TMCP An Bình
Mặc dù đạt đuợc nhiều kết quả tốt trong quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro tín dụng nói chung nhung ABBANK vẫn còn những tồn tại nhất định mà cần phải khắc phục trong thời gian tới, cụ thể nhu sau:
2.3.2.1. Chiến lược quản trị trị rủi ro tín dụng chưa toàn diện
Nhu hầu hết các ngân hàng thuơng mại Việt Nam, ngân hàng TMCP An Bình chua có một chiến luợc rủi ro tín dụng toàn diện thiết lập các mục tiêu định huớng cho các hoạt động cấp tín dụng. Các chiến luợc phát triển hàng năm hay trung, dài hạn của ngân hàng tuy có đề cập một số nội dung cơ bản của quản trị trị rủi ro tín dụng nhu danh mục đầu tu tín dụng theo kỳ hạn, ngành hàng, loại khách hàng, thị truờng, sản phẩm mục tiêu, tỷ lệ tăng truOng... song chỉ mang tính nguyên tắc và định huớng, chua cụ thể, chua đáp ứng đuợc những yêu cầu tối thiểu của một chiến luợc rủi ro tín dụng
2.3.2.2. Mô hình quản trị rủi ro tín dụng còn một số hạn chế
Nói đến mô hình quản trị rủi ro phải đề cập đến mô hình tổ chức các bộ phận chức năng tham gia quản trị rủi ro tín dụng, quy định chức năng quản trị rủi ro và cách thức tổ chức quản trị rủi ro.
Hạn chế trong mô hình tổ chức quản trị trị rủi ro
Mô hình tổ chức còn nhiều bất cập, hạn chế thứ nhất là tính tản mát và không tập trung vì thế không đảm bảo tính đầy đủ trong quản trị trị rủi ro. Chua thực sự phân tách giữa 3 bộ phận front office, middle office và back office.
Hiện nay tại các chi nhánh của ABBANK, các chức năng trên đã đuợc tách biệt một cách tuơng đối thể hiện o việc tách bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận thẩm định tín dụng và bộ phận hỗ trợ quan hệ khách hàng. Tuy nhiên do tổ chức của chi nhánh và sự giới hạn của nguồn lực, sự phụ thuộc boi các mục tiêu chung của
79
chi nhánh (dư nợ, kết quả kinh doanh của chi nhánh...) mà các chức năng trên chưa hoàn toàn độc lập với nhau.
Công tác quản trị rủi ro còn thực hiện phân tán.
Ngân hàng vẫn thực hiện hoạt động kinh doanh tín dụng theo mô hình kinh doanh truyền thống phân chia theo hàng ngang tại Hội sở chính và các chi nhánh (các chi nhánh như những ngân hàng nhỏ trong một ngân hàng, được Hội sở chính "nhượng quyền" kinh doanh. Chính mô hình này đang làm giảm đi tính hiệu quả do nguồn lực bị phân tán, tính cạnh tranh không cao và gây khó khăn cho quản lý kinh doanh nói chung và quản trị trị rủi ro tín dụng nói riêng.
2.3.2.3. Quy trình cấp tín dụng còn nhiều rủi ro
Chi nhánh ngân hàng thực hiện đầy đủ 3 chức năng: quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng và hỗ trợ quan hệ khách hàng và chịu trách nhiệm đối với mọi khâu chuẩn bị cho một khoản vay do đó nhiều công việc tập trung hết một nơi, thiếu sự chuyên sâu dẫn đến chất lượng công tác chưa cao. Việc phải chịu áp lực về doanh thu, dư nợ nên bộ phận quan hệ khách hàng là người đi tìm kiếm, tiếp xúc khách hàng vừa phân tích khách hàng để trình duyệt thường kém tính khách quan và tiềm ẩn rủi ro lớn cho ngân hàng
2.3.2.4. Chưa xây dựng hệ thống theo dõi cảnh báo sớm rủi ro tín dụng
Ngân hàng chưa xây dựng được hệ thống theo dõi cảnh báo sớm những RRTD theo từng thời điểm để có thể chỉ đạo toàn hệ thống nhằm đưa ra các biện pháp kịp thời ngăn chặn RRTD có thể bùng phát. Những cảnh báo chưa được làm thường xuyên và có hệ thống mà thông thường khi có dấu hiệu khẩn thiết ban lãnh đạo cấp cao của TMCP QĐ phát lệnh cho Khối/Phòng quản lý RRTD có công văn chỉ đạo toàn hệ thống.
Ngân hàng cũng chưa áp dụng các phương pháp lượng hóa RRTD cụ thể bằng công thức toán học, những quan niệm về RRTD như xác suất xảy ra rủi ro, giá trị rủi ro khi xảy ra sự cố, hay tỷ lệ thu hồi khoản nợ... gần như chưa có trong nhận thức của cán bộ, trên thực tế việc thu hồi từ tài sản bảo đảm không đủ thu hồi khoản nợ thường được cân nhắc rất kỹ vì sợ thu hồi không đủ nợ gốc...
80
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị rủi ro tín dụng của Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình
a. Quản trị rủi ro tín dụng chưa được ưu tiên trong quản trị điều hành hoạt động ngân hàng
Mặc dù đã có những bộ phận chuyên trách về quản trị trị rủi ro tín dụng, song chiến lược quản trị trị rủi ro mới chỉ thể hiện ở những chỉ đạo kinh doanh mang tính tổng quát như: cảnh báo hoặc hạn chế tín dụng ở một số lĩnh vực, ngành nghề. Nói cách khác, quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro tín dụng nói riêng chưa được ưu tiên hàng đầu trong công tác hoạch định chiến lược của ngân hàng. Hơn thế nữa, một tư duy truyền thống của các nhà quản trị ngân hàng là chức năng quản trị trị rủi ro chưa phải là chức năng chính mà thay vào đó là lợi nhuận kinh doanh. Do vậy, thiếu một thông điệp mạnh mẽ cho trong toàn ngân hàng về quản trị trị rủi ro.
b. Ngân hàng chưa chú trọng phát triển các thước đo lượng hóa rủi ro
TMCP An Bình đã xây dựng một quy trình kiểm tra, giám sát tín dụng chi tiết, cụ thể các khoản tín dụng để đảm bảo rằng, các khoản tín dụng đã cấp luôn được theo dõi, giám sát chặt chẽ. Tuy nhiên, như đa số các NHTM, việc giám sát tín dụng của An
Bình chủ yếu tập trung vào từng khoản tín dụng mà chưa có hệ thống theo dõi cơ cấu và chất lượng tổng thể danh mục đầu tư tín dụng. Hệ thống quản lý các giới hạn rủi ro của TMCP QĐ cơ bản chưa được tự động hóa, mới chỉ tự động hóa được khâu quản lý giới hạn tín dụng cấp cho một khách hàng ở phạm vi chi nhánh.
Những hạn mức phê duyệt, tiêu chuẩn về khách hàng, hệ thống chấm điểm tín dụng mặc dù đã được chú trọng thiết lập trên toàn hệ thống. Song những thước đo rủi ro theo thực hành quốc tế tốt nhất như PD, LGD, EAD chưa thể được tính toán. Mặt khác, những hạn mức, tiêu chuẩn trên mới chỉ được thiết lập dựa trên những yếu tố định tính. Chẳng hạn, hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng chỉ dừng lại ở việc tính thẻ điểm và khoảng giá trị cho từng nhân tố mà chưa có mô hình thống kê tính toán khả năng trả nợ của khách hàng. Hầu hết việc quản trị trị rủi ro được thực hiện dựa trên những đánh giá định tính. Khẩu vị rủi ro của ngân hàng,
81
do đó, mới chỉ được thể hiện rất "mờ nhạt" ở những chỉ đạo tín dụng mang tính thời điểm. Nguyên tắc hoán đổi lợi nhuận - rủi ro chưa được áp dụng triệt để. Điều này thể hiện ở việc định giá khoản vay còn mang tính chung chung, áp dụng cùng một lãi suất đối với các khoản vay có mức độ rủi ro khác nhau. Ket quả là, việc kiểm tra, giám sát tính tuân thủ của các quy định rủi ro gặp nhiều khó khăn, hiệu quả hạn chế.
c. Nhân sự của ngân hàng nói chung và của bộ phận quản trị rủi ro còn hạn chế về trình độ, nhận thức đối với quản trị rủi ro tín dụng
Nhận thức của cán bộ ngân hàng về rủi ro nói chung và rủi ro tín dụng nói riêng không khỏi có những hạn chế nhất định. Cán bộ ngân hàng luôn có tư tưởng là mức độ rủi ro tín dụng càng thấp càng tốt, chưa tính đến tương quan giữa thu nhập và rủi ro. Quá trình chuyển từ quan niệm "quản trị trị rủi ro có nghĩa là không để có rủi ro" sang "quản trị trị rủi ro tốt có nghĩa là đảm bảo sự ổn định của lợi nhuận" chưa được thấm nhuần trong quản trị rủi ro tín dụng của cán bộ ngân hàng.
d. Cơ sở dữ liệu, thông tin tín dụng chưa đáp ứng yêu cầu quản trị
Việc thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin mới được các ngân hàng quan tâm từ khi hệ thống ngân hàng lõi mới được triển khai. Trước đó, mặc dù đã phát triển những phần mềm xử lý giao dịch cho vay, thanh toán quốc tế, hệ thống báo cáo... song đều mang tính phân tán ở cấp độ từng chi nhánh riêng lẻ. Do đó, thông tin khai thác ở cấp toàn hàng phục vụ cho quản lý, điều hành, kiểm soát rủi ro chủ yếu được tổng hợp thủ công, dẫn đến hạn chế lớn về khối lượng và chất lượng xử lý.
e. Hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro
Mặc dù trong giai đoạn 2014-2016, ABBANK đã triển khai mạnh các giải pháp về công nghệ thông tin. Tuy nhiên, hầu hết các dự án trên đều mới được triển khai hoặc đang được nghiên cứu triển khai, do vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong thống kê, phân tích, xử lý dữ liệu khách hàng, ứng dụng các phần mềm đo lường rủi ro tín dụng khách hàng, danh mục tín dụng hay rủi ro toàn bộ ngân hàng.
82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong nội dung Chương 2, tôi đã khái quát quá trình hình thành và phát triển của NH TMCP An Bình, cùng với đó, tôi khái quát hoạt động kinh doanh của ABBANK với những chỉ tiêu quan trọng trong giai đoạn 2014-2016.
Nội dung quan trọng trong chương này đó là tôi đã nghiên cứu về thực trạng rủi ro tín dụng và quản trị rủi ro tín dụng của ABBANK trong giai đoạn 2014-2016, qua đó đánh giá những kết quả đạt được (ngân hàng đã xây dựng được khuôn khổ, chính sách tín dụng, quản trị rủi ro tín dụng đồng bộ, mô hình quản trị rủi ro tín dụng phù hợp, bộ phận quản trị rủi ro đã được thiết lập, xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin và ứng dụng trong quản trị rủi ro tín dụng...), những tồn tại và yếu kém trong quản trị rủi ro tín dụng của ABBANK (chiến lược quản trị rủi ro chưa toàn diện, mô hình quản trị rủi ro còn hạn chế, quy trình cấp tín dụng còn rủi ro, hệ thống đo lường rủi ro tín dụng chưa đồng bộ và cảnh báo sớm rủi ro tín dụng chưa hình thành). Sau đó, tôi đi sâu vào phân tích nguyên nhân dẫn đến những hạn chế, yếu kém để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường quản trị rủi ro tín dụng của ABBANK trong Chương 3.
83
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
Trong giai đoạn vừa qua, công tác quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng Thuong mại Cổ phần An Bình đuợc thực hiện khá tốt, biểu hiện cơ bản của kết quả này đó là duy trì tỷ lệ nợ xấu luôn thấp hơn mức trung bình của ngành và nằm trong tầm kiểm soát của ngân hàng trong khi vẫn duy trì đuợc tỷ lệ tăng truởng tín dụng cũng nhu lợi nhuận. Tuy nhiên, đứng truớc sự cạnh tranh mạnh mẽ trong hoạt động tín dụng của các NHTM trong nuớc và đặc biệt các ngân hàng nuớc ngoài đòi hỏi ABBANK phải tiếp tục tăng cuờng quản trị rủi ro tín dụng để đảm bảo hoạt động của ngân hàng luôn đảm bảo phát triển hiệu quả, bền vững.
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN
DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Định hướng chung trong hoạt động tín dụng
Trong giai đoạn từ năm 2015-2020, Ngân hàng TMCP An Bình đã xây dựng định huớng chung trong hoạt động tín dụng, cụ thể nhu sau:
- Tăng truởng tín dụng trên nguyên tắc chọn lọc, an toàn, hiệu quả đảm bảo danh mục tín dụng hợp lý, phù hợp với định huớng chiến luợc trong giai đoạn này. Bên cạnh mục tiêu tăng truởng tín dụng, các Khối /chi nhánh tập trung uu tiên nguồn lực xử lý và thu hồi nợ xấu.
- Phát triển tín dụng gắn với chất luợng tín dụng. Chất luợng tín dụng là trọng tâm uu tiên. Một mặt tập trung công tác rà soát, thu hồi nợ xấu, nợ quá hạn lành mạnh danh mục tín dụng. Mặc khác, thực hiện trích lập đầy đủ dự phòng đảm bảo nguồn tài chính sẵn sàng bù đắp các rủi ro có khả năng phát sinh.
- Tăng truởng tín dụng đi đôi với công tác huy động vốn để đảm bảo việc phát triển kinh doanh bền vững, việc cấp tín dụng/giải ngân cho khách hàng bám sát chi tiêu huy động vốn.
- Công tác phát triển tín dụng đảm bảo khai thác tối uu các nhu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm trọn gói trên nền tảng phân phối đa
84
kênh. Các quyết định cấp tín dụng được cân nhắc thận trọng trên phương tiện cân đối giữa tổng thu nhập và rủi ro.
Định hướng tăng trưởng tín dụng. Hàng năm ABBANK đều đưa ra định hướng tăng trưởng tín dụng cho toàn ngân hàng theo từng khối khách hàng lớn (CLB), doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) và khách hàng cá nhân (KHCN). Định hướng tốc độ tăng trưởng tín dụng (Bao gồm cho vay, mua trái phiếu doanh nghiệp, bảo lãnh, dư cam kết phát hành dưới hình thức chứng từ - LC nhập khẩu).
3.1.2. Định hướng đối với quản trị rủi ro tín dụng
Cùng với những định hướng về phát triển hoạt động tín dụng thì trong giai đoạn từ năm 2015-2020, Ngân hàng TMCP An Bình xây dựng định hướng trong quản trị rủi ro tín dụng, cụ thể như sau:
- Quản trị rủi ro tín dụng là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển chung của ngân hàng.
- Các chính sách, cơ chế trong hoạt động tín dụng và quản trị rủi ro tín dụng đảm bảo luôn duy trì tốc độ tăng trưởng dư nợ, tăng trưởng lợi nhuận của ngân hàng nhưng duy trì an toàn trong hoạt động tín dụng, đảm bảo tỷ lệ nợ xấu dưới 2%.
- Triển khai linh hoạt, đồng bộ các biện pháp xử lý và thu hồi nợ phù hợp (Cơ cấu lại thời hạn trả nợ, khách hàng chủ động trả nợ, miễn giảm lãi). Khách hàng chủ động bán tài sản để trả nợ, khách hàng bán tài sản để trả nợ thông qua Trung tâm bán đấu giá, mua tài sản bảo đảm bằng gói cấp vốn cho ABBANK AMC (trung tâm quản trị tài sản của ABBANK); mua bán nợ thông qua VAMC hiệu quả đối với từng khách hàng, từng đơn vị để hạn chế tác động của Thông tư 02 về phân loại nợ và trích lập dự phòng có hiệu lực từ 01/06/2014 (Quyết định 780 hết hiệu lực vào đầu năm 2014) và mục tiêu chất lượng tín dụng của ABBANK (nợ xấu và nợ quá hạn).
- Tăng cường thu hồi các khoản nợ xấu, nợ xấu đã xử lý bằng quỹ dự phòng rủi ro, đẩy mạnh thu hồi lãi treo. Hàng năm ABBANK đều đưa ra mục tiêu thu hồi các khoản nợ xấu dựa trên các tỷ lệ đặt ra như: Tỷ lệ thu hồi nợ xấu nội bảng; Tỷ lệ thu hồi nợ ngoại bảng.
85
trị tín dụng tiên tiến và chiến lược quản trị phù hợp với điều kiện về công nghệ, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của ngân hàng và lộ trình tuân thủ Basel II theo hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước.
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị rủi ro tín dụng, tăng cường sử dụng các phương pháp định lượng trong đánh giá rủi ro tín dụng.
- Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ ngân hàng nói chung và cán bộ làm công tác quản trị rủi ro tín dụng nói riêng.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠINGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
3.2.1. Các giải pháp chung
3.2.1.1. Xây dựng Chiến lược quản trị rủi ro tín dụng toàn diện
Ngân hàng cần xây dựng Chiến lược quản trị rủi ro tín dụng toàn diện và đảm bảo các yêu cầu sau:
- Chiến lược quản trị rủi ro tín dụng phải làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Ngân hàng, chính sách cấp tín dụng cho các đối tượng khách hàng, các sản phẩm tín dụng, các ngành, lĩnh vực kinh tế, khu vực địa lý, đồng tiền cấp tín dụng; thời hạn cấp tín dụng; hạn mức