Trước khi giao chỉ tiêu cụ thể đối với từng nhân viên thì cần phải đào tại văn hóa doanh nghiệp cho từng nhân viên trong ngân hàng. Do đó, đối với công tác tuyển nhân sự đến thời điểm hiện tại của chi nhánh, nên tuyển những sinh viên thuộc các trường đại học lớn tại Việt Nam (Kinh tế Quốc dân, Đại học Ngoại thương, học viện Ngân hàng và học viện Tài chính), hoặc chấp nhận trường hợp con của khách hàng lớn. Đào tạo về văn hóa giao tiếp cho nhân viên đối với khách hàng thông qua khẩu hiệu “luôn luôn mỉm cười”, đồng thời lắp camera theo dõi các hoạt động trực tiếp. Điều này sẽ làm cho khách hàng tin cậy hơn cũng như tăng khả năng chăm sóc khách hàng.
Do chi nhánh có số lượng địa điểm giao dịch lớn song số lượng khách hàng đến giao dịch chưa nhiều, đồng thời tỷ lệ tăng trưởng của số lượng thẻ còn chưa tốt. Do vậy, điều tất yếu là phải giao áp lực cho từng nhân viên ngân hàng trong các chỉ tiêu sau.
trưởng về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Đầu tiên là số lượng dịch vụ thẻ dành cho cá nhân và doanh nghiệp. Các chuyên viên cần phải giao việc làm chi nhánh tăng số lượng thẻ - nhưng phải giữ được số lượng thẻ đang hoạt động, Thứ nữa, phải làm tăng chỉ tiêu về hoạt động thanh toán qua thẻ của các ngân hàng. Điều này sẽ góp phần ít nhất làm tăng thị phần của chi nhánh trên địa bàn hoạt động, đồng thời tận dụng được vốn của các doanh nghiệp và tăng tính quảng bá tự nhiên cho chi nhánh.
Thứ hai, giao chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng đối với hoạt động bán lẻ cho từng nhân viên. Hiện tại, chỉ tiêu này còn mang tính hình thức và không hề áp mức phạt đối với chuyên viên không thực hiện được. Do vậy, để tăng được số khách hàng cá nhân và doanh nghiệp quan hệ với chi nhánh, nhất thiết không để cho khách hàng tìm đến ngân hàng mà phải để ngân hàng tìm đến khách hàng. Đặc biệt, chi nhánh có 8 chi nhánh, nằm trên địa bàn hoạt động rộng thì không thể chỉ có hơn 500 khách hàng cá nhân trong 1 năm. Ngoài việc giao chỉ tiêu tăng số lượng khách hàng gửi tiền vào ngân hàng, cần giao chỉ tiêu tăng trưởng mức huy động vốn và cho vay ra đối với từng nhân viên giao dịch. Tuy nhiên, để tránh tình trạng vốn ngắn hạn tăng nhanh trong thời gian qua thì cũng cần phải có nguồn vốn ngắn hạn từ phía khách hàng. Do vậy, chi nhánh cần áp dụng mức khen thưởng đối với chuyên viên thu hút được vốn trung và dài hạn và áp dụng mức phạt đối với chuyên viên không làm được việc này. Song song với huy động và cấp vốn, điều cần thiết là giao luôn cho chính những nhân viên cấp tín dụng phải theo dõi những khoản nợ và có nghĩa vụ thu hồi nợ khi khách hàng không trả được nợ. Yêu cầu bắt buộc đối với chi nhánh là phải có những ràng buộc nhất định với những nhân viên đang làm việc trong chi nhánh: khi những nhân viên này chuyển công tác thì vẫn phải có những nghĩa vụ đối với các khoản nợ mà mình ký quyết định giải ngân.
Đối với các bộ phận khác không phải là bộ phận quan hệ khách hàng: phải giao chỉ tiêu bán chéo đối với từng nhân viên, bao gồm cả nhân viên giao dịch. Hiện tại, các nhân viên giao dịch, nhân viên phòng thanh toán quốc tế chưa bị giao chỉ tiêu, do vậy, điều cần thiết là cần phải giao chỉ tiêu giống như các nhân viên quan hệ khách hàng, nhưng chỉ tiêu thấp hơn.
Thế nhưng, thành tựu đạt được tại chi nhánh trong phát triển tât cả các mặt, bao gồm cả hoạt động NHBL, không chỉ là thành tựu của những người lãnh đạo, quản lý chi nhánh mà là thành tựu của tập thể cán bộ, nhân viên trong hệ thống. Vì vậy, ngoài việc giao các chỉ tiêu cho các nhân viên thuộc bộ phân quan hệ khác hàng và chỉ tiêu bán chéo cho các phòng ban khác, thì điều cần thiết là phải nâng chế độ khen thưởng để giữ chân những nhân viên có thành tích xuất sắc và khuyến khích khả năng làm việc và gắn bó lâu dài.
Ngoài ra, chi nhánh cũng nên tổ chức các khóa đào tạo liên kết với các trường đại học lớn hoặc liên kết với các ngân hàng khác để nâng cao trình độ của nhân viên cũng như khả năng phát triển văn hóa trong ngân hàng. Đây là điều tối quan trọng khi xây dựng một ngân hàng bán lẻ có bản sắc để tăng lòng trung thành của khách hàng cũng như tìm kiếm khách hàng mới.
3.2.4. Đa dạng hóa hình thức giao dịch và các kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hiện tại các chi nhánh cấp 3 và các phòng giao chi nhánh còn tập trung quá nhiều tại một vùng (quanh khu vực phía Bắc tỉnh Nam Định: phía Bắc thành phố và 3 huyện lân cận ). Do vậy, điều cần thiết là Ban lãnh đạo chi nhánh phải tiến hành rà soát xem những phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm nào chưa thật sự hiệu quả hay chưa đáp ứng được nhu cầu công việc. Đối với những phòng giao dịch có lượng khách hàng đến giao dịch thấp, tổng doanh thu không đủ bù đắp hoặc không cao hơn quá nhiều so với tổng chi phí cần thiết thì phải tiến hành đóng cửa để giảm chi phí. Tuy nhiên, do yêu cầu phát triển thị trường, chi nhánh cũng cần thiết tìm hiểu thêm các địa bàn có đông dân cư, khả năng phát triển dịch vụ tốt để thu hút khách hành nhằm gia tăng số lượng khách hàng, số lượng giao dịch từ đó tìm kiếm lợi nhuận tốt hơn.
Bên cạnh phát triển dịch vụ NHBL bằng hình thức đa dạng hóa các kênh phân phối, các hình thức giao dịch cũng cần cải tiến bằng cách thực hiện các giao dịch ưu tiên cho các khách hàng lớn. Do hệ thống ngân hàng ảo không thể do chi nhánh thay đổi được song những giao dịch trong ngân hàng thì hoàn toàn có thể tự
làm được. Thế nên, điều cần thiết là phải cung cấp các dịch vụ tài chính đến khách hàng có thứ tự ưu tiên, đồng thời nên tiến hành các giao dịch tại nhà với các khách hàng lớn để giảm thời gian, tiết kiệm chi phí cho những khách hàng này.