Chính sách Marketing cần tăng cường quảng bá hình ảnh thương hiệu ngân hàng bằng cách: Quảng bá trong giới chuyên môn, tăng cường phối hợp với một số tổ chức uy tín để tổ chức hội thảo chuyên môn, tham gia những sự kiện uy tín do
ngân hàng nhà nước hoặc giới chuyên gia về ngân hàng. Quảng bá đến với công chúng, kết hợp với đài phát thanh và truyền hình quảng cáo các sản phẩm, dịch vụ ưu đãi của ngân hàng, hình thức thể hiện có thể thông qua tài trợ cho một số chương trình truyền hình như chương trình từ thiện, game show hay phim truyện thông qua đó dân chúng biết đến dịch vụ của ngân hàng nhiều hơn bằng những hình ảnh, dịch vụ của ngân hàng gián tiếp qua các chương trình này. Ngân hàng nên xây dựng hệ thống quảng cáo, nhận diện thương hiệu ngoài trời ở các điểm vui chơi giải trí và các phương tiện công cộng.
Agribankk chú trọng tạo dựng một đội ngũ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, đầu tiên là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng tạo một phong cách phục vụ chuyên nghiệp và tận tâm. Thứ hai, xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng trực tuyến, hệ thống call centre tự động trả lời với các loại hình câu hỏi đa dạng và đội ngũ nhân viên trực tổng đài 24/24 giải đáp thắc mắc của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Thứ ba, hình thành một đội ngũ chăm sóc riêng biệt dành cho khách hàng cao cấp với một chính sách ưu đãi khác biệt đối tượng khách hàng khác.
3.2.8. Nâng cao công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự
Đối với công tác tuyển dụng, hình thành bộ phận tuyển dụng chuyên nghiệp lập kế hoạch tuyển dụng cho từng năm, tạo dựng một quy chuẩn cho quá trình tuyển dụng, hệ thống ngân hàng đề thi cho các đợt tuyển. Sau đó, nâng cấp dần, xây dựng hệ thống tuyển dụng tự động trong quá trình lọc hồ sơ ứng viên, hệ thống tự động chấm điểm thi cho các ứng viên, nhân sự tham gia chỉ ở khâu cuối cùng như phỏng vấn hoặc chấm bài viết của ứng viên. Việc tuyển dụng cần đảm bảo được sự công bằng, khách quan, lựa chọn được được đúng người, đúng việc, tránh sự tiêu cưc trong quá trình tuyển dụng.
Xây dựng quy trình đào tạo chuẩn hóa cho các nhân viên. Phân loại trình độ nhân viên, xây dựng khung chương trình theo từng cấp bậc cho từng đối tượng nhân viên từ nhân viên mới vào làm đến nhân viên lâu năm. Có kế hoạch đào tạo riêng đối với nhân viên tiềm năng trở thành quản lý cấp cao. Sau khi đào tạo nội bộ, nhân viên đã có kiến thức và kỹ năng nhất định nên hợp tác với các tổ chức chuyên môn nước ngoài
cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để cập nhật các kiến thức chuyên môn và công nghệ hiện đại của thế giới để áp dụng vào chính ngân hàng.
3.2.9. Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả
Rà soát lại hệ thống kênh phân phối, đầu tu có trọng điểm, không chạy theo số luợng, tránh tình trạng du thừa, gây khó khăn cho triển khai đồng bộ, hiện đại hóa công nghệ, gây sự lãng phí trong giao dịch, chi phí cố định và nhân sự.
Mạng luới các kênh phân phối là một thế mạnh của Agribank cần phải khai thác và phát huy tác dụng hơn nữa nhằm cung cấp dịch vụ đến cho khách hàng. Việc phát triển các phuơng tiện, các kênh phân phối dịch vụ hiện đại là một yếu tố góp phần thành công tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho ngân hàng.
Các sản phẩm dịch vụ mà Agribank Bắc Nam Định cung cấp cho khách hàng hiện nay đang chỉ bó hẹp ở phạm vi ”qua quầy”, tức là khách hàng phải đến quầy gặp nhân viên giao dịch gây tốn kém thời gian và chi phí. Chính vì thế, việc phát triển các kênh phân phối hiện đại là rất cần thiết nhằm nâng cao chất luợng dịch vụ, đua Agribank Bắc Nam Định đến gần với khách hàng hơn. Đồng thời tăng cuờng quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi.
- Tiếp tục mở rộng mạng luới các chi nhánh, phòng giao dịch tại các địa bàn thuận lợi (thành phố, khu vực đông dân cu). Đồng thời, mở rộng nhiệm vụ của Phòng Giao dịch tại các khu vực động lực.
- Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet để giảm bớt chi phí giao dịch, đi lại.
- Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng
- Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý nhu đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.
3.2.10. Nâng cao năng lực và thái độ phục vụ của nhân viên
làm việc tốt là điều mà ngân hàng luôn huớng tới. Trong hoạt động cung ứng dịch vụ thì chất luợng của dịch vụ lại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng chuyển tải đúng với những tiêu đã đuợc đề ra của nhân viên giao dịch. Do vậy, Agribank Bắc Nam Định nên luu ý đến những giải pháp cụ thể trong công tác nhân sự sau đây:
- Quán triệt tư tưởng, nhận thức của người lao động
Toàn chi nhánh quán triệt nhận thức đầy đủ mục tiêu mang tính chiến luợc phát triển của Agribank Bắc Nam Định trở thành NHTM hiện đại và uy tín nhất trong tỉnh Nam Định, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đồng bộ, đa dạng, chất luợng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu đã đuợc xác định. Thực hiện đổi mới mạnh mẽ và toàn diện nhận thức về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn mới, khẳng định phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là mặt trận quan trọng tạo nên nguồn thu ổn định lại ít rủi ro và phải đuợc gia tăng nhanh chóng hàng năm, tạo sự chuyển dịch căn bản, tạo nguồn thu lớn cho toàn chi nhánh trên địa bàn.
Xác định hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một trọng tâm chủ yếu, huớng đi phù hợp với thông lệ quốc tế, thay đổi căn bản cán cân và tỷ trọng thu nhập ngân hàng, giảm thiểu rủi ro tiến đến phát triển bền vững. Phải coi hoạt động tín dụng bán lẻ là một trong những hoạt động chính để từ đó mở rộng phát triển các hoạt động ngân hàng bán lẻ khác trên cở sở cung cấp dịch vụ tổng thể trọn gói cho khách hàng.
- Nâng cao chất lượng cán bộ và đội ngũ nhân sự quản lý
Xây dựng đuợc một đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm và phẩm chất đạo đức tốt. Tích cực đào tạo, đào tạo lại, tập huấn nghiệp vụ thuờng xuyên cho cán bộ nhân viên đối với các sản phẩm dịch vụ mới cung ứng.
Với nhân viên giao dịch khách hàng, Agribank nên tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ kể cả các khóa học dài hạn.. .tuy nhiên, theo quan điểm của bản thân tôi thì hiệu quả nhất vẫn là thuờng xuyên tổ chức các khóa tập huấn ngắn hạn. Đây là phuơng pháp đào tạo trong công việc có hiệu quả thiết thực nhất,
nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc sẽ giúp nhân viên nhanh chóng nắm được những kiến thức cần thiết cũng như tháo gỡ được những vướng mắc hiện tại. Từ đó có thể giải đáp, xử lý nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng cũng như phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, để làm tốt điều này thì Agribank Bắc Nam Định trước hết phải xây dựng được đội ngũ nhân viên kiêm giảng viên ngay tại cơ sở có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản... phải là những cán bộ chủ chốt và có đủ năng lực.
Cần phải xác định:
+ Thứ nhất: Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất trong quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Con người vừa là nhân tố sáng tạo nhưng cũng chính là nhân tố thúc đẩy quá trình tiêu dùng sản phẩm.
+ Thứ hai: Cạnh tranh ngày nay đang càng trở nên gay gắt khi mà các ngân hàng nhất là Agribank luôn dành các đãi ngộ thích đáng cho các cán bộ có kinh nghiệm là người bản địa để nhanh chóng xâm nhập thị trường. Hiện tượng cán bộ có năng lực chuyển sang các Ngân hàng TMCP khác là chuyện thường thấy ở các ngân hàng hiện nay. Agribank Bắc Nam Định phải có chính sách đầu tư đào tạo cho đội ngũ cán bộ bằng nhiều hình thức khác nhau như tự đào tạo, thuê các tổ chức tư vấn, tổ chức học tập, trao đổi, thảo luận, mời các chuyên gia có kinh nghiệm về truyền đạt.
+ Thứ ba: Cải thiện môi trường làm việc tạo cho cán bộ nhân viên sự thoải mái và năng động, sáng tạo, phát huy sức trẻ cống hiến cho Agribank Bắc Nam Định, tránh tình trạng cán bộ né tránh trách nhiệm, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các cán bộ nhân viên với nhau. Agribank Bắc Nam Định cần có chính sách định hướng, quy hoạch các cán bộ trẻ có năng lực để bổ sung đội ngũ lãnh đạo, chủ chốt trong tương lai.
+ Thứ tư: Nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự quản lý cũng là một vấn đề quan trọng. Để đảm bảo có hiệu quả thì phải xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý minh bạch và công khai, kết hợp với việc đánh giá cán bộ hàng năm, có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ đảm bảo có tính kế thừa liên tục tránh bị xáo trộn không
cần thiết khi có biến động về nhân sự quản lý
+ Thứ năm: Agribank phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên, đánh giá năng lực nghề nghiệp của cán bộ một cách công khai minh bạch thông qua hệ thống thang điểm rõ ràng. Năng lực nghề nghiệp là một hệ thống những phẩm chất năng lực của nhân viên phản ánh hiệu quả làm việc có thể quan sát được bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng quan điểm hành vi cá nhân, năng lực tổ chức... tạo cho tổ chức những lợi thế cạnh tranh bền vững.
+ Thứ sáu: Thiết kế và triển khai các chương trình đào tạo về chuyên môn, về kỹ năng cho từng công việc cụ thể: đào tạo chuyên môn bắt buộc cho tất cả cán bộ làm công tác kinh doanh, đào tạo mở về kỹ năng theo định hướng khách hàng.
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với Hội sở chính
Để Chi nhánh Bắc Nam Định có thể thực hiện tốt các giải pháp đã nêu trên cần phải có sự hỗ trợ của hội sở chính bởi vì có những giải pháp Chi nhánh không thể thực hiện được với nội lực vốn có của mình. Những giải pháp hỗ trợ đó là:
Hội sở chính cần đưa ra biểu phí dịch vụ hoàn chỉnh và có sức cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác để áp dụng thống nhất cho tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống nhằm không tạo sự khác biệt trong quá trình thu phí của các chi nhánh, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác trong quá trình phát triển dịch vụ.
Hội sở cũng cần có kế hoạch xây dựng hệ thống ngân hàng ảo để đảm bảo nền tảng để phát triển dịch vụ, bởi vì các sản phẩm NHBL là những sản phẩm công nghệ cao, nhưng đầu tư công nghệ thường cần nguồn vốn lớn. Hơn nữa công nghệ thông tin cần phải được đầu tư đồng bộ đảm bảo sự kết nối hòa mạng trong toàn hệ thống và kết nối với ngân hàng thương mại khác nên cần phải có sự hỗ trợ của toàn hệ thống. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhất là các sản phẩm dịch vụ mang tính chất đặc trựng của ngành. Bản thân mỗi chi nhánh không thể tự tạo ra sản phẩm dịch vụ mà phải thực hiện kinh doanh những sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đã nghiên cứu và đưa ra khai thác trên thị trường.
Trong giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, Agribank nên có kế hoạch đào tạo đội ngũ chuyên viên quản trị ngân hàng và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp trong toàn hệ thống vì hiện tại các chi nhánh đang thiếu nguồn nhân lực này. Ngoài ra chính sách phân phối thu nhập nên linh hoạt hơn để đãi ngộ những người có năng lực thật sự ở lại làm việc với chi nhánh và thu hút được nhân tài từ bên ngoài về làm việc tại chi nhánh.
Đối với công tác chăm sóc và giải đáp thắc mắc cho khách hàng, bản thân chi nhánh không thể thực hiên tốt nếu không có sự hỗ trợ của hội sở trong việc thành lập tổng đài. Hội sở cần sớm thành lập các trung tâm trả lời qua điện thoại và hoàn thiện trang web của hệ thống để phục vụ giao dịch tốt hơn. Việc thực hiện tư vấn nhanh chóng, hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các dịch vụ NHBL của ngân hàng, góp phần làm cho danh mục sản phẩm dịch vụ có sức hấp dẫn hơn đối với doanh nghiệp và cá nhân nhờ đó giúp Agribank giữ chân được khách hàng. Do vậy trong thời gian tới ngân hàng cần tập trung nguồn lực để triển khai dịch vụ tư vấn khách hàng, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, trong đó sự hiệu quả và tính chuyên nghiệp phải được đặt lên hàng đầu. Đồng thời đặt bàn hướng dẫn, quầy chờ hoặc phòng tư vấn rộng rãi, thoáng mát với hệ thống wifi cùng một số máy tính để khách hàng có thể truy cập mạng và được tư vấn dịch vụ NHBL, bố trí nhân viên có kiến thức nghiệp vụ vững vàng, nhã nhặn và nhiệt tình để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng như: Giới thiệu, tư vấn, giải thích các bước/quy trình giao dịch, hướng dẫn khách hàng. Theo hướng này, ngân hàng có thể nghiên cứu thành lập bộ phận chuyên trả lời các yêu cầu của khách hàng về dịch vụ NHBL (contact center) để có câu trả lời thống nhất. Khi một khách hàng gặp khó khăn trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, Contact center là tiếng nói đại diện ngân hàng để giải đáp, hỗ trợ cho những khúc mắt của họ. Contact center là trung tâm tương tác đa chiều của chính khách hàng đối với ngân hàng. Thông qua hệ thống contact center, ngân hàng nắm bắt được nhu cầu người dùng, sở hữu những thông tin tập trung về về khách hàng để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng có thể tiếp nhận
trực tiếp những phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhờ vậy có thêm những sáng kiến để cải tạo, nâng cấp dịch vụ ngày càng hiệu quả và an toàn hơn. Đồng thời, contact center cũng là nơi khách hàng lựa chọn để gửi gắm những yêu cầu, khúc mắc về dịch vụ, là nơi để khách hàng trăn trở về những nhu cầu chưa được đáp ứng, những đòi hỏi về dịch vụ mới. Đây chính là nguồn tài nguyên lớn nhất để khai thác những nhu cầu đại chúng của xã hội thông qua mối quan hệ tương tác giữa ngân hàng với khách hàng.
Tiếp theo, cần đẩy mạnh công tác marketing đến khách hàng. Do chi nhánh không thể làm tốt việc này nếu không có sự hỗ trợ của hội sở, và cũng không thể làm tốt nếu không xây dựng được một chiến lược marketing cho riêng mình. Trên thực tế, hầu hết các ngân hàng đều phân loại khách hàng của mình thành khách hàng pháp nhân và khách hàng cá nhân. Đối với từng loại khách hàng, ngân hàng tiếp tục phân nhóm những khách hàng theo các tiêu chí như: Tiềm lực và tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, mức độ uy tín hay độ sâu thời gian sử dụng dịch vụ., và từ đó xây dựng cho mình một kế hoạch hành động nhằm mở