II NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
33 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây, chúng ta nói đến các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta
3 3 1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiên công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước vể cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy
b) Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam
c) Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:
− Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
− Kèm cặp bởi một cố vấn
d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức
Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến tận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn
3 3 2 Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Các phương pháp đó bao gồm:
a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn
b) Cử đi học ở các trường chính quy
Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều kinh phí và thời gian đào tạo
c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các trương trình đào tạo khác trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết
d) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy
e) Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tai một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video- Conferencing) Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được các khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đẩu tư lớn
f) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại
ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trong thực tế
g) Mô hình hoá hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt
h) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn,giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày
3 4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
Để đạt được hiệu qủa cao, các hoạt động đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có kế hoạch và có tổ chức Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau:
Hình 6-Trình tự xây dựng một trương trình đạo tạo và phát triển Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá
(Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐHKTQD )
Trong thực tế các bước đó được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau Phòng Quản trị nhân lực (bộ phận chuyên trách về lao động), có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của các lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác
4 Tạo động lực trong lao động
4 1 Khái niệm:
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Cá c qu y tr ìn h đá nh gi á đư ợc xá c địn h ph ần nà o bở i sự có th ể đo lư ờn g đư ợc cá c mụ c ti êu Đá nh gi á lạ i nế u cầ n th iế t
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…
4 2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:
a) Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ mong muốn được thoả mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ
ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ
khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ
Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả măn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khống có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó
b) Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng: phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu qủa hơn so với thưởng Để tạo động lựclao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt
c) Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích; thành tích-kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hớp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động
d) Học thuyết công bằng
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được sự đối sử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Các quyền lợi của cá nhân Sự đóng góp của cá nhân = Các quyngười khácền lợi của những người khác
Do đó, để tạo động lực, người quảnlý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng
e) Học thuyết hệ thống hai yếu tố
F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:
− − − − − Sự thành đạt Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về nhu cầu công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả măn trong công việc
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
− Các chính sách và chế độ quản trị của công ty Sự đóng góp của những
− − − −
Sự giám sát công việc Tiền lương
Các quan hệ con người Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong