RỦI RO
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 3.1.1. Định hướng chung của ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Với thực trạng quá nhiều bất cập về chất lượng và cơ chế phối hợp giữa cơ quan quản lý và các NHTMCP nói chung trong công tác đảm bảo hiệu quả quản trị rủi ro, NHNN đã đưa ra ba nguyên tắc định hướng cơ bản đối với việc triển khai hoạt động này tại các ngân hàng như sau:
(1) Quản trị rủi ro tại môi ngân hàng nên được sử dụng như một công cụ hô trợ NHNN trong việc lập kế hoạch và có các biện pháp phòng vệ đối
với các cuộc khủng hoảng là kết quả của các kịch bản (nếu như xảy ra);
(2) Kết quả công tác quản trị rủi ro tại các ngân hàng cần được đưa vào trong báo cáo định kỳ cho Ban lãnh đạo NHNN và trong báo cáo
định kỳ
về thanh tra, giám sát;
(3) NHNN nên kết hợp việc thực hiện rà soát công tác quản trị rủi ro với hoạt động thanh tra tại chỗ và sử dụng các công cụ giám sát khác
để đạt
được những kết quả cộng hưởng có ý nghĩa.
3.1.2. Định hướng của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Định hướng phát triển MB năm 2015 là “Tăng trưởng an toàn, hiệu quả
sản đạt 226.000 tỷ đồng, lợi nhuận 3.150 tỷ đổng và nợ quá hạn đạt duới 2,5%.
Bên cạnh đó, MB tiếp tục triển khai chiến luợc trung - dài hạn 2010-2015 với tầm nhìn trở thành Ngân hàng thuận tiện cho khách hàng - mục tiêu nhằm đua MB đứng trong Top 3 NHTMCP hàng đầu Việt Nam. Với phuơng châm tăng truởng: nhanh- khác biệt - bền vững - hiệu quả. Để thực hiện chiến luợc này MB đã triển khai 3 trụ cột là NH cộng đồng, NH chuyên nghiệp theo ngành, NH giao dịch; 2 nền tảng là QTRR hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ thực
thi nhanh huớng tới khách hàng. Cụ thể:
(i) Nâng cao năng lực quản trị điều hành nói chung và quản trị RRTD nói riêng theo tiêu chuẩn quốc tế; (ii) Đảm bảo sự phát triển an toàn, bền vững, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tún dụng; (iii) Hoàn thiện đồng bộ từ chính sách tín dụng, năng lực cán bộ, tổ chức bộ máy hoạt động tín dụng, chiến lược khách hàng, cơ cấu tín dụng; (iv) Tăng cường công tác kiểm soát nội bộ và nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ trong đảm bảo an toàn hoạt động tín dụng ngân hàng.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN
DỤNG TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
Căn cứ vào định huớng hoạt động quản trị RRTD nêu trên, kết hợp với những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân tồn tại hạn chế trong việc quản trị RRTD tại MB (ở chuơng 2), trong phần này tác giả đua ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị RRTD tại MB. Đầu tiên, tác giả đua ra các giải pháp mang tính chiến luợc, từ đó tác giả nêu lên những giải pháp cụ thể cho việc nâng cao hiệu quả quản trị RRTD cho MB.
Thứ nhất, áp dụng mô hình quản trị rủi ro “3 lớp phòng vệ ” trong việc quản trị RRTD
- HDQT giám sát rủi ro một cách tách biệt với Ban điều hành.
- Lớp phòng vệ thứ 1 - Bản thân các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm quản lý rủi ro trong phạm vi đơn vị.
- Lớp phòng vệ thứ 2 - Bộ phận quản lý rủi ro tập trung và độc lập có trách nhiệm phát triển, duy trì và giám sát quản lý rủi ro toàn ngân hàng.
- Lớp phòng vệ thứ 3 - Bộ phận kiểm toán, kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập, giám sát đảm bảo tính tuân thủ với chiến luợc,
chính sách
và các quy định quản trị rủi ro đã đặt ra.
Mô hình tham khảo cho MB trong việc áp dụng quản trị rủi ro“3 lớp
Thứ hai, xây dựng chính sách, quy trình quản trị rủi ro thanh khoản theo hướng tiệm cận tiêu chuẩn quốc tế
các bước cần thiết và quá trình hoạt động để thực hiện kiểm soát RRTD theo hướng tiệm cận tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài việc xây dựng quy trình quản trị rủi ro TD, MB cần phải tuân thủ các giới hạn về quản lý rủi ro do NHNN đặt ra trong từng thời kỳ. Phân tích quá trình kinh doanh * Nhận diện đánh giả rùi ro nôi tại
CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ RỦI RO
Quản lý dữ liệu sự co, ton that
Văn hóa, nhận thửcvà cơ chê hô trợ QLRRHD Cơ câu quản trị rủi ro
Đánh giá hiệu quà kiểm soát Chỉ SO rủi ro
► Khẩu vi rủi ro
► Nguyên tẳc quản trị RR HD
► Chính sách: Kiểm soát nội bộ
Chương trình kinh doanh liên tục Quân lý sán phâm dich vụ mới Quản lý dịch vụ thuê ngoài Chính sách bảo hiẹm RRHD Quản lý rủi ro nguồn nhân lực Quân lý quan hê khách hàng Quản lý rủi ro công nghệ
► Cấu trúc quàn tn rủi ro
► Vai trò và trách nhiệm
► Quatrinh QLRR liên tục (Nhận diện rủi ro —‘Đánh giá rủi ro và thiet lạp kiểm soát —‘Giám sát hiệu quả—»Cải tiến kiểm soát—♦Xác định—*...) ► Hệ thống và công cụ QLRRHD (Quản lý dữ liệu sự cố/tổn thất, Tự xác định và đánh giá RRHD, Chỉ so RRHD chính, Giá trị chịu RRHD)
► Văn hóa và nhận thức rủi ro (Đào tạo,
Từ hai giải pháp trên, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp cụ thể cho việc nâng cao hoạt động quản trị RRTD tại MB. Có 4 nhóm giải pháp chính, gồm: (i) Nhóm giải pháp quản trị RRTD; (ii) Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình cấp tín dụng; (iii) Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình và quản lý nhân sự; (iv)
Nhóm giải pháp hỗ trợ tra cứu công văn và giải đáp thắc mắc nghiệp vụ3.2.1. Nhóm giải pháp quản trị rủi ro tín dụng
3.2.1.1. Thành lập bộ phận nghiên cứu, phân tích và dự báo kinh tế vĩ mô
Phần lớn RRTD xảy ra là do thiếu thông tin thị trường, ngành nghề khi cấp TD cho KH. Hiện nay Phòng Quản lý chất lượng Hội sở đảm nhận nhiệm vụ này do đó tính chuyên nghiệp chưa cao, tính cập nhật còn chậm. Việc thu thập thông tin ngành đôi khi gặp khó khăn vì việc phân tích chủ yếu dựa vào khả năng phán đoán, nhận biết và hiểu biết chủ quan của CVTĐ. Thiết lập bộ phận nghiên cứu, phân tích và dự báo kinh tế là hết sức cần thiết nhằm giảm áp lực cho CVTĐ, tập trung hơn vào chuyên môn; MB có cái
nhìn tổng quan hơn về danh mục cho vay, tập trung trong quản trị RRTD khi có những biến động về tình hình kinh tế vĩ mô. Bộ phận này sẽ có nhiệm vụ tổng kết những rủi ro ngành, chiến luợc KH và chiến luợc danh mục đầu tu của MB.
Xây dựng một hệ thống cảnh bo sớm liên quan đến các dấu hiệu của KH và thị truờng toàn hệ thống, dự báo diễn biến kinh tế từng ngành lĩnh vực tác động đến NH, KH vay vốn. Từ đó đua ra định huớng, chính sách cho từng ngành, lĩnh vực, cấp hạn mức cụ thể để chủ động phòng tránh rủi ro, tránh
những phản ứng quá chậm gây lúng túng trong công tác quản trị rủi ro của NH.
Khi xây dựng quy hoạch ngành đối với TD phải định luợng du nợ ngành cụ thể
rõ ràng trong toàn hệ thống theo từng thời kỳ phù hợp tình hình thế giới và trong nuớc, tránh rủi ro danh mục.
3.2.1.2. Lựa chọn phân khúc khách hàng qua xây dựng và hoàn thiện chính sách khách hàng
Tu cách và sức mạnh tài chính KH là yếu tố quan trọng trong quyết định TD. Do vậy lựa chọn KH “tốt” là mục tiêu hàng đầu. Tuy nhiên, thông thuờng các KH tìm đến NH phần lớn không phải KH tiềm năng. Vì vậy, tiếp thị KH tiềm năng, NH cần một chiến luợc, sách luợc cụ thể, cẩn thận, bài bản,
chuyên nghiệp và không chỉ CV QHKH mà cán bộ quản lý và lãnh đạo NH cũng phải tham gia. Đây là việc nên làm đầu tiên trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các NH nhu hiện nay.
Chú trọng xây dựng chiến luợc chính sách đa dạng hóa KH phù hợp chiến luợc kinh doanh của NH, đặc thù của từng địa bàn, tâm lý tập quán và văn hoá từng vùng, miền và từng thời kỳ phát triển kinh tế và theo dõi tập
Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường tài chính NH trở lên gay gắt thì việc thu hút và giữ chân KH tốt, nhất là những KH trung thành là rất cần thiết. Vì vậy chiến lược mang tính “dài hạn” mà một NH phải hướng tới là tập trung chăm sóc “KH truyền thống tốt”.
Phân loại KH dựa vào các tiêu chí cả về quá khứ, hiện tại lẫn dự phòng trong tương lai như tiền gửi thanh toán, chất lượng TD, thu nhập mang lại cho NH,... để có kế hoạch và chế độ chăm sóc phù hợp sâu sát tới từng đối tượng KH (KH VIP, KH lớn, KH truyền thống, KH phổ thông...), tránh làm theo kiểu "cào bằng". Thu thập thông tin từ CV QHKH, thường xuyên trao đổi, tham khảo, thăm dò ý kiến KH để tạo quan hệ tốt đẹp và có những góp ý hữu ích từ KH. Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật cần có những món quà phù hợp với giới tính, sở thích; chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại, thương mại điện tử vào việc CSKH: điện thoại, email, fax, text chat, voice chat, truyền hình, di động. Cuối cùng cần lưu giữ thông tin đánh giá, phân tích, tổng kết và theo dõi một cách hệ thống.
Ưu tiên cho vay các DN có trụ sở tại địa bàn hoạt động gần các CN MB để tiện cho việc nắm bắt thông tin KH. Phải có sự phân bổ, điều chuyển KH vay hợp lý giữa các CN. Tránh tình trạng tranh giành KH trong cùng hệ thống, làm mất đi hình ảnh MB, gia tăng rủi ro do không hệ thống được.
3.2.1.3. Thiết kế sản phẩm đa dạng và phù hợp
Nhằm tăng năng lực cạnh tranh, không chỉ dừng lại ở cạnh tranh về giá (lãi suất), NH cần nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, nhóm KH tiềm năng mà NH nhắm đến để xây dựng sản phẩm với những tính năng, tiện ích phù hợp với từng đối tượng cụ thể, liên kết chặt chẽ các sản phẩm khác nhau thành một quy trình khép kín phù hợp phương thức hoạt động KH. Một mặt để bán chéo sản phẩm, mặt khác để giữ chân KH, hạn chế tình trạng KH sử dụng dịch vụ của NH khác và có sự so sánh.
Đa dạng hóa các sản phẩm TD, lựa chọn và áp dụng nhiều hơn các sản phẩm TD ít rủi ro (chiết khấu, bao thanh toán).Để tạo sự khác biệt và duy trì lòng trung thành của KH. MB nên phát triển sản phẩm mới lai ghép theo huớng kết hợp hai hay nhiều dịch vụ mà NH hoặc các đối tác kinh doanh có thể mang lại cho KH nhu kết hợp TD với tu vấn quản trị kinh doanh3 hoặc kết hợp sản phẩm TD với bảo hiểm rủi ro. Hình thức này rất phổ biến ở các NH nuớc ngoài với cái tên Bancassurance là sự hợp tác giữa NH và công ty bảo hiểm giúp tăng nguồn thu nhập cho NH (hoa hồng) đồng thời phong phú hóa chuỗi dịch vụ tài chính cung cấp cho KH4. Ngoài ra, cần nghiên cứu áp dụng các hình thức đảm bảo TD mới an toàn, tiện lợi.
3.2.1.4. Xây dựng chính sách tín dụng phù hợp từng thời kỳ
Đa dạng hoá danh mục TD hợp lý về ngành nghề, KH vay, yếu tố địa lý, loại hình cho vay phù hợp tình hình kinh tế vĩ mô và tình hình thị truờng từng thời kỳ, đặc điểm thế mạnh từng vùng, từng khu vực nhằm giảm thiểu và phân tán rủi ro. Danh mục phải phù hợp định huớng phát triển và lợi thế so sánh, quy mô, năng lực và khả năng kiểm soát rủi ro NH và định huớng chính sách của Chính phủ và NHNN. Tập trung vào nhóm KH kinh doanh các mặt hàng đuợc nhà nuớc khuyến khích nhu: xuất khẩu gạo, thủy sản, dệt may, sản xuất hàng tiêu dùng trong nuớc, sản xuất hàng xuất khẩu...
Xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn kiểm soát cho vay theo ngành hẹp bao gồm hạn mức kiểm soát đối với rủi ro tài trợ dự án; Hạn mức kiểm soát đối với rủi ro cho vay BĐS sinh lời và BĐS thuơng mại có tỷ lệ biến động cao; Hạn mức kiểm soát đối với rủi ro tài trợ mua bán hàng hóa.
3Tu vấn quản trị chiến luợc, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing.
4 Điển hình: hợp đồng tuơng lai bù trừ (hạn chế rủi ro giá cả), hợp đồng kỳ hạn, hoặc quyền lựa chọn ngoại tệ (ngăn
ngừa rủi ro tỷ giá), hợp đồng hoán đổi lãi suất (giảm rủi ro lãi suất), tăng hiệu quả kinh doanh, cơ hội bán chéo sản phẩm và giảm thiểu rủi ro trong truờng hợp chuyển nợ quá hạn (nhu rủi ro mất mát tài sản, con nguời, rủi ro trách nhiệm dân sự.)
3.2.1.5. Thực hiện nghiêm túc việc phân loại nợ và trích lập dự phòng
Chủ động tuân thủ phân loại nợ theo tính chất, khả năng thu hồi khoản vay. Theo cách tiếp cận IRB trong Basel II, các NH phải phân loại nợ thành các nhóm tài sản có theo đặc tính rủi ro cơ bản (nhu cho vay công ty, cho vay các cơ quan nhà nuớc, cho vay NH, cho vay bán lẻ, cho vay vốn chủ sở hữu). Việc phân loại nợ và trích lập dự phòng tại MB hiện đang dựa trên cơ sở xếp hạng TDNB tiến gần đến chuẩn quy định trong Hiệp định Basel II. Tuy nhiên, đây mới là đối với phuơng pháp IRB cơ bản, còn đối với phuơng pháp IRB nâng cao, MB nên từng buớc chuẩn bị các cơ sở cần thiết để áp dụng. Có thể tiếp cận để tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm từ các quốc gia trong khu vực cũng nhu tìm kiếm sự chuyển giao công nghệ từ các tập đoàn tài chính - ngân hàng nuớc ngoài khi đầu tu vào MB. Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí ban đầu cũng nhu tránh đuợc những rủi ro khi áp dụng các phuơng pháp hiện đại. Đồng thời, để tạo điều kiện cho khả năng ứng dụng các phuơng pháp IRB nâng cao trong tuơng lai, ngay tại thời điểm này, MB cần tích cực chủ động xây dựng một cơ sở dữ liệu về thông tin khách hàng cũng nhu thống kê các xác suất, mức độ thiệt hại và giá trị hoạt động tại mỗi mức rủi ro có liên quan. Bởi vì không thể nào quyết định áp dụng đuợc phuơng pháp IRB nâng cao nếu khả năng phân tích và uớc luợng xác suất xảy ra tổn thất của các ngân hàng còn yếu, cũng nhu ngân hàng không thu thập đầy đủ số liệu lịch sử về mỗi khách hàng đến giao dịch với ngân hàng.
3.2.1.6. Cải tiến hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn mực quốc tế Basel
Nghiên cứu đầu tu nâng cấp hệ thống xếp hạng TD nội bộ theo chuẩn mực Basel II (đặc biệt là theo chuẩn hệ thống đánh giá nội bộ cơ bản IRB) là yêu cầu khách quan trong công tác quản lý rủi ro, là cơ sở cấp TD và trích lập dự phòng. Do đó, MB cần thuờng xuyên đào tạo và tự đào tạo về ý nghĩa,
cách thức hoạt động và cách chấm điểm để nhân viên hiểu sâu sắc và có đánh giá đúng tầm quan trọng của hệ thống xếp hạng TD nội bộ.
Trong thời gian tới, để có thể ứng dụng một cách toàn diện và hiệu quả quy định Basel II, MB nhất thiết phải tiếp tục phát triển hệ thống xếp hạng nội bộ đối với đối tuợng KH là TCTD, đồng thời nâng cấp phát triển hệ thống xếp hạng nội bộ theo chuẩn mực Basel II. Tùy từng thời kỳ mà có những đánh giá xếp hạng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh phù hợp và thiết thực với sự vận hành phát triển chung của nền kinh tế, làm cơ sở cho định huớng phát triển hay thu hẹp TD, kiểm soát RRTD. MB cần sớm xây dựng phuơng pháp đo luờng RRTD nội bộ căn cứ trên hệ thống xếp hạng TDNB để hoàn thiện quy trình định luợng RRTD phù hợp thông lệ Basel II. Để xử lý đuợc vấn đề nầy, MB có thể tham khảo hệ thống xếp hàng khách hàng TDNB (theo hai nhóm: khách hàng doanh nghiệp và khách hàng hộ sản xuất, cá thể trong đó xếp hạng TDNB