Tiếp tục đổi mới lĩnh vực thanh toán, mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt
khích mở rộ ng thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế, các lĩnh vực không cho phép sử dụng tiền mặt. NHNN và hộ i thẻ NH Việt Nam c ần thúc đẩy công tác phát triển thị trường thẻ trong nước bằng cách phối hợp với các cơ quan thông tin và truyền thông, để công tác ho ạt động thẻ được quảng bá một cách rộng rãi đến mọi người dân trong xã hộ i.
Tiếp theo, Hội thẻ Ngân Hàng Việt Nam cần kết hợp với B ộ Công an để ph ng chống các vi ph m trong ho t đ ng ng n hàng điện t , s dụng các công nghệ cao; kết hợp với B ộ Tài chính để đề xuất với Chính phủ các chính sách đ i ng về thuế nhằm khuyến khích ho t đ ng thanh toán qua thẻ, qua ng n hàng điện t .
Ồn định thị trường và định hưởng chính sách
NHNN cần c ó một cơ chế thông thoáng để thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL. B an hành những quy định chung về chuẩn công nghệ ngân hàng nhằm định hướng cho các ngân hàng phát triển công nghệ, từ đó tạo dễ dàng trong việc phối hợp, liên kết các ngân hàng.
S ớm ban hành và hoàn thiện các văn bản pháp quy về thanh toán và kế toán để đáp ứng nhu c ầu của việc ứng dụng công nghệ mới thay thế các văn bản cũ mà trước đây được xây dựng chủ yếu phục vụ cho các giao dịch thủ công với nhiều lo ại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp.
3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Dân
3.3.2.1. Tăng cường năng lực quản trị điều hành
Cải cách phương thức quản trị điều hành trong toàn hệ thống ng n hàng, tiếp tục thực hiện tái c u trúc mô hình t chức kinh doanh H L. Tăng cường năng lực điều hành hệ thống của các cấp quản trị hội sở. Xây dựng và chuẩn h a các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý, phương thức quản trị và kinh doanh ho t đ ng bán lẻ ph hợp với các chuẩn mực quốc tế và tốc đ phát triển của dịch vụ H L t i chi nhánh, ph hợp với quy mô, tốc đ và
tầm vó c của ngân hàng.
Quản trị rủi ro đó ng vai trò then chốt và song hành với ho ạt động kinh doanh, NCB c ần áp dụng mô hình quản trị rủi ro theo 3 tuyến phò ng thủ, tất cả thành viên trong hệ thống đều phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro. Mô hình này đảm bảo mọi rủi ro trong hoạt độ ng của NCB đều được nhận diện, kiểm soát và giảm thiểu. Cụ thể:
C ấp 1: là các Đơn vị kinh doanh bao gồm Chi nhánh, Khối Ngân hàng B án lẻ, Khối Ngân hàng Doanh nghiệp, Khối Định chế tài chính, các chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên tái thẩm định tín dụng, chuyên viên quản lý tín dụng... nhiệm vụ chính là đánh giá, xác định, báo cáo, ngăn ngừa và theo dõi các rủi ro phát sinh trong các hoạt động kinh doanh của NCB , đảm bảo kinh doanh được hiệu quả và an toàn.
C ấp 2: là Khối Quản trị rủi ro, các khối nghiệp vụ: Quản trị rủi ro tín dụng, Quản trị rủi ro thị trường, quản trị rủi ro ho ạt động, Giám sát tín dụng, Pháp chế và Xử lý nợ. Đây là bộ phận độc lập đánh giá, kiểm soát ho ạt động, tính hiệu quả của hệ thống c p 1: quản trị rủi ro thông qua thiết lập khẩu vị rủi ro, chính sách tín dụng, xây dựng và đánh giá quy trình, quy chế (do các khối khác so ạn thảo), nhận diện và cảnh báo các rủi ro phát sinh, đánh giá danh mục, thực hiện việc kiểm tra giám sát từ xa và trực tiếp. Các khối nghiệp vụ như Vận hành, Kế toán cũng được củng cố và triển khai các nghiệp vụ kiểm soát các mặt ho ạt độ ng của Ngân hàng.
C ấp 3: là B ộ phận Kiểm toán nộ i b ộ - đây là b ộ phận trực thuộ c B an Kiểm soát, không thuộ c B an Điều hành nên việc đánh giá c ấp 1, 2 và kiểm soát các rủi ro phát sinh được độc lập và khách quan. Về lĩnh vực: Về Quản trị rủi ro tín dụng: X ây dựng chính sách tín dụng năm 2017; X ây dựng khun g quản trị rủi ro tín dụng theo từng sản phẩm; Theo dõi chặt chẽ khung quản trị rủi ro, báo cáo và khuyến nghị kịp thời; Thực hiện giám sát phê duyệt và nhập
liệu; Phân lo ại nợ và trích lập dự phòng phù hợp, đúng quy định; Hoàn thành báo cáo NHNN đúng thời hạn và Xây dựng các báo cáo quản trị: B áo cáo chất lượng danh mục tín dụng hàng tháng, báo cáo thu hồi nọ'.... về Quản trị rủi ro thanh khoản, thị trường: Các công cụ kiểm soát rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường: B áo cáo khe hở thanh khoản, khe hở thanh khoản nhạy cảm với l ãi suất, kỳ hạn hoàn vốn, trạng thái ngo ại tệ, trạng thái danh mục đầu tư. Hệ thống đo lường và phòng ngừa rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường được thiết lập thông qua các hạn mức: Hạn mức trạng thái, hạn mức dừng l ỗ . đồng thời đưa ra các kịch bản khủng hoảng. Cụ thể, tiến hành kiểm tra sức chịu đựng của NCB trước những biến động của tỷ giá, lãi suất, giá cả hàng hó a, thanh khoản có tác động tới giá trị lợi nhuận và giá trị kinh tế của NCB trong các tình huống khủng hoảng. về Quản trị rủi ro hoạt động: cải tiến, cơ cấu lại toàn bộ bộ máy tổ chức theo hướng chuyên môn hó a, khoa học, hiệu quả, an toàn và đảm bảo sự rõ ràng trách nhiệm của từng đơn vị, từng cá nhân, tránh chồng chéo, l ãng phí nguồn lực, thúc đẩy tăng trưởng, tối đa hó a hiệu suất ho t đ ng và giảm thiểu rủi ro. C đ thực hiện quản trị rủi ro ho t đ ng ở hầu hết các mảng như: nhân sự, công nghệ, quy trình, quy chế.
3.3.2.2. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ theo các nhóm đối tượng khách hàng
NCB phải hoạch định rõ chiến lược phát triển dịch vụ một cách cụ thể và rõ ràng dư trên địa bàn thị trư ng và ph n định các nh m đối tượng khách hàng. ản phẩm dịch vụ ng n hàng cung ứng đối với m i nh m khách hàng khác nhau phải tương ứng là những dịch vụ khác nhau và c n c hệ thống h trợ tương thích sản phẩm khác nhau. ối với từng nh m khách hàng riêng
biệt, g n hàng nên đ i mới và chuẩn h a các g i sản phẩm, dịch vụ cơ bản. Cụ thể, c n hoàn thành các yếu tố dưới đ y:
- C ần quan tâm đến việc phát triển các dịch vụ như: dịch vụ tín dụng và phi tín dụng , các dịch vụ trọn gó i, các dịch vụ giao dịch điện tử để phục vụ khách hàng 24/24, các dịch vụ công nghệ cao và phát triển trên thị trường.
- Xây dựng và triển khai thực hiện các tiêu chí phục vụ khách hàng, chăm s ó c khách hàng toàn bộ hệ thống để chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn. Ngân hàng thường xuyên tổ chức tập huấn nghiệp vụ NHBL và cách thức chăm s óc khách hàng cho toàn thể nhân viên.
- Xây dựng độ i ngũ phát triển sản phẩm có chuyên môn và tính sáng tạo cao chuyên nghiên cứu thị trường và cho ra đời các sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới. Cải tiến, phát triển sản phẩm để phù hợp với thực tế và đem lại tính ứng dụng cao nhất. NCB chỉ c ó thể đột phá khi c ó được những sản phẩm tiên phong.
Giá cả :
- NCB c ần c ó cơ chế l ãi suất, phí dịch vụ sao cho phù hợp với từng khu vực, từng nhó m khách hàng. Với sự phát triển rầm rộ của các NHTM và sự cung ứng các lo ại hình dịch vụ khá tương đồng nhau, các khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn và yếu tố giá cả dịch vụ sẽ là một trong những tiêu chí đánh giá và ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng. Vì vậy NCB phải có cơ chế giá m t cách linh ho t, ph hợp theo cung-c u thị trư ng, n ng cao được tính c ạnh tranh với các ngân hàng khác và quan trọng nhất: được khách hàng chấp nhận lựa chọn.
- Cũng giống với thực trạng cơ chế l ãi suất, phí các dịch vụ phải được ngân hàng tính toán sao cho hợp lý, như thế tiềm năng khách hàng sử dụng dịch
vụ mới cao. Phí của mỗi gó i dịch vụ cần được gắn với độ rủi ro của dịch vụ đó.
Tránh thực trạng thu phí lắt nhắt nhưng nhiều l ần gây mất thiện cảm của khách
Mạng lưới phân phối:
- Mỗi vùng miền đều có cơ cấu và phát triển khác nhau, vì vậy hệ thống kênh phân phối của mỗi vùng miền cũng phải khác nhau sao cho hiệu quả nhất.
- Ngân hàng cần tiếp tục thực hiện kế ho ạch tổ chức mở rộ ng mạng lưới các chi nhánh trực thuộ c. Hiện tại NCB-CN Hà Nội đã c ó một hệ thống các phòng giao dịch và Qũy tiết kiệm hiệu quả nhưng đặc điểm chung là nằm trong khu vực nộ i thành, vì vậy ngân hàng nên xem xét tiến hành mở rộ ng quy mô ra cả những khu vực ngo ại thành, những địa bàn mà các dịch vụ công nghệ chưa được người dân sử dụng nhiều.
- Nâng c ấp hệ thống CNTT, kênh giao dịch điện tử, liên kết rộ ng với các ng ân hàng khác để mở rộ ng hệ thống ATM trên toàn quốc.
Quảng bá sản phẩm :
- Đẩy mạnh marketing các sản phẩm dịch vụ.
- Thành lập b ộ phận Marketing chuyên nghiệp, bộ phận dịch vụ sau bán hàng nhằm khắc phục những hạn chế của sản phẩm.
- Tiến hành đào tạo nghiệp vụ Marketing cho cán b ộ toàn b ộ hệ thống.
3.2.3.3. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin phù hợp và an toàn:
Các ho ạt động quản lý, ho ạt động kinh doanh của các ngân hàng đều phụ thuộ c vào hệ thống CNTT. Vì vậy, ngân hàng phải ứng dụng đúng công nghệ sao cho phù hợp và tiện lợi nhất, đảm bảo sự phát triển và tính bảo mật của các ho t đ ng dịch vụ. Hiện nay, các ng n hàng đều c ph n mềm ứng dụng riêng, thường sẽ chỉ cho phép tra cứu thông tin nộ i b ộ, tính liên kết với bên ngoài kém, các ứng dụng sẽ c ó nhiều l ỗ i b ất cập trong quá trình vận hành. Đây là một ứng dụng hết sức quan trọng, được ví như huyết mạch trong ho ạt động của mỗ i ngân hàng, nhưng c ần phải được xây dựng phù hợp và an toàn.
NCB phải quan tâm đặc biệt đến vấn đề bảo mật khi giao dịch dịch vụ, đặc biệt trong các giao dịch thanh toán, quản lý tiền gửi khách hàng, quản
trị nguồn vốn... Ngân hàng nên hợp tác với các công ty tin học thông tin c ó uy tín và chuyên nghiệp như FPT, VA S C để xây dựng hệ thống an toàn, hệ thống rào cản chặn tin tặc, đề phòng những gian lận trong thanh toán các dịch vụ và những ý đồ phá hoại khác. Đây là một yếu tố hết sức quan trọng, quyết định đến sự tồn tại của cả hệ thống ngân hàng và nền kinh tế đất nước; c ần phải quan tâm đặc biệt, đảm bảo ho ạt động ngân hàng an toàn và hiệu quả.
3.2.3.4. Hiện đại hóa quy trình nghiệp vụ
NCB cần xây dựng các tiêu chuẩn, các gó i dịch vụ phù hợp với nhu c ầu và thị yếu của khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, mang tính cạnh tranh cao. ng cao ch t lượng dịch vụ, đưa việc quản lý ch t lượng và chuẩn hó a chất lượng là công việc thường xuyên được xem xét đánh giá. C ó như vậy thì chất lượng dịch vụ sẽ ngày càng tiến, là bước tiến để ngân hàng vươn ra thị trư ng tài chính quốc tế. g n hàng c n nhanh ch ng tiến hành ho ch định, t chức, rà soát l i các quy chế, điều khoản, thủ tục rư m rà b t cập, để điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với kinh tế thị trường hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng cũng như tăng tính c ạnh tranh trên thị trường.
3.2.3.5. Tăng cường phát triển thương hiệu ngân hàng
Việc xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu NCB c ó ý nghĩa thiết thực, góp phần quan trọng giúp cả hệ thống ngân hàng Quốc Dân nó i chung và Chi nhánh Hà Nộ i nó i riêng nâng cao năng lực c ạnh tranh trong giai đo ạn mới để x y dựng hình ảnh C trong l ng khách hàng. Chiến lược phát triển thương hiệu gắn với phương ch âm “Ngân hàng của bạn ”, hướng tới phục vụ tốt nh t các nhu c u của khách hàng, vì vậy để t o được thương hiệu trong l òng khách hàng, c ần tiến hành:
- Xây dựng kế ho ạch ngân sách cho sự phát triển thương hiệu, đặc biệt ng n sách để truyền thông, quảng bá thương hiệu.
- Phát triển hình ảnh NCB chuyên nghiệp, ấn tượng. Tăng cường quan hệ công chúng, giao tiếp c ông đồng, tạo mối quan hệ giữa ngân hàng với các cơ quan chính trị, đoàn thể, các trường đại học, tham gia hô i trợ triển l ãm, tham gia tài trợ các chương trình xã hô i, ho ạt đông từ thiện, chương trình ca nhạc ủng hô quỹ người nghè o, tài trợ các cuô c thi, các gameshow truyền hình, quỹ bảo hiểm khuyến học,...
- Thường xuyên quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo trên các kênh truyền hình, các báo, đặt logo và đường link trên các website hay được truy cập, hệ thống siêu thị, các hãng taxi, cửa hàng điện tho ại di đông, các trung tâm thương mại, nhà hàng, khách sạn.
- Xây dựng đô i ngũ cán bô làm công tác truyền thông chuyên nghiệp nhằm cung c ấp thông tin về NCB và các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng môt cách bài bản, chính xác, đầy đủ, kịp thời và hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích về thực trạng hoạt độ ng dịch vụ NHBL tại NCB-CN Hà Nội, tác giả đã nêu rõ những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ở chương 2. Trong chương 3, Luận văn đã đưa ra giải pháp cơ bản về các mặt: X ây dựng và hoàn thiện công tác quản trị điều hành, mô hình tổ chức; Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Tìm hiểu, nhận định và đánh giá đúng nhu cầu của khách hàng; Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống và hiện đại; Nâng cao tính c ạnh tranh của sản phẩm dịch vụ. Đồng thời, Luận văn cũng đưa ra kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và H i sở C .
KẾT LUẬN
B ằng luận văn này, tác giả đã khái quát những vấn đề cơ sở lý luận về dịch vụ NHBL, các yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ nó i chung và các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ. Đồng thời tác giả đã phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân - Chi nhánh Hà Nộ i từ năm 2013 đến Qúy II/2016. Qua đó chỉ ra những tồn tại, hạn chế phân tích những nguyên nhân và đưa ra những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ NHB L. Với mong muốn những sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao của NCB đến tay từng người dân trên địa bàn Hà Nộ i với chất lượng cao, đem lại hiệu quả sử dụng tối đa cho khách hàng và hiệu quả kinh doanh cao nhất cho NCB-CN Hà Nội.
Đây là đề tài không mới nhưng là vấn đề c ần quan tâm của các NHTM nó i chung và NCB nói riêng. B ản thân tác giả nhận thấy đây là vấn đề c ần thiết đặt ra trong giai đo ạn hiện nay nên đã chọn đề tài này để nghiên cứu. Do tính chất phong phú của lĩnh vực nghiên cứu đề tài không khỏ i hạn chế về mặt phân tích và đề xuất giải pháp. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của uý Th y Cô, các anh chị đồng nghiệp để đề tài được hoàn thiện và mang tính thực tiễn hơn.
Tài Liệu Tiếng Việt