NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM GIA NHẬP AEC
3.2.1. Tăng cường sức mạnh tài chính của Ngân hàng thương mại cổ phần NgoạiThương Thương
3.2.1.1. Nâng cao tỷ lệ VCSH
Như đã trình bày ở chương I và chương II, ta thấy được vai trò quan trọng của VCSH đối với NHTM là rất to lớn, nó góp phần làm lành mạnh năng lực tài chính của NHTM theo chuẩn mực quốc tế. Hơn nữa, nó thể hiện sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường vì nó thể hiện năng lực tài chính vốn có của chính bản thân NHTM. Vì vậy, việc tăng vốn là việc mà VCB thực hiện trong giai đoạn hiện nay. Các giải pháp để tăng quy mô vốn như sau:
VCB sẽ tăng vốn chủ sở hữu 4,5 tỷ USD vào 2020, VCB sẽ lấy nguồn từ phát hành riêng lẻ cho cổ đông nước ngoài, từ nguồn trả cổ tức bằng cổ phiếu, từ nguồn phần từ M&A.
Như vậy, năm 2015, VCB sẽ tiến hành bán vốn cho cổ đông nước ngoài để giảm tỷ lệ sở hữu Nhà nước từ 77% xuống còn 70% và tiếp tục giảm xuống mức 65% trong thời gian tới.Việc trả cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn nếu thực hiện được thì nguồn này mỗi năm VCB sẽ tăng vốn được thêm 10%.
Ngoài hình thức phát hành cổ phiểu để tăng vốn điều lệ, VCB cũng đang đẩy dần kế hoạch tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn và trái phiếu chuyển đổi.
3.2.1.2. Nâng cao khả năng sinh lời
Để nâng cao khả năng sinh lời, VCB không ngừng nâng cao chất lượng tài sản và tín dụng, kiểm soát chặt chẽ chi phí, giảm thiểu tỷ lệ phân phối lãi, thiết lập mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch hoạt động ngày càng hiệu quả:
- VCB xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo hướng chuẩn Basel II để kiểm soát tốt nhưng rủi ro hiện tại và phát hiện rủi ro tiềm ẩn.
- Tiến hành thẩm định tập trung, hỗ trợ tập trung để nâng cao hiệu quả công việc và giảm chi phí mức tối đa.
- Chuyển dịch cơ cấu tài sản sang hướng bán lẻ, đặc biệt là ưu tiên cho vay các khối SME, các ngành nghề, lĩnh vực nhà nước ưu tiên nhằm phân tán rủi ro và theo hướng phát triển của thị trường để tối đa hóa lợi nhuận.
Một số lưu ý trong quá trình tăng VCSH của ngân hàng
Mặc dù việc ngân hàng tăng VCSH là hết sức cần thiết, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh và sự thành bại của ngân hàng. Vì nếu như tăng vốn quá nhanh trong khi hoạt động ngân hàng không tăng tương ứng, năng lực quản trị không theo kịp thì sẽ tạo nhiều áp lực cho ngân hàng khi xuất hiện các mâu thuẫn về lợi ích giữa Ban lãnh đạo ngân hàng và các cổ đông từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh do chưa lợi dụng được lợi thế về quy mô và làm suy yếu năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả huy động vốn
Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, song song với việc củng cố, hoàn thiện các hình thức huy động vốn hiện hành: tiết kiệm, kỳ phiếu, tiền gửi... VCB cũng cần áp dụng các hình thức huy động vốn mới như: tiết kiệm vàng, tiết kiệm có bảo đảm bàng vàng, tiết kiệm “dưỡng lão”,. mở rộng kỳ hạn huy động: tuần, tháng, năm.
Đẩy mạnh công tác tư vấn và chăm sóc khách hàng để tạo cảm giác thân thiện, tôn trọng dành cho khách hàng và thông qua đó có thể xác định nhu cầu và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp.
3.2.3. Củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực
Trong hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Đội ngũ cán bộ nhân viên được coi là tài sản đáng giá nhất của ngân hàng. Để xây dựng một nguồn nhân lực tốt VCB có thể áp dụng các biện pháp:
• Tăng cường nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ nhân viên
cán bộ nhân viên với các khóa đào tạo ngắn ngày hoặc thông qua liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Thường xuyên tổ chức lớp tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ, đặc biệt là nghiệp vụ thanh toán quốc tế, bảo lãnh và việc phát triển các dịch vụ ngân hàng mới.
- Tổ chức các lớp huấn luyện, bồi dưỡng về tư tưởng chính trị, văn hóa nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân viên trong thời đại hiện nay. Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại nhân viên khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật...
• Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý
Môi trường làm việc tốt sẽ khuyến khích đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Trước hết cần có chế độ đãi ngộ hợp lý. Tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng như thỏa mãn được sự hiếu thắng của họ, và cho thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khóa của sự thành công và thăng tiến.
• Có chính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao
Để thu hút nguồn nhân lực - những người có năng lực, có hoài bão, năng động, sáng tạo cần giải quyết tốt hai vấn đề: cơ chế thi tuyển và chính sách khuyến khích nhân tài, thực hiện chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những người có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng những sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường đại học theo những nhu cầu và mục đích tuyển dụng.
3.2.4. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm, nhất là sản phẩm mới thông qua sự đa dạng về sản phẩm và kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng tranh thủ cơ hội phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại một thị trường mới như Việt Nam. Các giải
pháp nhằm đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của VCB như sau:
Thứ nhất, đa dạng hóa dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng của VCB (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ hai, thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế có sẵn của mình đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
Thứ ba, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin nhằm đảm bảo sự phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẽn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới...
Thứ tư,nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách có hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong lòng mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing.
Thứ năm, xây dựng nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Chú trọng công tác kiện toàn tổ chức trong toàn hệ thống, thực hiện bỏ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ mới để đáp ứng nhu cầu về nhân sự trong toàn hệ thống.
3.2.5. Tiếp tục khẳng định thương hiệu và đạt vị thế mới cao hơn
Trước bài học kinh nghiệm là sự đổ vỡ hàng loạt của các thương hiệu ngân hàng lớn tại Mỹ trong thời gian qua đã cho thấy VCB muốn trụ vững để song hành cùng nền kinh tế vượt qua thời kì suy thoái là “Ngân hàng cần xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình phải có điểm khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trị độc đáo vừa đúng lúc vừa xoáy thẳng vào ước muốn của khách hàng”. Để xây dựng được thương hiệu có hiệu quả như thế VCB cần:
- Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ để định vị thương hiệu VCB hiện tại trên thị trường. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển
thương hiệu sau này của VCB.
- VCB cần học hỏi có chọn lọc cách thức tạo thương hiệu của các NHTM hàng đầu trên thế giới nhằm duy trì và phát huy những nét tích cực trong cái cũ, khắc phục tồn tại, đồng thời xây dựng cái mới.
- Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu theo hướng phát triển trên thị trường của mình, củng cố thương hiệu trên các phân đoạn mà ngân hàng có thế mạnh như thị trường thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại... đồng thời phát triển sáng các phân đoạn thị trường có triển vọng.
- Đưa ra triết lý kinh doanh mang tính đặc thù của ngân hàng mà nhờ nó người ta sẽ nhớ đến VCB. Đó là những tư tưởng triết học phản ánh vai trò, vị thế, thực tiễn và các ý tưởng mà ngân hàng muốn thực hiện.
- Tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả thương hiệu của ngân hàng tại tất cả các cấp độ trong hệ thống ngân hàng, xây dựng các văn bản quy phạm cho việc quản lý và phát triển thương hiệu VCB.
- Xây dựng truyền thống, phong cách làm việc theo cách riêng của VCB phù hợp với pháp luật của nhà nước, phong tục tập quán người Việt.
3.2.6. Phòng ngừa rủi ro
Hiện tại, tỷ trọng cho vay của VCB chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng tài sản của ngân hàng. Khoản mục này lại là khoản mục hàm chứa nhiều rủi ro nhất và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng được VCB đề ra là:
• Phân tích, đánh giá chính xác khách hàng vay vốn
Thứ nhất, đánh giá về năng lực pháp lý của khách hàng, nhằm ràng buộc trách
nhiệm của khách hàng trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của ngân hàng. Xác định năng lực pháp lý của khách hàng chính là cơ sở để ngân hàng ký kết và thực hiện các hợp đồng tín dụng.
Thứ hai, đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp để giúp VCB nắm bắt
được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định được thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
Thứ ba, đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp nhằm xác
thị trường, để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
• Sử dụng các bảo đảm chắc chắn
VCB xây dựng các danh mục và phân loại các tài sản mà mình nhận nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng. Với mỗi loại tài sản đảm bảo tỉ lệ tài trợ lại khác nhau:
- Tài sản đảm bảo thuộc nhóm 1: giấy tờ có giá do chính VCB phát hành thì tỷ lệ tài trợ là 100%, hình thức tài trợ là cầm cố.
- Tài sản đảm bảo thuộc nhóm 2 bao gồm: GTCG do các tổ chức uy tín khác như Chính phủ, các NHTM khác, bất động sản, ô tô.. .thì tỉ lệ tài trợ từ 60-80%.
- Tài sản đảm bảo thuộc nhóm 3: các khoản phải thu, hàng tồn kho.. .tỷ lệ tài trợ từ 40-60%.
• Nắm bắt thông tin rủi ro về khách hàng
Các thông tin về khách hàng được thu thập thông qua các nguồn sau: Thông qua báo cáo tài chính các doanh nghiệp cung cấp cho VCB; thông qua tài liệu các cơ quan có liên quan như; báo cáo kiểm toán, thông qua thị trường hoặc thông qua thông tin của các cơ quan pháp luật,.: thông qua trung tâm tín dụng hoặc có thể thông qua hội nghị khách hàng, thông qua quan hệ bạn hàng;. từ đó để có những cái nhìn tổng thể nhằm phòng ngừa và phát hiện rủi ro từ khách hàng.
• Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
VCB cần tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm ngăn chặn và xử lý kịp thời các vi phạm trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và VCB. Công tác kiểm toán nội bộ hoạt động tốt sẽ gián tiếp giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Nội dung của kiểm toán nội bộ bao gồm:
- Kiểm tra việc chấp hành quá trình vay vốn, kiểm tra việc thực hiện cơ chế đảm bảo tiền vay.
- Kiểm tra hồ sơ vay để đánh giá những khoản đã cho vay cần bổ sung, chỉnh sửa
gì không.
- Tiến hành phân loại nợ, tổ chức kiểm tra chéo áp dụng các biện pháp cụ thể về việc xử lý các khoản nợ có vấn đề, tăng cường kiểm tra việc sử dụng vốn của doanh nghiệp, giám sát việc thực hiện quá trình đầu tư vốn.
• Phân tán rủi ro
tập trung vốn vay vào một khách hàng hay một lĩnh vực đầu tu. Đa dạng hóa loại hình cho vay và đa dạng hóa lĩnh vực đầu tu.