viên tại
ngân hàng MBBank Sở giao dịch 1.
Qua kết quả điều tra có thể thấy được song song với những mặt tích cực đạt được về công tác tạo động lực lao động còn tồn tại một số các hạn chế sau:
Việc phân tích công việc của chi nhánh còn mang tính chất chung chung, các nhân viên trong phòng có thể thực hiện tùy vào nhiệm vụ do ban lãnh đạo giao xuống do vậy làm cho các nhân viên không đánh giá được chính xác công việc mà mình phải làm cùng kết quả công việc mà họ đã thực hiện .Điều này tác động một phần đến lợi nhuận của MBBank nói chung và MBBanksở giao dịch 1 . Cụ thể, theo bài báo vietnambiz.com mới cập nhật đầu năm 2020 thì thấy doanh thu của MBBank thấp hơn so với Agribank là 0,4%, với Vietcombank là 0,5%, Vietinbank là 0,13%, BIDV là 0,072%. Điều này, tác động một phần đến thu nhập lương của nhân viên MB nói chung và MB sở 1 nói riêng. Vì vậy, khiến cho việc tạo động lực trong công tác làm việc còn nhiều hạn chế.
Việc đào tạo cho cán bộ nhân viên trong chi nhánh chưa được truyền thông mạnh mẽ, ta thấy về giờ giấc đào tạo cho CBNV rất hạn chế. Đa phần các bài giảng thường tập chung vào cuối tuần, khiến cho CBNV ít có điều kiện để tiếp thu học
hỏi thêm kiến thức. Theo cuộc khảo sát CBNV thấy rằng, tỷ lệ nhân viên phản hồi không hài lòng với khung giờ học là 22,8% , một tỷ lệ khá là lớn chiếm đến 40% so với tỷ lệ khách hàng hài lòng (57,67). Điều này khiến cho công tác đào tạo chưa truyền tải được hết nội dung học đến cho nhân viên, khiến họ không nắm bắt được tình hình thị trường, là một phần ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh tại MB sở 1 .
Khoản tiền thưởng đối với các nhân viên là phù hợp song thời gian thưởng là quá xa cuối mỗi năm. Cụ thể, qua khảo sát ở công tác thưởng ở trên ,ta thấy rằng số lượng nhân viên không hài lòng với thời gian nhận lương khá là cao chiếm đến 42,9% số lượng nhân viên tham gia khảo sát. Do khi tổng kết thi đua kết thúc sau đó ban lãnh đạo ngân hàng TMCP MB Sở 1 quyết định khen thưởng cho toàn bộ chi nhánh sau đó chi nhánh thực hiện khen thưởng tới các nhân viên có thành tích xuất sắc. Vì vậy, thường xuyên nhân viên phải chờ đợi khoảng thời gian dài để có thưởng do vậy nó không đánh giá đựơc thành tích của nhân viên một cách thường xuyên khiến cho công tác tạo động lực chưa được phát triển mạnh mẽ.
Tiền lương chi nhánh trả cho cán bộ nhân viên chưa thật sự hợp lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của mỗi CBNV. Ở bảng khảo sát, ta thấy rằng tỷ lệ số lượng nhân viên chưa hài lòng với công tác chi trả tiền lương tại đây là khá cao rơi vào khoảng ~ 24,8% trên tổng số 100% CBNV. Một phần nguyên nhân do nền kinh tế đi xuống, nguồn lực còn hạn chế dẫn đến việc lạm phát sẽ tăng lên, ngoài ra mức lương còn phụ thuộc khá nhiều vào nhà nước, ví dụ như ngân sách nhà nước chưa nhiều thì đương nhiên mức lương trả cho người lao động sẽ giảm, dẫn đến công tác tạo động lực trong mỗi nhân viên còn nhiều hạn chế.
Ngoài các điểm hạn chế trên, thì còn những hạn chế nhỏ cần phải khắc phục nhanh chóng như:
Chưa có sự thống nhất đánh giá kết quả công việc giữa các phòng ban trong cơ quan, đánh giá kết quả thực hiện công việc do người quản lý trực tiếp thực hiện vì thế nó mang tính chủ quan của người đánh giá. Việc đánh giá không tổng hợp thương xuyên theo hàng ngày, tuần, tháng, mà căn cứ vao phiếu đánh giá hàng tháng do các phòng ban gửi xuống cho phòng tổ chức, kết quả đánh gía được tổng hợp 3 tháng một lần là khoảng cách khá xa. Do vậy các thông tin về thực hiện công việc của nhân viên là rất chậm.
Chưa đa dạng được các chỉ tiêu thưởng. Một số chỉ tiêu thưởng không đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên. Một số công việc của nhân viên không được trả thưởng tạo nên tâm lý không tốt.
Cần đánh giá chính xác hơn nữa kết quả đóng góp của mỗi lao động vào kết quả lao động để xây dựng chính sách thưởng hợp lý hơn nữa.
Vấn đề thúc đẩy tự tạo động lực cho bản thân cá nhân nhân viên lại không được quan tâm đúng mức.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂNVIÊN NGÂNHÀNG MBBANK SỞ GIAO
DỊCH 1.