Từ những kinh nghiệm quản lý RRTD của các ngân hàng trên thế giới có thể rút ra một số bài học đối với các NHTM Việt Nam là:
(1) Quán triệt hoạt động quản lý RRTD trong toàn hệ thống, từ cấp cao nhất đến mỗi nhân viên.
(2) Xây dựng mô hình quản lý rủi ro tập trung và phân tách giữa các bộ phận, các bộ phận tác nghiệp trong hoạt động tín dụng nên được tách bạch thành 3 chức năng:
- Front office: cán bộ tín dụng tìm kiếm khách hàng, để xuất khởi tạo giao dịch với khách hàng và chuyển đến bộ phận tiếp xúc.
- Middle office: là bộ phận phân tích độc lập, phê duyệt giao dịch theo thẩm quyền hoặc trình cấp trên phê duyệt.
- Back office: hỗ trợ các giao dịch front office, lữu trữ hồ sơ tài liệu giao dịch, theo dõi, báo cáo.
(3) Hoàn thiện chính sách tín dụng, việc xây dựng chính sách tín dụng cần quản triệt các nguyên tắc tín dụng. Khi cấp tín dụng, các ngân hàng phải quan tâm và thực hiện triệt để các nguyên tắc tín dụng, đặc biệt là các thông tin về khách hàng. Cụ thể khi khách hàng đến vay vốn, các bộ phận liên quan trong ngân hàng phải giải đáp các vấn đề như: tư cách của người vay, hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách hàng, mục đích khoản vay, nguồn trả nợ, khả năng kiểm soát khoản vay của ngân hàng, năng lực quản trị điều hành của khách hàng, thực trạng tài chính khách hàng trước khi ra quyết định cho vay.
(4) Xây dựng mô hình đánh giá khách hàng: Tiến hành cho điểm, xếp hạng rủi ro, xác định giới hạn tín dụng đối với tất cả khách hàng. Xây dựng một hệ thống cho điểm chi tiết hơn, hạn chế sự tham gia của yếu tố chủ quan vào quá trình quyết định cho vay, đánh giá khách hàng.
(5) Thường xuyên giám sát khoản vay, phân loại và đánh giá khách hàng.
(6) Mỗi ngân hàng cần xây dựng cho mình một bộ phận quản trị RRTD có chất lượng cao, gồm các nhân viên có chuyên môn về rủi ro và có chính sách đầu tư đúng mức.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động kinh doanh bao giờ cũng gắn liền với rủi ro. Trong các loại rủi ro, rủi ro tín dụng có tác động lớn nhất đến hoạt động của ngân hàng vì khi xảy ra nó không chỉ ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh của ngân hàng mà còn làm giảm uy tín của ngân hàng trên thị trường. Vì vậy nhiệm vụ đối với mỗi ngân hàng thương mại là cần phải thực hiện công tác quản trị rủi ro tín dụng trên cơ sở phân tích các nguyên nhân và đưa ra các biện pháp phù hợp. Trong chương 2 của luận văn sẽ trình bày thực trạng công tác quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Tây Hà Nội.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH
TÂY HÀ NỘI
Ngày 4/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào hoạt động. Từ đó đến nay, MB liên tục giữ vững vị thế là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. MB không dừng lại ở quy mô hoạt động của một ngân hàng mà đã hướng tới một mô hình tập đoàn tài chính với các công ty thành viên đang hoạt động hiệu quả. Sự phát triển ổn định với nhịp độ tăng trưởng cao đã giúp MB có được niềm tin của Khách hàng, Đối tác và Nhà đầu tư.
Hội sở: Số 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội
MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài chính-ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.
Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản:
• Hợp tác (Teamwork)
• Tin cậy (Trustworth)
• Chăm sóc khách hàng (Customer Care)
• Sáng tạo (Creative)
• Chuyên nghiệp (Professional)
• Hiệu quả (Performance-driven)
năm 2006. Lúc đầu ra đời chi nhánh chỉ là phòng giao dịch trực thuộc hội sở chính. Đến ngày 08/05/2008 theo quyết định số 149/QĐ-NHQĐ-HĐQT do hội đồng quản trị NHTMCP Quân đội ban hành đã thay đổi NHTMCP Quân đội - Phòng giao dịch Hà Tây thành NHTMCP Quân đội - Chi nhánh Tây Hà
Nội. NHTMCP Quân đội - Chi nhánh Tây Hà Nội có trụ sở tại tầng 1, tòa nhà
Nam Cường km 4, đường Lê Văn Lương kéo dài - khu đô thị mới Dương Nội
- Hà Đông - Hà Nội. NHTMCP Quân đội - Chi nhánh Tây Hà Nội đang không ngừng tăng cường nguồn vốn, mở rộng đầu tư và dịch vụ ngân hàng.
Các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của NHTMCP Quân đội chi nhánh Tây Hà Nội là:
- Huy động vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ cho mọi thành phần kinh tế. Cho vay tài trợ, ủy thác và đầu tư.
- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước, mua bán ngoại tệ, tài trợ ngoại thương, bảo lãnh và tái bảo lãnh.
- Thực hiện dịch vụ thanh toán chuyển tiền nhanh qua mạng vi tính trong phạm vi toàn quốc và mạng hệ thống mạng SWIFT trên toàn thế giới.
Trong nhiều năm qua cùng với sự phát triển mở rộng của hệ thống Ngân hàng Quân Đội thì sự phát triển của phòng giao dịch Ngân hàng Quân đội chi nhánh Tây Hà Nội cũng mở rộng hơn, nhiều phòng ban hơn và hiện nay đã mở rộng thành chi nhánh cấp I trực thuộc Hội sở. Số cán bộ nhân viên lúc này là 60 cán bộ.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của NH TMCP Quân đội chi nhánh Tây Hà Nội * Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
• Phòng kế toán giao dịch:
■ Chức năng: Là bộ phận nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch theo quy định của Nhà nước và của NH Quân đội. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên, thực hiện tư vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm của ngân hàng
■Nhiệm vụ chính:
+ Phối hợp với phòng thông tin điện toán quản lý hệ thống giao dịch trên máy
+ Thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng
+ Thực hiện các công tác liên quan đến thanh toán bù trừ, thanh toán điện tử liên ngân hàng..., thực hiện kiểm soát các giao dịch trong và ngoài
quầy theo thẩm quyền.
• Phòng tài trợ thương mại:
■ Chức năng: là phòng nghiệp vụ tổ chức thực hiện nghiệp vụ về tài trợ thương mại tại chi nhánh theo quy định của NH Quân đội.
■Nhiệm vụ chính:
+ Thực hiện nghiệp vụ về tài trợ thương mại theo hạn mức được cấp + Thực hiện nghiệp vụ mua bán ngoại tệ
+ Thực hiện các công tác tiếp thị để khai thác nguồn ngoại tệ cho chi nhánh...
• Phòng khách hàng doanh nghiệp:
■ Chức năng: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ; xử lý các nghiệp vụ liên quan đến cho vay, quản lý các sản phẩ m cho vay phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của NH Quân độ i và NHNN.
■Nhiệm vụ chính:
+ Khai thác nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ từ khách hàng là các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ
+ Thẩm định và xác định các hạn mức tín dụng
+ Thực hiện nghiệp vụ cho vay, bảo lãnh và xử lý giao dịch..
• Phòng khách hàng cá nhân:
■ Chức năng: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá nhân để huy động vốn bằng VNĐ và ngoại tệ; xử lý các nghiệp vụ liên quan đến cho vay, quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với chế độ thể lệ hiện hành của NHNN và hướng dẫn của NH Quân đội. Hướng dẫn và quản lý nghiệp vụ tiền gửi dân cư đối với các quỹ tiết kiệm, điểm giao dịch.
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Thu nhập 153.6 197.2 223.6
- Thu nhập hoạt động tín dụng 148.4 191.9 217.3 - Thu từ dịch vụ 3B 41 41
- Thu từ kinh doanh ngoại hối n Ũ0 11
- Thu từ hoạt động khác 01 01 01
Chi phí 122.1 153.6 172.4
■Nhiệm vụ chính:
+ Khai thác nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ từ khách hàng là các cá nhân + Thẩm định, xác định hạn mức tín dụng cho khách hàng cũng như theo dõi cho vay, bảo lãnh, xử lý giao dịch...
• Phòng thông tin điện toán:
■ Chức năng: Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tin điện toán tại chi Bảo trì, bảo dưỡng máy vi tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thống mạng, máy tính của toàn chi nhánh.
■Nhiệm vụ chính: thực hiện quản lý về mặt công nghệ và kỹ thuật đối với toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin của chi nhánh theo thẩm quyền được giao.
• Phòng tiền tệ kho quỹ:
■ Chức năng, nhiệm vụ: là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý quỹ tiền mặt theo quy định tại NHNN và NHQĐ. Ứng và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm, các điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu, chi tiền mặt lớn.
• Phòng tổ chức hành chính:
■ Chức năng, nhiệm vụ: là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào tạo tại chi nhánh theo đúng chủ trương chính sách của Nhà nước và quy định của ngân hàng Quân đội. Thực hiện công tác quản trị và văn phòng phục vụ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh; thực hiện công tác bảo vệ, an ninh an toàn trong toàn chi nhánh.
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI
2.2.1. Ket quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Tình hình kết quả kinh doanh 2010 - 2012
kinh doanh ngoại hối 0.6 0.7 1.0 - Chi nộp thuế và lệ phí 01 01 01
- Chi cho nhân viên 51 61 71
- Chi hoạt động quản lí công cụ H Ũ5 11
- Chi về tài sản 41 31 31
- Chi dự phòng và BHTG 21 31 31
- Chi phí khác 01 1Ã 11
Thu nhập trước thuế 311 436 511
thu từ hoạt động tín dụng là 148.4 tỷ đồng chiếm tới 96,6 %. Năm 2011 thu nhập là 197.2 tỷ đồng và trong đó 97,2% là hoạt động tín dụng. Năm 2012 được
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Dư nợ Tỷ trọng (%) Dư nợ Tỷ trọng (%) Dư nợ Tỷ trọng (%) Tổng cộng 596,201 100 902,79 4 100 1,151,555 100 Khách hàng tổ chức kinh tế 534,792 89,7 789,49 3 87,45 989,185 85,9 DN quốc doanh 208,670 35 289,52 6 32,07 300,441 26,09 DN ngoài quốc doanh 293,569 49,24 443,90
4
49,17 596,275 51,78
đánh giá là một năm khó khăn của ngành ngân hàng nhưng thu nhập của ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Tây Hà Nội vẫn ổn định 223.6 tỷ đồng trong đó đóng góp của hoạt động tín dụng là 217.3 tỷ đồng tương đương 97,18%.
- Ve chi: Tổng chi của chi nhánh năm 2010 là 122.1 tỷ đồng và năm 2011 là 153.6 tỷ đồng. Năm 2012, tập trung đầu tư và nâng cao khả năng cạnh tranh trong cùng khu vực nên tổng chi phí tăng lên 172.4 tỷ đồng trong đó chi phí cho hoạt động tín dụng là 153.5 tỷ đồng tương đương 89,03%.
- Ve thu nhập của chi nhánh không ngừng tăng, thu nhập sau thuế năm 2010 tăng 197,1%, năm 2011 tăng 38,4% và năm 2012 tăng 17,4%. Đạt được kết quả đáng khích lệ trên một phần là do nền kinh tế thế giới cũng như của Việt Nam đã có những dấu hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên ko thể không kể đến những đinh hướng đúng đắn, những nỗ lực không ngừng của tập thể lãnh đạo và công nhân viên của chi nhánh.
2.2.2. Cơ cấu và chất lượng tín dụng từ năm 2010-2012
2.2.2.1. Cơ cấu tín dụng
a. Cơ cấu tín dụng theo đối tượng khách hàng
Cơ cấu tín dụng theo đối tượng khách hàng có sự chuyển đổi theo hướng ổn định và có xu hướng giảm dần tỷ trọng cho vay các doanh nghiệp quốc doanh, tăng tỷ trọng cho vay các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân và doanh nghiệp ngoài quốc doanh tăng dần qua các năm, tính đến năm 2010 đạt tỷ trọng 59,54% trên tổng dư nợ, sang năm 2011 con số này là 61,72% và đã đạt được 65,88% vào cuối năm 2012, điều này đánh dấu bước chuyển biến tích cực trong cơ cấu dư nợ cho vay của MB Tây Hà Nội.
Bảng 2.2: Cơ cấu tín dụng theo đối tượng khách hàng
Dư nợ (%) Dư nợ (%) Dư nợ (%) Tổng dư nợ 596,20 1 100 902,794 100 1,151,555 100 Nợ ngắn hạn 318,43 1 53,41 474,418 52,55 702,448 61 Nợ trung hạn 141,06 1 23,66 204,21 2 22,62 235,838 20,48 Nợ dài hạn 136,70 9 22,93 224,16 4 24,83 213,267 18,52
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Xây dựng 36.5% 28,9% 20,6%
Giao thông 3,5% 3,7% 4,5%
Công nghiệp chế biến và khai thác 19,2% 25,4% 25,7%
Nông lâm nghiêp và thủy sản 14,5% 6,3% 60%
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh MB Tây Hà Nội)
Đặc biệt trong sự phát triển chung của nền kinh tế thị trường, ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Tây Hà Nội luôn coi cho vay vốn để hỗ trợ sản xuất đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh làm ăn có hiệu quả, đảm bảo trả nợ đúng kỳ hạn, sử dụng đồng vốn đúng mục đích và gia tăng lợi nhuận là thúc đẩy nền kinh tế chung của xã hội và nền kinh tế của thành phố và quận Hà Đông nói riêng. Do vậy số dư nợ đối với các doanh nghiệp này ngày càng tăng và chiếm đa số trong tổng dư nợ.
b. Cơ cấu tín dụng theo kỳ hạn
Tỷ trọng dư nợ trung dài hạn giảm so với năm 2010, cuối năm 2011 chỉ chiếm 46,59% tổng dư nợ và con số này của năm 2012 là 39%. Điều này phản ánh sự nhạy bén của ngân hàng trước những biến động của nền kinh tế. Với cơ cấu tín dụng theo kỳ hạn : giảm dư nợ trung, dài hạn, tăng cho vay ngắn hạn sẽ nhằm giảm thiểu rủi ro bởi lẽ việc điều chỉnh cơ cấu khoản vay theo thời hạn thế
nào đòi hỏi ngân hàng phải có chính sách phân bổ nguồn vốn, quản lý thu hồi nợ
55
Bảng 2.3: Cơ cấu tín dụng theo kỳ hạn 2010 - 2012
Đơn vị; Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh MB Tây Hà Nội)
c. Cơ cấu tín dụng theo ngành nghề
Từ trước khi hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ ra đời, ngành nghề cho vay đối với khách hàng cũng đã được ngân hàng Quân đội theo dõi tuy nhiên không có tiêu chí cụ thể, rõ ràng do vậy độ chính xác không cao và không đồng nhất. Sau khi hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ ra đời, ngành nghề cho vay đối với khách hàng mới được quản lý có hệ thống.
Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng theo ngành nghề 2010 - 2012
Ngành khác 1,5% 14% 13%
Dư nợ (%) (%) Dư nợ (%) 1.Nợ đủ tiêu chuẩn 491,031 82,36 756,63 2 83,81 969,839 84,22 2.Nợ cần chú ý 93,544 15,69 129,37 0 14,33 159,721 13,87 3.Nợ dưới chuẩn 8,466 142 11,285 125 13,819 1,20 4.Nợ nghi ngờ 1,073 0,18 1,264 0J4 1,727 0,15
5.Nợ không thu hồi được 2,087 0,35 4,243 047 6,449 0,56