứ ba, triển khai kênh kinh doanh trực tiếp.
SCB đã và đang xây dựng một hệ sinh thái chất lượng dịch vụ khách hàng xuất sắc, lấy quản trị trải nghiệm khách hàng làm nền tảng, hiểu rõ từng điểm “chạm” của khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ và sản phẩm tốt nhất để nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong suốt quá trình trải nghiệm dịch vụ tại ngân hàng.
SCB cũng tập trung khai thác khách hàng có chiều sâu, bao gồm: Mô hình kinh doanh rõ ràng cho các phân khúc khách hàng; tăng cường bán thêm, bán chéo; chăm sóc khách hàng theo từng phân khúc cụ thể.
Đồng thời, chuyển trạng thái vận hành theo chức năng của các bộ phận, từ quy trình nhiều thủ tục, giấy tờ, sang hướng tinh gọn các hoạt động của hệ thống vận hành và hướng đến trải nghiệm của khách hàng. khách hàng. SCB là ngân hàng đầu tiên trên thị trường gửi sổ tiết kiệm (có tích hợp mã QR) qua email khách hàng, giúp khách hàng dễ dàng kiểm tra thông tin tài khoản mọi lúc, mọi nơi.
Nhằm cung cấp dịch vụ xác thực nhanh chóng hơn, dễ dàng giao dịch ngay khi ở nước ngoài, SCB phát triển thêm hình thức xác thực Soft OTP trên eBanking tại ứng dụng SCB Secure.
Dịch vụ chuyển tiền liên ngân hàng 24/7 được mở rộng bằng cách bổ sung thêm chiều thụ hưởng đến tất cả thẻ quốc tế SCB (thẻ thanh toán và thẻ tín dụng) để có thể tạo hệ sinh thái về dịch vụ điện tử hoàn thiện nhất.
Trong năm qua, SCB đẩy mạnh phát triển số lượng khách hàng, đặc biệt là các khách hàng vay vốn và khách hàng có hoạt động tài trợ thương mại. Tái cấu trúc cơ cấu sản phẩm, xây dựng các nhóm sản phẩm phù hợp với từng phân khúc KHDN. Theo khảo sát thực tế tại SCB, đa phần khách hàng thường gặp vấn đề về hồ sơ thủ tục rườm rà, thời gian xử lý giao dịch và giải ngân chậm dẫn đến không kịp thời đáp ứng dòng vốn kinh doanh. Do đó, SCB xây dựng các gói sản phẩm, các cơ chế, đặc quyền riêng nhằm hướng đến mục tiêu tối đa hóa lợi ích cho Khách hàng; hỗ trợ Khách hàng tiếp cận nhanh chóng, dễ dàng với dịch vụ ngân hàng; đảm bảo cung cấp kịp thời nhu cầu vốn trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, “Dịch vụ QR Merchant” đã được triển khai trên toàn hệ thống nhằm cung cấp cho Khách hàng đa dạng giải pháp thanh toán không dùng tiền mặt. Đồng thời giúp KHDN/ Hộ kinh doanh quản lý hiệu quả các giao dịch thanh toán hàng hóa, dịch vụ cũng như hiệu quả kinh doanh theo các điểm bán hàng hoặc theo sản phẩm.
Để hỗ trợ tối ưu cho các nhà điều hành Doanh nghiệp trong việc quản lý kinh doanh với lịch trình bận rộn, SCB đưa vào gói “Hỗ trợ thủ tục tại sân bay - Fast Track” cho Khách hàng tổ chức bằng việc hợp tác với đối tác SATSCO và đính kèm nhiều tiện ích khác. Ngoài ra, nhằm hỗ trợ các nhà quản trị có thể tách bạch giữa chi phí Cá nhân và chi phí Doanh nghiệp, sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế Biz MasterCard được triển khai, giúp bổ sung nguồn vốn nhanh chóng mà vẫn đảm bảo được việc quản lý tài chính Doanh nghiệp một cách hiệu quả. Đối với SCB, để hoàn thành tốt vai trò của một tổ chức tín dụng, việc trở thành người đồng hành đắc lực và đáng tin cậy của Doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ hàng đầu mà tập thể ngân hàng luôn nỗ lực hoàn thành. Để từ đó, tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà SCB tạo ra luôn gắn liền và xuất phát từ nhu cầu thực tế của Doanh nghiệp, bao gồm cả nhu cầu về dòng vốn và nhu cầu quản trị của các nhà điều hành..
Trong 5 năm tới, SCB vận hành với slogan “SCB - Ngân hàng vì cộng đồng”, đồng thời kích hoạt chương trình tái định vị thương hiệu với thông điệp lớn “Yêu thương là hành động”.
SCB không chỉ nhằm mục tiêu phát triển ổn định, bền vững và chú trọng vào chất lượng của hoạt động kinh doanh, mà còn hướng đến xây dựng hình ảnh ngân
hàng, tầm nhìn chung là phụng sự và đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, cán bộ - nhân viên nói riêng và cộng đồng nói chung.
Điều này cũng đồng nghĩa với việc SCB đã, đang và sẽ luôn thực hiện sứ mệnh của mình, hài hoà cả ba mục tiêu giá trị: Mục tiêu tư nhân, mục tiêu Nhà nước và mục tiêu xã hội. Đồng thời thực hiện nâng cấp thương hiệu với ý niệm “Nhân văn: Vì cộng đồng”, đó là luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của mọi chiến lược, kế hoạch, thiết kế sản phẩm...
Mỗi cán bộ - nhân viên SCB sẽ là một đại sứ thương hiệu, khẳng định giá trị hướng đến cộng đồng mà SCB xây dựng và lan tỏa những giá trị cao đẹp, sự tử tế đến với khách hàng.
Giá trị “Ngân hàng vì cộng đồng” còn được thể hiện ở những sản phẩm đang và sẽ triển khai của SCB - có giá trị lan tỏa, hoạt động trên tiêu chí bảo vệ sức khỏe và lợi ích cộng đồng.
Chang hạn như chương trình “Giao dịch tại nhà”, chương trình “Tâm An trọn vẹn” hỗ trợ đặc biệt với bệnh nhân ung thư; sản phẩm “Tiết kiệm song hành - Bảo hiểm toàn tâm” không chỉ tối ưu hóa số tiền nhàn rỗi của khách hàng, mà còn giúp khách hàng chủ động trong việc tham gia các gói bảo hiểm; thẻ tín dụng SCB S- Care với gói quà tặng tầm soát ung thư hàng năm; phát triển các chương trình hợp tác hỗ trợ tín dụng phát triển khởi nghiệp xanh trong lĩnh vực nông nghiệp công nghệ cao.
Bên cạnh việc nâng tầm dịch vụ tài chính cá nhân với định hướng trở thành “Ngân hàng giao dịch chính của mọi khách hàng”, SCB sẽ đầu tư mạnh vào ngân hàng số.
Điều này vừa giúp SCB tiếp cận với lượng khách hàng lớn hơn, vừa phục vụ cộng đồng tốt hơn vì gần như 100% người trưởng thành ở Việt Nam đã sử dụng điện thoại thông minh (smartphone).
Thời gian qua, SCB đã chú trọng triển khai nhiều chương trình đào tạo nhân sự, tạo ra những thay đổi đột phá trong tư duy của một bộ phận lớn lãnh đạo cấp trung và cấp cao thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu.
Với hệ tư tưởng “Thay đổi để dẫn đầu”, sự thay đổi tư duy này có sức lan tỏa rất lớn, tạo ra sức sống mới, một không gian làm việc chuyên nghiệp, hăng say và niềm tin vào sự thành công của quá trình tái cơ cấu, cũng như vào tương lai của SCB.
Hơn thế nữa, điều này giúp tăng thêm thu nhập cho cán bộ - nhân viên Ngân hàng khi họ khai thác đúng tiềm năng của thị trường đang phát triển và mở ra triển vọng tích cực hơn trong tương lai.
Năm 2021, SCB đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng 12% (phụ thuộc vào phê duyệt của NHNN). Bên cạnh việc tiếp tục tăng trưởng nguồn thu trên khách hàng hiện hữu, SCB tập trung phát triển các sản phẩm có chi phí sử dụng vốn thấp, nâng cao năng lực tài chính và cơ cấu lại hoạt động tín dụng, đồng thời đầu tư về công nghệ, nhân sự và phát triển hệ khách hàng làm nền tảng, từ đó tích lũy nguồn lực để phát triển ngân hàng bán lẻ và ngân hàng số trong tương lai, Cụ thể về mảng doanh nghiệp:
- Đấy mạnh phát triển số lượng khách hàng, đặc biệt là khách hàng vay vốn
và khách hàng có hoạt động tài trợ thương mại
- Tái cấu trúc cơ cấu sản phẩm, xây dựng các nhóm sản phẩm phù hợp với
từng phân khúc khách hàng doanh nghiệp
- Phát triển hệ sinh thái doanh nghiệp đa ngành thông qua việc phát triển tín
dụng làm nền tảng, từ đó gia tăng bán chéo và phát triển các dịch vụ đi kèm. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phân tích khách hàng doanh nghiệp
tại tại NHTM cổ phần Sài Gòn 3.2.1. Hoàn thiện quy trình phân tích
- Thực hiện phân cấp tín dụng theo kinh nghiệm, chức vụ của cán bộ tín
dụng. Các khoản vay dù lớn hay nhỏ đều phải được thực hiện đúng chuẩn theo quy
trình, trước khi giải ngân đều phải được các phòng ban liên quan phê duyệt. Quá
nhiệm còn ngân hàng sẽ giao cho cán bộ trẻ còn ít kinh nghiệm phụ trách xử lý những khoản vay có giá trị nhỏ, ít rủi ro hơn để tích lũy kinh nghiệm. Đồng thời các cán bộ lâu năm, có năng lực giỏi sẽ chia sẻ kỹ năng, nghiệp vụ cho những cán bộ mới chưa có nhiều kinh nghiệm.
- Cập nhật các tài liệu, công văn hướng dẫn nội bộ về quy trình PTTCDN
trong hoạt động tín dụng khách hàng doanh nghiệp nhằm bổ sung những thiếu sót
cũng như thay đổi quy trình giúp cán bộ tín dụng đưa ra đánh giá chính xác hơn khi
quyết định cho vay.
- Hoàn thiện quy trình thu thập và xử lý số liệu
Thời điểm khách hàng phát sinh quan hệ tín dụng với ngân hàng SCB, ngân hàng nên thực hiện lưu trữ dữ liệu theo lĩnh vục kinh doanh trên hệ thống phần mềm để thuận tiện trong việc tìm kiếm và đánh giá lại khách hàng trong tương lai. Ngoài ra, ngân hàng nên thường xuyên lập báo cáo đánh giá xu hướng biến động của nền kinh tế nói chung và của các ngành nghề nói riêng để thuận tiện hơn trong việc đánh giá doanh nghiệp. Để có thể áp dụng công nghệ hiệu quả, ngân hàng cần phải tổ chức các buổi tập huấn sử dụng phần mềm cho các cán bộ để đạt hiệu quả hơn. Để đảm bảo khách hàng thực hiện nghĩa vụ của mình theo cam kết thì thì ngân hàng cần đưa ra quy trình quản lý rủi ro tín dụng hiệu quả, cơ cấu tổ chức các chức năng tín dụng cần được ngân hàng xây dựng dựa trên hệ thống cân bằng và kiểm soát. Đơn vị phụ trách mảng kinh doanh được tách riêng hoàn toàn với đơn vị quản lý rủi ro, đơn vị định giá tài sản đảm bảo và đơn vị phê duyệt tín dụng. Các đơn vị kinh doanh sẽ đề xuất cấp tín dụng và thực hiện định giá sơ bộ tài sản đảm bảo, các đơn vị độc lập đề xuất ban đầu sẽ thực hiện rà soát, tái thấm định các đề xuất của đơn vị kinh doanh.
Ngoài ra, SCB cần xây dựng các hạn mức rủi ro tín dụng dựa trên quy định của Thông tư 13/2018/TT -NHNN, đồng thời giám sát thường xuyên để đảm bảo hạn mức rủi ro tín dụng luôn tuân thủ theo quy định. Bên cạnh đó, SCB nên phát triển một tập hợp các điều kiện và điều khoản riêng theo những ngành nghề chính
3.2.2. Hoàn thiện về phương pháp phân tích
Hiện nay, SCB sử dụng chủ yếu các phương pháp truyền thống là phương pháp so sánh và phương pháp tỉ lệ đề đánh giá xu hướng thay đối của các nội dung phân tích cơ bản như phân tích cơ cấu vốn, phân tích cơ cấu nợ, tính toán các tỷ lệ ROA, ROE,... chứ chưa nêu được nguyên nhân ảnh hưởng tới các nội dung này. Vì vậy, chi nhánh cần phải bố sung thêm các phương pháp khác như phương pháp thay thế liên hoàn hay phương pháp liên hệ đối chiếu đề tìm được nguyên nhân thực sự làm ảnh hưởng tới các chỉ tiêu này.
Phương pháp thay thế liên hoàn là phương pháp thay thế lần lượt và liên tiếp các giá trị của các nhân tố từ kỳ gốc sang kỳ đang phân tích đề tìm ra mức độ ảnh hưởng tới chỉ tiêu sau đó so sánh với giá trị của chỉ tiêu lúc ban đầu. Từ đó, tìm ra được mức ảnh hưởng của nhân tố đó tới chỉ tiêu. Đề áp dụng phương pháp này một cách chính xác nhất thì cán bộ phân tích cần phải xác địch đúng các nhân tố nào ảnh hưởng tới chỉ tiêu khi phân tích, lượng hóa được mối quan hệ giữa chỉ tiêu với cá nhân tố. Sau đó, cán bộ phân tích cần liệt kê và sắp xếp các nhân tố theo mức độ ảnh hưởng của chúng tới chỉ tiêu cần phân tích theo thứ tự nhân tố về số lượng trước rồi đến nhân tố về chất lượng, nhân tố nguyên nhân rồi đến nhân tố kết quả. Cán bộ tín dụng tiến hành thay thế lần lượt giá trị của từng nhân tố đã được liệt kê bên trên, cuối cùng tống hợp ảnh hưởng của các nhân tố tới chỉ tiêu được đánh giá.
Phương pháp liên hệ, đối chiếu là phương pháp sử dụng mối liên hệ giữa các nhân tố, các sự kiện, hiện tượng kinh tế tới tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi sử dụng phương pháp này cán bộ phân tích cần chú ý tới các sự việc mang tính chu kỳ và sự việc đột biến xảy ra trong kỳ phân tích. Vì vậy, điều quan trọng nhất khi sử dụng phương pháp này là cán bộ phân tích cần thu nhập đầy đủ thông tin có tính thời điềm liên quan tới sự vận động của các nhân tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp và mối quan hệ kinh tế của doanh nghiệp với các bên có liên quan.
3.2.3. Hoàn thiện chất lượng thông tin khi phân tích
- Cải thiện chất lượng, đa dạng hóa nguồn thông tin sử dụng khi phân tích Đề phân tích một cách chính xác thì tính trung thực của nguồn thông tin là vô cùng quan trọng. Thông tin đa dạng, chính xác và đồng nhất với thực tế hoạt
động của khách hàng là yếu tố thiết yếu để đánh giá chất lượng kết quả phân tích. Vì vậy, cán bộ cần trực tiếp tiến hành thấm định mức độ đáng tin cậy của các nguồn thông tin bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách hàng, đi đến tận địa điểm kinh doanh sản suất và nơi làm việc của khách hàng để khảo sát thực tế các hoạt động đang diễn ra. Cán bộ tín dụng dựa vào năng lực và kinh nghiệm của mình để tìm ra các điểm bất thường giữa BCTC và hoạt động kinh doanh thực tế, từ đó yêu cầu doanh nghiệp bổ sung các tài liệu và chỉnh sửa các tài liệu cho đúng thực tế. Bên cạnh đó, ngân hàng nên tạo mối quan hệ với các tổ chức tín dụng khác để có thêm nhiều nguồn thông tin để đối chiếu, tham khảo. Ngân hàng cũng cần tuân thủ quy định của NHNN và tham khảo các NHTM để đưa các tiêu chuấn chung cho các BCT C do doanh nghiệp cung cấp nhằm cải thiện chất lượng nguồn thông tin. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên phân tích định kỳ sức khỏe tài chính doanh nghiệp theo tháng, quý và năm để theo dõi sát sao khi có biến động tình hình kinh doanh của khách hàng.
3.2.4. Giải pháp khác
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để phát triển ổn định và lâu dài, yếu tố con người là nhân tố đóng vai trò không nhỏ tới kết quả hoạt động của ngân hàng.
SCB cần nâng cao chất lượng của quy trình tuyển dụng, chọn lựa những ứng cử viên có trình độ, kiến thức chuyên môn phù hợp với vị trí ứng tuyển, việc lựa chọn cán bộ có trình độ cần được ưu tiên hàng đầu với chính sách tuyển dụng thu hút. Đặc biệt, SCB cần có kế hoạch mở rộng nhân lực tín dụng về mảng khách hàng doanh nghiệp để đáp ứng khối lượng công việc và muc tiêu trong tương lai của ngân hàng.
Hiện nay, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, hoạt động ngành ngân hàng luôn luôn được đổi mới vì vậy để đảm bảo thông tin được cập nhật đầy đủ và nhanh chóng nhất thì ngân hàng nên thưởng xuyên tổ chức các khóa học đào tạo