Đối với nhóm khách hàng DNNVV, nhu cầu về mặt tài chính không chỉ là một sản phẩm đơn thuần như là huy động vốn hay tín dụng, mà cần được cung cấp sản phẩm, dịch vụ theo hướng trọn gói, đáp ứng cùng lúc nhiều yêu cầu. Theo đó, giải pháp phát triển hoạt động tín dụng DNNVV tại chi nhánh ngân hàng cũng không chỉ dừng lại ở việc thiết kế các sản phẩm tín dụng phù hợp mà cần phải có giải pháp một cách đồng bộ đối với các sản phẩm, dịch vụ nói chung.
Thứ nhất, xây dựng các gói sản phầm phù hợp với quy mô của từng nhóm DNNVV. Xác định định hướng xuyên suốt trong hoạt động phát triển khách hàng DNNVV là “lấy khách hàng làm trung tâm”, từ đó chi nhánh cần thiết kế các gói sản phẩm có tính chất may đo cho từng nhóm khách hàng theo quy mô. Cụ thể:
Đối với phân khúc khách hàng siêu nhỏ, mục tiêu của gói sản phẩm là đáp ứng được nhu cầu của số đông khách hàng, thời gian phục vụ nhanh, sản phẩm hàng hoá cơ bản, chính sách lãi suất/ giá phí phù hợp với đặc điểm hệ số rủi ro cao.
Đối với phân khúc khách hàng nhỏ, một mặt, sản phẩm vẫn đảm bảo phục vụ nhu cầu của số đông khách hàng, mặt khác sản phẩm phải có tính nâng cao với chính sách lãi suất/giá phí phù hợp.
Đối với phân khúc khách hàng vừa: đây là nhóm khách hàng luôn bị cạnh tranh, lôi kéo từ các ngân hàng, chi nhánh đối thủ, do vậy, sản phẩm cần được thiết kế có tính đặc thù cao. Việc xây dựng sản phẩm yêu cầu phức tạp hơn, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa Hội sở chính và Chi nhánh. Các sản phẩm nên được cung cấp theo dạng chuỗi, liên hoàn nhưng luôn phải đảm bảo chính sách lãi suất/giá phí cạnh tranh.
Thứ hai, xây dựng các gói sản phẩm phù hợp với các khách hàng trong các lĩnh vực đặc thù. Qua kinh nghiệm thực tế triển khai tại một số đơn vị đặc thù như Bệnh viện Phụ sản Hà Nội, Học viện Quân y, Cơ quan thi hành quận Hai Bà Trưng,
Cơ quan thi hành án quận Ba Đình, … thì các sản phẩm cung cấp tới các đơn vị bệnh viện, trường học, các cơ quan thi hành án, … cần có sự thiết kế tỉ mỉ, chu đáo, giải quyết được từng yêu cầu theo đặc thù của từng lĩnh vực. Mặc dù việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ tới các đơn vị này đòi hỏi nhiều thời gian và nguồn lực, nhưng lợi ích mà nhóm khách hàng này mang lại cho chi nhánh là lâu dài và bền vững. Không chỉ đem lại lợi nhuận trực tiếp thông qua việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, các đơn vị này còn là cầu nối, giúp chi nhánh tiếp cận tới lượng lớn cán bộ, công nhân viên công tác tại đây; từ đó, giúp chi nhánh mở rộng được nền khách hàng cả doanh nghiệp và cá nhân, đồng nghĩa với việc bán thêm được nhiều sản phẩm, dịch vụ, làm gia tăng quy mô và hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
Thứ ba, xây dựng sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao nhằm bắt kịp xu thế chuyển đổi số trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Trong bối cảnh cả hệ thống ngân hàng Việt Nam đang có sự chuyển dịch từ cung cấp các sản phẩm, dịch vụ truyền thống sang các sản phẩm, dịch vụ trên nền tảng công nghệ cao, chi nhánh cũng cần phải có sự chủ động trong việc tiếp thị và triển khai cung cấp các sản phẩm ngân hàng điện tử. Cụ thể, từ các dịch vụ chuyển tiền, thanh toán online đến các dịch vụ gửi tiết kiệm, bán bảo hiểm trực tuyến; dần dần tiến tới việc cung cấp sản phẩm tín dụng trực tuyến (từ khâu tiếp nhận/phê duyệt/giải ngân…) đều qua website hoặc qua kết nối phần mềm của các bên trung gian hoặc kết nối dữ liệu với các cơ quan chức năng để có thông tin chính xác, thẩm định và ra quyết định cho vay dựa trên hồ sơ khách hàng cung cấp qua kênh trực tuyến.
3.4.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp
Thứ nhất, đa dạng hóa danh mục sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Như đã đề cập ở trên, DNNVV có sự đa dạng về lĩnh vực hoạt động, ngành nghề, quy mô, …nên sản phẩm, dịch vụ cần được đa dạng hóa để có thể phục vụ được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
Thứ hai, triển khai các giải pháp công nghệ tạo lập quy trình và phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Chi nhánh cần phải nghiên cứu sử dụng dữ liệu lớn và công
cụ phân tích dữ liệu phi cấu trúc nhằm phân tích hành vi và xác định nhu cầu của khách hàng; từ đó, giúp Chi nhánh trong việc tiếp thị, duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng, gia tăng bán chéo sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh đó, chi nhánh cần mở rộng kênh tương tác khách hàng trực tuyến qua website của DNNVV, theo đó cán bộ quan hệ khách hàng có thể tư vấn, hỗ trợ khách hàng qua kênh trực tuyến tại website. Ngoài ra, cần hoàn thiện các công cụ để hỗ trợ cán bộ tại Chi nhánh thuận tiện trong công tác bán hàng, bao gồm hoàn thiện chương trình phần mềm và máy móc thiết bị hiện đại phục vụ; hỗ trợ cán bộ trong công tác bán hàng trực tiếp: thông tin về khách hàng, các cơ hội bán hàng, mẫu biểu cần thiết, công cụ tính toán.
Thứ ba, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Chi nhánh cần đa dạng hoá các hình thức chăm sóc khách hàng, kết hợp các hình thức chăm sóc trực tiếp (tặng hoa, quà nhân các sự kiện của khách hàng…) với các hình thức chăm sóc thông qua các dịch vụ tiện ích ưu đãi (phương tiện đón tiễn sân bay, dịch vụ hỗ trợ hành khách tại sân bay, dịch vụ phòng khách hạng thương gia, tiện ích về khách sạn/Resort/du thuyền cao cấp, dịch vụ nhà hàng, gói dịch vụ y tế, voucher thời trang cao cấp, dịch vụ spa/nha khoa, sân golf...). Thêm vào đó, cần tăng cường các kênh thu thập thông tin, ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng để kịp thời chỉnh sửa, chấn chỉnh, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Thứ tư, nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua xây dựng hệ sinh thái liên kết kinh doanh cho DNNVV. Khách hàng DNNVV quan hệ tại chi nhánh không chỉ sử dụng các dịch vụ tài chính đơn thuần như ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm mà còn được cung cấp các dịch vụ đa dạng khác như: (i) Xây dựng nền tảng kết nối kinh doanh đối tác đầu vào/đầu ra cho khách hàng của BIDV, cho phép các doanh nghiệp/cá nhân là khách hàng của BIDV có thể đăng thông tin mua/bán sản phẩm, tìm đối tác kinh doanh, phân phối…, (ii) Cung cấp dịch vụ tư vấn kế toán/pháp lý/quản trị kinh doanh/kỹ thuật vận hành thông qua thiết lập, kết nối các đối tác cung cấp các dịch vụ này. Thông qua đó, khách hàng có thể được đáp ứng tối đa các nhu cầu phục vụ hoạt động kinh doanh khi tham gia hệ sinh thái
của BIDV, điều này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, siêu nhỏ, chuyển đổi từ hộ kinh doanh. Về phía chi nhánh, bên cạnh việc thu thập được thông tin hành vi khách hàng, là cơ sở để áp dụng công nghệ Big Data còn nắm bắt được nhu cầu tài chính ngay khi khách hàng phát sinh các giao dịch kinh doanh thông qua nền tảng.
3.4.2. Tái thiết kênh phân phối sản phẩm tín dụng DNNVV
Thứ nhất, thực hiện rà soát, cơ cấu lại hệ thống phòng giao dịch. Chi nhánh cần chuyển đổi mô hình Phòng giao dịch theo hướng bổ sung thêm chức năng, thẩm quyền, cho phép Phòng giao dịch được cung ứng sản phẩm tín dụng dành cho khách hàng DNNVV. Bên cạnh đó, cần rà soát lại vị trí, mạng lưới các phòng giao dịch để lựa chọn các địa điểm, trang bị cơ sở vật chất đảm bảo phát huy tối đa khả năng khai thác địa bàn, mở rộng nền khách hàng. Chi nhánh cần mạnh dạn chuyển địa điểm kinh doanh đối với các phòng giao dịch đang hoạt động kém hiệu quả hoặc gặp nhiều yếu tố bất lợi cho công tác phát triển tín dụng DNNVV.
Thứ hai, thiết lập các kênh liên kết phân phối sản phẩm tín dụng. Chi nhánh cần đa dạng hoá kênh phát triển khách hàng mới thông qua các kênh đối tác, bên thứ ba như sàn thương mại điện tử; các Hiệp hội ngành nghề, Hiệp hội DNNVV, VCCI, các Sở KHĐT; khách hàng đang quan hệ tại chi nhánh giới thiệu khách hàng mới là đối tác; tài trợ các chuỗi giá trị thông qua khách hàng lớn/FDI của BIDV, kênh mua thông tin từ Trung tâm thông tin tín dụng CIC, kết nối với Sở Kế hoạch & Đầu tư để mở tài khoản cho doanh nghiệp mới thành lập… đề từ đó mở rộng cơ hội hợp tác, tìm kiếm khách hàng mới thuộc nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau.
3.4.3. Mở rộng nền khách hàng theo cả chiều rộng và chiều sâu
Thứ nhất, mở rộng nền khách hàng DNNVV, chọn lọc phát triển khách hàng mới theo ngành nghề, lĩnh vực, nhóm khách hàng mang lại hiệu quả cao. Chi nhánh nên tập trung phát triển nhóm khách hàng là đơn vị hành chính sự nghhiệp, các cơ quan dịch vụ công có nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao phục vụ cải cách thủ tục hành chính theo yêu cầu của Chính
phủ, đặc biệt nhân rộng mô hình phát triển nền khách hàng thông qua việc phối hợp Sở Sở Kế hoạch & Đầu tư cung cấp trước tài khoản thanh toán cho khách hàng lựa chọn khi làm thủ tục đăng ký kinh doanh.
Thêm vào đó, chi nhánh cần rà soát, đánh giá hiệu quả và chất lượng tín dụng của khách hàng DNNVV theo ngành nghề, lĩnh vực; kết hợp đối chiếu với tiềm năng của các ngành trong nền kinh tế hiện nay và phân tích thế mạnh của DNNVV từng khu vực, địa bàn. Từ đó, giúp Chi nhánh biết được các ngành nghề, lĩnh vực tiềm năng, nhiều triển vọng, thế mạnh của vùng, là ngành DNNVV có lợi thế, có hiệu quả, rủi ro thấp để có định hướng phát triển khách hàng mới, đồng thời hạn chế thiết lập quan hệ tín dụng với những ngành mang lại hiệu quả thấp, tỷ lệ nợ xấu của ngành cao hoặc tiềm năng ngành ở mức trung bình, kém khả quan. Hoạt động này nên được thực hiện định kỳ, kết hợp với việc xây dựng bảng ROA tiêu chuẩn của khách hàng DNNVV (phân lớp khách hàng theo các tiêu chí về quy mô doanh nghiệp, địa bàn, XHTDNB, ngành nghề... để đánh giá hiệu quả của từng nhóm khách hàng) nhằm hỗ trợ Chi nhánh đối chiếu và lựa chọn khách hàng mới cụ thể, có tiềm năng đóng góp hiệu quả cao cho BIDV.
Thứ hai, cơ cấu nền khách hàng bền vững, gia tăng hiệu quả khách hàng và mức độ gắn kết, sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Gia tăng mức độ gắn kết của khách hàng, nâng cao tỷ trọng khách hàng active, giảm khách hàng ngủ đông. Khai thác triệt để nền khách hàng hiện hữu, tận dụng những lợi thế sẵn có về quy mô số lượng khách hàng, từ đó, gia tăng quan hệ của khách hàng tại BIDV, tăng tỷ lệ khách hàng active, giảm tỷ lệ khách hàng inactive thông qua việc: (i) Đánh giá toàn bộ nền khách hàng DNNVV, đối với những khách hàng không có giao dịch/có xu hướng giảm dần, tìm hiểu nguyên nhân và xây dựng các giải pháp đánh thức khách hàng, (ii) Rà soát danh sách các khách hàng inactive, lựa chọn khách hàng tốt, bị lôi kéo bởi các TCTD khác để xây dựng cơ chế, chính sách như miễn giảm phí, áp dụng chương trình/gói tín dụng lãi suất ưu đãi… để thu hút khách hàng giao dịch trở lại.
đấu đạt mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ bình quân 5.5 SPDV/khách hàng vào năm 2025. Cụ thể, chi nhánh cần đánh giá hiệu quả mang lại của KHDNNVV có quan hệ tín dụng, trên cơ sở đó phân loại khách hàng thành 03 nhóm: Nhóm phát triển, nhóm duy trì và nhóm thoái lui nhằm hỗ trợ Chi nhánh xác định định hướng quan hệ và giải pháp gia tăng hiệu quả đối với từng nhóm khách hàng. Thêm vào đó, cần thâm canh trên nền khách hàng hiện hữu, thường xuyên rà soát tình hình sử dụng dịch vụ của khách hàng, tăng cường bán chéo SPDV nhằm gia tăng số lượng SPDV bình quân 1 khách hàng sử dụng.
3.4.4. Đổi mới công tác đào tạo hình thành đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp
Thứ nhất, tăng cường công tác đào tạo, nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho đội ngũ cán bộ QLKH tại Chi nhánh. Ban Khách hàng DNNVV sẽ là đơn vị đầu mối xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý khách hàng DNNVV tại Chi nhánh; tham gia cùng Viện Đào tạo và Nghiên cứu lựa chọn đối tác giảng dạy bên ngoài, đánh giá chất lượng đào tạo và khả năng vận dụng của học viên sau đào tạo.
Thứ hai, nghiên cứu tăng cường kiến thức và kỹ năng tư vấn cho cán bộ quản lý khách hàng DNNVV làm cơ sở triển khai chiến lược cung ứng hệ sinh thái toàn diện cho DNNVV bên cạnh việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Thứ ba, sử dụng đa dạng các kênh đào tạo nhằm nâng cao năng lực bán hàng, triển khai sản phẩm dịch vụ, thông qua đào tạo tập trung, tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi nghiệp vụ chuyên sâu, triển khai các khoá đào tạo online, các minigame tìm hiểu sản phẩm/dịch vụ…
Thứ tư, đổi mới công tác xây dựng cẩm nang, tài liệu đào tạo bán hàng theo hướng ngắn ngọn, dễ hiểu, dễ sử dụng, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh…
Cuối cùng, chi nhánh cần rà soát định biên cán bộ, xác định năng suất lao động chuẩn, từ đó cơ cấu, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ tại chi nhánh theo hướng tập
trung ưu tiên nhân sự cho đội ngũ cán bộ khách hàng, xác định tỷ lệ cán bộ kinh doanh/cán bộ tác nghiệp/cán bộ hỗ trợ ở mức độ hợp lý và hiệu quả.
3.4.5. Nhóm giải pháp tăng cường quản lý, giám sát rủi ro
Thứ nhất, cần phải nghiên cứu, triển khai các mô hình dự báo khách hàng có dấu hiệu rủi ro tín dụng để chủ động nhận biết được các khách hàng có dấu hiệu rủi ro tín dụng và kịp thời có giải pháp xử lý, ví dụ như:
- Định kỳ hàng tháng khai thác dữ liệu toàn bộ khoản vay ngắn hạn của các khách hàng dư nợ Nhóm 1 (không phát sinh nợ quá hạn), trích xuất các khoản vay từ 04 tháng trở lên khách hàng không trả được lãi (theo quy định của BIDV tại văn bản hướng dẫn quy chế cho vay, Chi nhánh xác định kỳ hạn trả nợ lãi phù hợp nhưng bảo đảm lãi chưa thu không quá 03 tháng) để rà soát, cảnh báo kịp thời.
- Thông qua nhận biết các dấu hiệu rủi ro từ dòng tiền luân chuyển, từ thông tin, dữ liệu về thanh toán chi phí điện, nước, vận tải… của doanh nghiệp, so sánh với doanh nghiệp có cùng quy mô hoặc định mức chi phí của ngành, lĩnh vực để tìm ra độ lệch và phát hiện dấu hiệu rủi ro để kịp thời cảnh báo tới cán bộ quản lý khách hàng cũng như lãnh đạo Chi nhánh.
- Theo dõi dòng tiền của khách hàng thông qua (i) giám sát tỷ lệ chuyển doanh thu của khách hàng về BIDV, đối chiếu với các báo cáo tài chính của doanh nghiệp, đồng thời hàng tháng đối chiếu chi tiết sao kê tài khoản với tờ khai thuế giá trị gia tăng, tìm ra độ lệch để có thông tin chính xác về tình hình và tính chất quy mô hoạt động kinh doanh của khách hàng; (ii) cảnh báo các khách hàng có dòng tiền sụt giảm