và Vận tải Bình Dương
2.4.1 Những ết quả đạt được
Kể từ khi thành lập, công tác quản trị NNL của Công ty đã được ban lãnh đạo công ty quan tâm, bước đầu đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo hướng tinh gọn. Cơ bản bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD của đơn vị một số điểm nổi bật đó là:
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý NNL được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị trực thuộc, thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động như BHXH, BHYT, BHTNLĐ, khám chữa bệnh định kỳ…..
- Công ty đã thực hiện công tác quy hoạch cán bộ trong công ty giai đoạn 2015-2020 và đang lập quy hoạch cán bộ giai đoạn 2020 -2025.
- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nội bộ, chất lượng lao động được tuyển dụng cơ bản đáp ứng yêu cầu chức danh công việc. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng được yêu cầu về NNL cho các phòng ban trong công ty.
- Công tác bố trí, sử dụng lao động đã được công ty quan tâm bố trí đúng người, đúng việc, đúng ngành nghề đào tạo. Công tác đào tạo và phát triển NNL được tiến hành thường xuyên, đặc biệt là các khoá đào tạo ngắn hạn nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc hiện tại của người lao động.
Mặc dù mức lương, thưởng chưa cao nhưng các chính sách đãi ngộ đối với người lao động luôn được công ty quan tâm và thực hiện đầy đủ tạo điều kiện thực hiện tốt chức năng duy trì NNL tại công ty.
2.4.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân * Hạn chế * Hạn chế
Thứ nhất, về công tác quy hoạch nguồn nhân l c: Công tác nhận dạng, triển khai và quy hoạch nhân viên còn vướng phải những bất cập. Có sự nhìn nhận với nhân viên tiềm năng để đề bạt lên cấp quản lý nhưng việc đánh giá vẫn theo cảm tính nên chưa đạt được sự thống nhất giữa các cấp quản lý. Việc nhận dạng năng lực nhân viên chưa
thực sự được coi trọng, con đường phát triển của một số vị trí chưa rõ ràng, còn nhiều điểm khiến nhân sự cảm thấy không minh bạch.
Thứ hai, công tác tuyển dụng, sử dụng và đánh giá l động: vẫn còn tồn tại một số
hạn chế như: chưa có phân tích công việc rõ ràng, khoa học cho nhân viên, chưa tuyên truyền triệt để tính đúng đắn và khoa học của quy trình đánh giá thành tích K Is. Việc đánh giá theo K Is còn gặp nhiều sự phản ứng không tích cực của CBNV do đặc thù hoạt động của các bộ phận khác nhau, của các đơn vị kinh doanh chính vì vậy chưa thỏa mãn được những yêu cầu về tính công bằng đối với CBNV điều này gây tâm lý không tốt và mang lại một số hậu quả nhất định trong quá trình quản lý nhân sự của công ty: CBNV chuyển việc sang đơn vị khác, làm việc không hết sức của mình…quá trình đánh giá thực hiện công việc còn tạo nhiều tâm lý chưa hài lòng, do nhiều nhân viên có ý kiến rằng họ bị đánh giá cả những công việc không phải nhiệm vụ chính, họ không tập trung làm nên kết quả không tốt và ảnh hưởng đến thành tích chung của nhân viên.
Thứ ba, về chế độ đãi ngộ: Chưa thật sự hấp dẫn so với các doanh nghiệp khác trong
cùng ngành vận tải, còn thiếu minh bạch trong quản lý, mặc dù đã đánh giá dựa trên hiệu quả công việc nhưng giữa các đơn vị lại chưa rõ ràng trong việc bố trí công việc vì vậy gây ra nhiều tranh luận liên quan đến chế độ đãi ngộ của công ty.
Thứ tư, về chương trình đà tạo phát triển, huấn luyện: Các chương trình đào tạo cho
nhân viên nói chung vẫn nhỏ lẻ, mang tính tự phát và mới chỉ được thực hiện trên quy mô nhỏ, chưa phổ biến được đến toàn thể nhân viên. Đào tạo chưa gắn với phân công công việc, đào tạo xong để đó, không đề bạt nên chưa khuyến khích được nhiều học viên tham gia. Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu sự chủ động, không sát thực tế. Việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ chưa được chú trọng một cách đúng mức trong bối cảnh thị trường lao động có nhiều cạnh tranh như hiện nay. Kinh phí cho đào tạo có tăng nhưng không nhiều và chưa có đầu tư đúng đắn xuất phát từ nhận thức chưa triệt để.
* Các hạn chế trên được bắt nguồn từ các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, với việc mở rộng quy mô và phát triển kinh doanh đòi hỏi cần phải có sự
chuyên nghiệp và rõ ràng trong công tác quản lý nhân sự. Tuy nhiên hiện nay, cán bộ phòng Nhân sự tại công ty vẫn chưa được đào tạo toàn bộ và đồng nhất về kiến thức
c ng như kinh nghiệm công tác, quản lí nhân sự toàn công ty, chính vì vậy vẫn chưa đáp ứng được khối lượng công việc, đội ng làm công tác về quản lý nguồn nhân lực còn thiếu và yếu.
Thứ hai, hệ thống bảng phân tích công việc vẫn chưa đầy đủ, công tác đánh giá thực
hiện công việc chưa thực sự tạo ra sự công bằng, minh bạch và lôi cuốn người lao động chú ý để phát triển trên con đường công danh của mình, c ng như chưa tạo điều kiện để CBNV nhận ra được sự thiếu hụt của mình là gì trong quá trình phấn đấu lên các vị trí cao hơn.
Thứ ba, chính sách đào tạo còn chạy theo hình thức, chưa thực sự mang lại hiệu quả,
đôi khi còn bị động trong việc nhận đề xuất đào tạo từ các phòng ban.
Thứ tư, hệ thống lương bổng chưa rõ ràng, chưa tạo ra nhiều sức hấp dẫn thu hút và
phát triển nguồn nhân lực.
Kết luận chương 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây.
Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý NNL tại Công ty trên các mặt: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, công tác đãi ngộ... Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý NNL của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương nhằm chỉ ra những mặt được c ng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN C NG TÁC UẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C NG TY THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương
3.1.1 Định hướng phát triển củ Công ty gi i đ ạn 0 8 - 2020
- Công ty thương mại và vận tải Bình Dương phấn đấu trở thành một công ty phát triển toàn diện, phát huy năng lực công nghệ tiền tiến, quản lý hiện đại, đủ điều kiện cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài tỉnh Thái Nguyên.
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn. - Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp.
- Xây dựng văn hoá công ty trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống.
* Mục tiêu tổng quát:
- Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động bắt kịp với trình độ trong và ngoài tỉnh Thái Nguyên.
- Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có, mở rộng phạm vi hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.
- Tăng cường năng lực quản lý điều hành, có cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý hiện đại, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quản lý c ng như các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng với chất lượng cao; - hát triển nguồn nhân lực thông qua các giải pháp đào tạo, tuyển dụng nhân tài trong và ngoài tỉnh c ng như thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát triển.
* Mục tiêu cụ thể:
- Cải thiện năng lực quản trị, chuẩn bị các điều kiện về cơ sở vật chất, nhân sự để đưa vào hoạt động chính thức. Chú trọng thực hiện theo các tiêu chuẩn và chính sách trong tuyển dụng, đề bạt, đánh giá, điều động cán bộ để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc, phát huy được năng lực cán bộ, tạo động lực để CBNV nỗ lực hết mình vì sự phát triển chung của công ty. Tập trung xây dựng đội ng nhân sự chuyên nghiệp, có đạo đức và văn hóa để đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Từng bước điều chỉnh các chính sách phù hợp để người lao động cống hiến, gắn bó và tự hào khi làm việc tại công ty.
- Nâng cao tính hiệu quả của việc sử dụng vốn, đảm bảo sự cân đối hài hòa giữa hoạt động kinh doanh và hoạt động kế toán, nhân sự, duy trì thanh khoản tốt trong mọi điều kiện thị trường.
- Hoàn thành việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản lý dữ liệu và tạo điều kiện cho công ty quản lý mọi dữ liệu một cách khoa học, thuận lợi để mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hoạt động an toàn, hiệu quả.
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân l c củ Công ty gi i đ ạn 0 8 - 2020
Trên cơ sở phương hướng phát triển, thực tiễn về nhân lực của Công ty, nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hiện đại, trong những năm tới định phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty như sau:
Thứ nhất, nhất quán trong tư tưởng, nhận thức và hành động về vai trò của nhân lực,
coi trọng nhân tố con người. Từ đó có chính sách, biện pháp cụ thể và phù hợp đầu tư phát triển con người c ng như quản lý, khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người đáp ứng yêu cầu xây dựng phát triển của Công ty.
Thứ hai, xây dựng chiến lược phát triển NL phù hợp với chiến lược kinh doanh; đồng
thời, gắn chiến lược phát triển NL với phương hướng phát triển của Công ty trong những năm tới. Gắn chiến lược phát triển NL đi đôi với phát triển sản xuất, mở rộng hoạt động kinh doanh, đổi mới cơ chế chính sách quản trị, cải tiến tác phong làm việc,
văn hoá ứng xử, giao tiếp. Các nội dung có mối quan hệ chặt chẽ tác động lẫn nhau. Vì vậy, trong khâu tổ chức thực hiện, cần triển khai đồng bộ, nhịp nhàng gắn kết nhau.
Thứ ba, có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển, duy trì đội ng
cán bộ, công nhân viên đủ số lượng, mạnh về chất lượng đáp ứng yêu cầu phát triển từng thời kỳ. Chú trọng, công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, phát triển đội ng chuyên gia, nhân viên giỏi, đội ng cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp có đủ năng lực QLĐH, trình độ chuyên môn, phù hợp với công nghệ tiên tiến. Có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ được nhân tài. Làm tốt công tác quy hoạch để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lâu dài. Tổ chức xắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để nâng cao chất lượng NL bằng cách định kỳ kiểm tra đánh giá chất lượng, kịp thời thay thế những nhân viên yếu kém về năng lực, phẩm chất. Đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng tay nghề và tác nghiệp cho đội ng công nhân viên theo chức trách và nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Xây dựng hệ thống phân tích nhu cầu đào tạo cán bộ để triển khai có hiệu quả kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân lực.
3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân l c
Xây dựng đội ng CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,...) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,...) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty, đủ điều kiện cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài tỉnh Thái Nguyên và tham gia SXKD đa ngành nghề. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
* Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2020: + Trình độ sau đại học: 1,5 ÷ 2,5%.
+ Trình độ đại học: 30 ÷ 35%.
+ Trình độ cao đẳng và trung học: 24 ÷ 27%. + Công nhân bậc 5/7 trở lên: 35 ÷ 37%. + Trình độ khác: 3 ÷ 5%.
Nâng mức thu nhập bình quân của CBCNV trong Công ty đạt 85 triệu đồng/năm trong năm 2018 và đạt 150 triệu đồng/năm trong năm 2020. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI.
3.2 Cơ hội và thách thức về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương mại và Vận tải Bình Dương
3.2.1 Những cơ hội
Sau hơn 30 năm đổi mới, Việt Nam đã đạt những thành tựu kinh tế xã hội to lớn. Chúng ta đã chuyển đổi nền kinh tế từ kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, duy trì tốc độ phát triển kinh tế cao và ổn định, kinh tế xã hội phát triển, đời sống nhân dân được cải thiện và đã tạo điều kiện để con người học tập và phát huy được tài năng, cống hiến bằng chính khả năng của mình. Thực tế cho thấy nguồn nhân lực hiện nay có nhiều thuận lợi trong phát triển kinh tế. Cụ thể:
- Nguồn lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết, cần cù trong lao động, thông minh, ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh những kiến thức và khoa học công nghệ mới để đáp ứng với những thay đổi của nền kinh tế hiện đại. Lực lượng lao động tăng hàng năm đáng kể góp phần tạo nên “cấu trúc dân số vàng”, nghĩa là số người trong độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng đông nhất trong tổng dân số;
- Về thể lực: Yếu tố quan trọng nhất của thể lực là sức khỏe, một người có thể lực nghĩa là có sức khỏe tốt. Từ khi đổi mới đến nay, thể lực nguồn nhân lực Việt Nam được cải thiển đáng kể. Cùng với sự phát triển về thể chất, người lao động c ng được quan tâm đúng mực về phát triển về sức khỏe tinh thần, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;
- Trình độ lao động c ng có nhiều chuyển biến tốt. Lượng lao động được đào tạo tăng lên là điều kiện để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo nền tảng phát triển cho một đội ng đông đảo những người có trình độ để có thể tự tin, sẵn sàng nắm bắt những tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm kịp thời tham gia hội nhập kinh tế quốc tế; Đây c ng là giai đoạn giáo dục được quan tâm đặc biệt, ngân sách đầu tư cho giáo dục tăng lên đáng kể, mở rộng số lượng các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
và các trường dạy nghề, nâng cao chất lượng đào tạo, các dịch vụ đào tạo mở ra ngày càng nhiều hơn (đào tạo từ xa, mở rộng..) thu hút đông đảo người tham gia. Chính vì vậy, chất lượng giáo dục được nâng cao, tạo ra những con người có trình độ học vấn,