2.3.2.1. Những hạn chế
a. Hạn chế về yếu tố Sự tin cậy của khách hàng
- Ngoài một số trường hợp lỗi chủ quan từ phía khách hàng, nhân viên ngân hàng vẫn để xảy ra sai sót trong quá trình xử lý giao dịch: có 11/200 khách hàng được phỏng vấn không đồng ý khi cho rằng Ngân hàng cung cấp dịch vụ chính xác trong các lần giao dịch
- Hình ảnh quảng bá cho ngân hàng chưa được hoàn thiện và tạo ấn tượng sâu sắc nơi khách hàng
- Hồ sơ, chứng từ hạch toán nhiều, dẫn đến quá tải, phân bổ công việc chưa hợp lý. Việc sắp xếp cán bộ, thanh toán viên phục vụ riêng cho khách hàng VIP chưa khoa học: với số lượng khá nhỏ (2/200 khách hàng)
- Ngoài ra, sự phối hợp giữa các phòng ban trong quá trình tác nghiệp chưa thật sự thông suốt.
b. Hạn chế về yếu tố Năng lực phục vụ
- Thời gian giải quyết hồ sơ khách hàng, xử lý giao dịch của khách hàng trong một số trường hợp phải kéo dài, gây mất thời gian cho khách hàng
-Khi có khiếu nại của khách hàng, nhân viên không kịp thời xử lý, xử lý không thỏa đáng cũng dẫn đến giảm lòng tin của khách hàng. Mặc dù chỉ có 5/200 khách hàng được phỏng vấn cảm thấy không hài lòng về yếu tố này cũng làm cho hình ảnh của MBBank Long Biên trong lòng khách hàng bị kém chuyên nghiệp. Đôi khi nhân viên không nắm bắt được kịp thời sản phẩm dịch vụ cũng như xử lý nghiệp vụ không chính xác, sai sót… Chính sách chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng.
- Bên cạnh những chương trình đào tạo chung do Hội Sở tổ chức, một số Lớp nghiệp vụ mang tính chuyên môn như phòng ngừa rủi ro cho vay KHCN, giao dịch điện tử, giao dịch thẻ…chưa được tổ chức hiệu quả, dẫn đến trình độ
của nhân viên còn hạn chế.
- Chế độ chăm sóc, hậu mãi đối với khách hàng thân thiết, khách hàng VIP của chi nhánh được cải thiện chậm. Đồng thời, chưa có những chính sách phát triển phù hợp đối với những khách hàng vãng lai.
c. Hạn chế về yếu tố Sự đáp ứng
- Các giá trị tăng thêm của dịch vụ ngân hàng tại PGD còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Sự chậm trễ trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới
Việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới như cho vay cầm cố sổ tiết kiệm cho khách hàng Private… còn khá chậm, không đem lại nhiều hiệu quả cho chi nhánh. Có 20/200 khách hàng hoàn toàn không đồng ý, 41/200 khách hàng không đồng ý với ý kiến: " Nhân viên MBBank cung cấp dịch vụ kịp thời, không để quý vị phải xếp hàng chờ đợi lâu"
- Chính sách ưu đãi, khuyến mãi còn hạn chế do còn tập trung chủ yếu vào đối tượng khách hàng VIP, khách hàng có doanh số giao dịch lớn, lâu năm hiện có, chưa triển khai đến những khách hàng tiềm năng.
d. Hạn chế về yếu tố Sự đồng cảm
- Trong một số trường hợp nhân viên có thái độ không đúng mực với khách hàng, tư vấn không mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng. yếu tố này có giá trị trung bình thấp nhất trong 5 yếu tố được đánh giá, chỉ đạt 3.07 điểm
e. Hạn chế về Yếu tố hữu hình
- Một số trang thiết bị cũ kỹ, chưa được thay mới nhằm nâng cao hình ảnh của ngân hàng. Hệ thống máy tính, mạng nội bộ đôi khi vẫn để xảy ra sự cố, làm gián đoạn giao dịch với khách hàng, nhất là khi mất điện trong thời gian dài. Có 38/200 khách hàng được phỏng vấn không hài lòng về điều này.
- Một số tờ rơi, mẫu quảng cáo vẫn thể hiện logo cũ của MBBank, thiếu sự đồng nhất và cập nhật thông tin, hình ảnh mới theo tiêu chuẩn chung. Số lượng khách hàng không hài lòng với tiêu chí này rất lớn 68/200 khách hàng
- Nơi để xe không thuận tiện, không có bảo vệ hướng dẫn
thống nhất theo logo, thương hiệu mới của MBBank. Ngoài ra, do hạn chế về mặt bằng thuê mướn nên vị trí treo băng – rôn, quảng cáo của PGD chưa khoa học, không gây ấn tượng tốt cho khách hàng.
2.3.2.2.Nguyên nhân các hạn chế
a. Nguyên nhân khách quan
- Hệ thống luật pháp nói chung và các văn bản về hoạt động ngân hàng nói riêng còn chưa hoàn thiện, thiếu sự đồng bộ, dễ gây hiểu lầm.
- Sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trên thị trường. Hiện nay, các ngân hàng thương mại đều có xu hướng chuyển dịch sang phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhất là các ngân hàng có uy tín, có tiềm lực lớn trên địa bàn như : VCB, BIDV, TPB, Agribank…
- Nền kinh tế trong nước những năm qua luôn có sự bất ổn, tình hình lạm phát tăng cao, đồng thời NHNN liên tục đưa ra các chính sách tiền tệ thắt chặt như quy định trần lãi suất, hạn mức tăng trưởng tín dụng…gây khó khăn cho ngân hàng trong việc huy động vốn và cấp tín dụng.
- Trình độ dân trí của người dân chưa cao, thu nhập còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt lớn, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại hạn chế.
b. Nguyên nhân chủ quan
- Chi nhánh hoạt động độc lập chưa lâu, thiếu kinh nghiệm, chưa xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng lớn đồng thời chưa đưa ra chiến lược phát triển rõ ràng. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh mới được cải tổ và đang trong quá trình hoàn thiện.
- Chi nhánh chưa dự đoán được tình hình biến động kinh tế cũng như các chủ trương chính sách của nhà nước trong tương lai gần để có thể chủ động hơn trong kinh doanh.
- Thiếu đội ngũ nhân viên hiểu biết để có thể làm chủ công nghệ. Một số cán bộ nhân viên còn chưa có nhiều kinh nghiệm, thiếu trình độ chuyên môn hoặc
chưa tích cực, chưa nhận thức được vai trò quan trọng của các dịch vụ cho vay KHCN.
- Sự chậm trễ trong quá trình xử lý thông tin khách hàng, thông tin giao dịch trong khi khối lượng khách hàng ngày càng cao.
- Công tác tuyên truyền, quảng cáo hình ảnh ngân hàng chưa được chú trọng, chưa có bộ phận chuyên sâu về hoạt động marketing hay đội ngũ tư vấn viên. Hầu hết, việc tiếp thị sản phẩm mới tới khách hàng là do cán bộ tín dụng hoặc các giao dịch viên thực hiện. Như vậy không thể đảm bảo sự chuyên môn hóa trong công việc, chưa thực sự đưa sản phẩm tới khách hàng mà mới chỉ tiếp cận những khách hàng tìm đến ngân hàng.
- Chi nhánh chưa đưa ra được các đề xuất với cấp trên về việc đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng, hoặc các khó khăn còn tồn tại trong quá trình triển khai sản phẩm dịch vụ để có sự hỗ trợ về vốn, công nghệ cũng như nhân lực.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nhận thấy rõ tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động cho vay KHCN cũng như xu hướng phát triển của các ngân hàng trên thế giới, MBBank CN Long Biên đặt sự quan tâm hàng đầu đến lĩnh vực này trong suốt quá trình phát triển. Với những nỗ lực của mình, trong giai đoạn 2015- 2019, MBBank CN Long Biên đã đạt được một số kết quả nhất định trong việc phát triển dịch vụ cho vay KHCN với sự tăng dần qua các năm về quy mô của tất cả các hoạt động dựa trên một nền khách hàng phát triển khá ổn định. Hầu hết các hoạt động dịch vụ cho vay KHCN cũng như hoạt động ngân hàng bán lẻ của MBBank CN Long Biênđều đứng trong tốp các chi nhánh có quy mô bán lẻ lớn hàng đầu của MBBank. MBBank Long Biêncũng xây dựng được một mạng lưới kênh phân phối đảm bảo chất lượng và hiệu quả với sự phát triển song song của cả kênh phân phối truyền thống và hiện đại. Đặc biệt, MBBank CN Long Biênđã chú trọng phát triển một danh mục sản phẩm phong phú đa dạng với trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau, trong đó đã tạo được một số sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên, qua phân tích, chương 2 của khóa luận cũng cho thấy những kết quả đạt được như trên chỉ là bước đầu.Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ cho vay KHCN của MBBank Long Biên từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến sự trung thành của họ đối với ngân hàng. Đặc điểm của mẫu nghiên cứu, mô tả tổng quát kết quả trả lời của mẫu và kết quả kiểm định của các thang đo lường. Mẫu nghiên cứu đã phản ánh đặc trưng chủ yếu của đám đông nghiên cứu. Kết quả cho thấy năm nhân tố thành phần của chất lượng dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp đến sự trung thành của khách hàng đối với ngân hàng. Ngoài ra, các đặc điểm nhân khẩu của khách
hàng cũng cho thấy mức độ hài lòng của họ đối với các dịch vụ ngân hàng là khác nhau.Với kết quả đạt được, thông qua các kiểm định có ý nghĩa trong thực tiễn, đây là cơ sở quan trọng để tác giả đưa ra một số kiến nghị trong chương 3.
Tuy nhiên, nghiên cứu còn gặp một số hạn chế về mẫu nghiên cứu (phương pháp lấy mẫu, kích cỡ mẫu) và về phạm vi nghiên cứu (chỉ nghiên cứu một ngân hàng điển hình và chỉ áp dụng với khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ cho vay KHCN tại sàn giao dịch). Ở nghiên cứu tiếp theo nên tăng số lượng mẫu, sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất và mở rộng phạm vi điều tra để kết quả mang tính khái quát và đạt hiệu quả thống kê nhiều hơn.
Nghiên cứu này chỉ xem xét, đánh giá chất lượng dịch vụ cho vay KHCN thông qua sự thỏa mãn của khách hàng trong khi đó có thể có nhiều yếu tố khác nữa góp phần vào việc giải thích cho sự hài lòng của khách hàng. Vấn đề này mở ra một hướng tiếp cận khác cho các nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP QUÂN ĐỘI- CHI NHÁNH LONG BIÊN 3.1. Định hướng hoạt động của MBBank chi nhánh Long Biên
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2020 đã xác định đây là thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhằm đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hiện đại, nâng thu nhập bình quân đầu người hàng năm lên 2000 USD vào năm 2015 và 3000 USD vào năm 2020, tốc độ tăng GDP bình quân hàng năm đạt khoảng 7- 8 %. Đây là cơ hội lớn cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động dịch vụ cho vay KHCN nói riêng của MBBank. Đồng thời, lĩnh vực hoạt động dịch vụ cho vay vốn được các ngân hàng đặt trọng tâm phát triển sẽ trở thành mảnh đất cạnh tranh gay gắt.
Đứng trước các thời cơ thách thức đó, với mục tiêu trở thành một trong 5ngânhàng dẫn đầu thị trường tài chính ViệtNam, định hướng phát triển của MB là không ngừng đa dạng hóa, nâng cao chất lượng SPDV, tăng trưởng bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu của khách hàng, trong đó đặt trọng tâm vào 2 phân khúc: Khách hàng DNVVN và khách hàng cá nhân có thu nhập cao. Theo đó, ngân hàng sẽ tập trung hơn nữa việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ nhằm tạo ra lượng khách hàng đông đảo có quan hệ dịch vụ với ngân hàng. Từ các đối tượng khách hàng này, MB triển khai các dịch vụ mới, và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại, tạo ra một số lượng khách hàng trung thành với ngân hàng, tiến hành bán chéo sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thẻ, tín dụng và bảo hiểm.
Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững, có chiến lược chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng “ văn hóa MB” trở thành yếu tố xuyên suốt
toàn hệ thống.
Hoàn thiện mô hình kinh doanh theo định hướng khách hàng, mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc, phấn đấu trong 5 năm tới, số lượng phòng giao dịch, chi nhánh sẽ tăng lên 300 điểm giao dịch trên toàn quốc và nước ngoài. Đồng thời, tiếp tục triển khai các kênh phân phối ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại như Internet banking, bankplus…Bên cạnh đó, phát triển mạnh mẽ CNTT để có thể cung cấp các sản phẩm công nghệ cao cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý cho hệ thống. Tiếp tục thuê công ty MC Kinsey xây dựng và triển khai kế họach kinh doanh cho ngân hàng.
MBBank Long Biên là một chi nhánh của MB, hoạt động theo hướng ngân hàng bán lẻ, ưu tiên phát triển KHCN, DNVVN và phát triển doanh nghiệp lớn hợp lý. Theo đó, hoạt động của MB – CN Long Biên cũng không xa rời định hướng chung của MB. Chi nhánh đã và đang bám sát mục tiêu “ Tái cơ cấu, phát triển bền vững” và thực hiện 5C tốt“ Chiến lược chiến thuật tốt; Con người tốt; Chất lượng tốt; Công nghệ tốt và Chính trị tốt”. Trong thời gian tới, Chi nhánh lựa chọn chiến lược phát triển là theo mô hình chi nhánh ngân hàng bán lẻ đa năng, khai thác sâu hơn, đa dạng hơn thị trường hoạt động. Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, chi nhánh đã đề ra các định hướng cụ thể:
- Tiếp tục hoàn thiện mô hình giao dịch theo định hướng khách hàng hiện tại, mở rộng mạng lưới giao dịch và các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường năng lực về CNTT.
- Thông qua công tác tuyển dụng và đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chuyên nghiệp từ hình ảnh tới tác phong làm việc, đặc biệt chú trọng đến công tác nuôi dưỡng cán bộ nguồn.
khách hàng, nâng cao năng lực quản lý và chăm sóc khách hàng.
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng ổn định của vốn huy động với chi phí hợp lý. Cho vay tuân thủ chặt chẽ mọi quy trình, đảm bảo chất lượng cao, gắn tăng trưởng tín dụng với kiểm soát chặt chẽ chất lượng và hiệu quả tín dụng, đẩy mạnh công tác thu hồi nợ xấu, hạn chế gia tăng nợ xấu mới. Tăng cường bán chéo sản phẩm, cung cấp các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Về khách hàng, bên cạnh phân khúc khách hàng trọng tâm DNVVN và khách hàng cá nhân có thu nhập cao, trong thời gian tới, chi nhánh cũng sẽ mở rộng quan tâm hơn đến các đối tượng khách hàng chưa được khai thác tốt như tiểu thương, cán bộ viên chức có thu nhập không cao nhưng ổn định…
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cho vay khách hàng cá nhântại MBBank Long Biên tại MBBank Long Biên
3.2.1. Giải pháp liên quan đến Sự tin cậy
Sự tin cậy là nhân tố đang bị đánh giá thấp trong khảo sát ở chương trước, để nâng cao được Sự tin cậy của khách hàng, tác giả đề xuất thực hiện một số biện pháp sau:
Nâng cao năng lực nhân viên các bộ phận qua các khóa học ngắn hạn về nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Các khóa học có bài kiểm tra để xác định học viên đã nắm được qui trình nghiệp vụ, tránh các sai lầm hay lỗi không đáng có.
Công tác tuyển dụng cũng phải được chú trọng, để có được đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ và có lối sống trong sáng. Tạo môi trường làm việc thân thiện, tạo không khí làm việc cởi mởi, đầm ấm như trong một gia đình.
Cần hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy, bố trí sắp xếp nhân lực hợp lý ổn định theo hướng “giao đúng người đúng việc”. Lựa chọn và đào tạo