Đơn vị tính: %
2016 2017 2018 2019
ROA ROE ROS ROA ROE ROS ROA ROE ROS ROA ROE ROS Thanh 7,49 15,6 2,48 4,75 10,31 3,12 2,24 3,73 1,78 4,76 8,49 2,86
Hoa
Habeco 8,9 14,5 9,2 8,02 12 7,8 6,8 14,5 6,7 5,3 10,5 5,32 Sabeco 15,8 24,2 12,5 23,3 36 14,6 21 32,7 13,8 18,8 27,3 12,3
(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên báo cáo tài chính của các DN)
Ngành đồ uống có ROA: 9,26% và ROE: 16,29%
Bảng 2.7 cho thấy ROA; ROE; ROS của Công ty giảm dần qua các năm 2016 đến 2019, còn của Sabeco lại tăng dần và tốc độ khá nhanh cho thấy năng lực tài chính của Công ty khá yếu so với các ĐTCT như Sabeco và Habeco. Cụ thể, ROA của Công ty đã giảm từ 7,49% năm 2016 xuống còn 4,76% năm 2019. ROE năm 2017 giảm hơn so với 2016 là 5,29%, năm 2018 giảm hơn so với 2017 là 6,58% nhưng có sự tăng lên 4,76% vào năm 2019. Do doanh thu có sự sụt giảm vào năm 2018 nên chỉ tiêu ROS của Công ty đã bị giảm nhưng lại tăng vào năm 2019. So với ROA của ngành là 9,26%, ROE là 16,29%, có thể thấy Công ty có năng lực tài chính khá yếu.
2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức. Nắm vững được điều này, nên các chính sách về nhân lực của công ty luôn được quan tâm và đáp ứng kịp thời dựa trên nhu cầu của thị trường cũng như của công ty. Tổng số LĐ của công ty hiện nay gần 1200 người tính cả các công ty con và công ty liên kết. Đây là một NNL mạnh cho công ty, đóng góp rõ rệt vào sự thành, bại của công ty. Tuy nhiên, đầu não của các hoạt động chính là ở công ty mẹ, NNL ở đây cần được quan tâm nhiều nhất vì có ảnh hưởng đến các chiến lược, kế hoạch phát triển của toàn bộ công ty.
Để bộ máy được vận hành một cách chuyên nghiệp theo mô hình quản lý công ty mẹ - công ty con, công ty thực hiện sắp xếp tổ chức lại các đơn vị, bộ phận gọn nhẹ, quản lý hiệu quả, thiết lập các phòng chuyên môn, chuyên ngành phù hợp. Tập trung quản lý hiệu quả, đồng bộ về chất lượng, quản lý các nguyên liệu đầu vào, tích hợp hệ thống ISO của các nhà máy, công ty con với hệ thống ISO của công ty mẹ. Đối với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, người LĐ là tài nguyên, là động lực của quá trình hoạt động kinh doanh vì vậy nhân tố con người được công ty chú trọng đầu tư rất lớn. Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương hấp dẫn, Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh để người LĐ phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cơ cấu lao động của công ty là phù hợp và đáp ứng được với nhu cầu về sản xuất kinh doanh.
Theo bảng tổng hợp 2.8, nguồn nhân lực của Công ty có xu hướng tăng, từ 732 người năm 2016 lên 751 người năm 2019. Vai trò của nguồn nhân lực trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đã được khẳng định là yếu tố tiên quyết. Công tác tuyển dụng lao động Công ty cũng tiến hành theo chính sách công khai, minh bạch, dựa vào năng lực thực sự của ứng viên.
Hầu hết những lao động mới được tuyển dụng vào Công ty những năm gần đây đều tốt nghiệp từ các trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp. Số lượng lao động nam tại Công ty luôn chiếm số lượng lớn hơn nữ (tỷ trọng thường trên 80% các năm), đây là điều phù hợp với các công ty lĩnh vực sản xuất bia như Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa. Nhiều lao động là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông nên trình độ ngoại ngữ và tin học còn chưa cao.