2. Thực trạng công tác quản trịcungứng nguyên vật liệu hàng may mặc tại công ty cổ
2.4.2 Những mặt hạn chế
Về công tác xây dựng và thực hiệnđịnh mức tiêu dùng nguyên vật liệu
- Mặc dù công tác xây dựng định mức tiêu dùng NVL của công ty được đầu tư, chú trọng song cũng không tránh khỏi việc xây dựngđịnh mức tiêu dùng NVL vẫn chưa bám sát thực tế, thường xuyên phải điều chỉnh trong quá trình sản xuất. Qua việc thanh quyết toán NVL hàng tháng cho thấy tình trạng các loại NVL tiêu dùng có khối lượng nhỏ hơn hoặc lớn hơn lượng NVL cấp phát vẫn xảy ra nhiều.Định mức liên quan trực tiếp đến giá vốn của sản phẩm và sẽ là chi phí chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng chi phí của doanh nghiệp và đương nhiên cơ quan thuế khi vào kiểm tra chỉ cần doanh nghiệp vượt định mức là sẽ loại ngay chi phí và truy thu thuế.
-Ở công ty tình trạng sử dụng lãng phí, thất thoát NVL vẫn còn xảy ra nhiều ở các nhà máy. NVL không được kiểm soát chặt chẽ, bộ phận trực tiếp sử dụng không có ý thức tiết kiệm, bộ phận quản lý không giám sát nghiêm túc nhân viên trong quá trình sản xuất dẫn đến nguyên vật liệu sử dụng thường vượt định mức đưa ra.
Công tác lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu
- Mặc dùđịnh mức đãđược ban hành khá cụ thể cho từng đơn hàng tuy nhiên không tránh khỏi việc mua sắm NVL không bám sát vào định mức để cân đối NVL cần mua vì thếlượng NVLđược nhập về chênh lệch so với lượng NVL cần sử dụng dẫn đến tình trạng thừa, thiếu NVLảnh hưởng đến hiệu quả quá trình sản xuất.
C
ụ thể với một số trường hợp như bảng sau
+ Đối với đơn hàng PO#SU23809-SU23741 STYLE CGM540 ban đầu định mức của vải được phòng QC xây dựng là 0.0308, tuy nhiên lượng vải được nhập về lại nhiều hơn lượng sử dụng gây ra việc dư thừa vải nên buộc phòng QC phải điều chỉnh định mức lên 0.0316 để cânđối lượng vải.
+ Có những trường hợp khi NVL được nhập về với số lượng lớn hơn nhiều so với mức sử dụng gây ra tình trạng dư thừa nhưng không thể điều chỉnh định mức thì buộc công ty phải nộp thuế cụ thể với vải của đơn hàng UG1092 STYLE CGKS80C3 với số lượng áo là 624 cái và định mức kể cả tiêu hao được xây dựng là 0.00948 thì chỉ cần nhập số lượng khoảng 6 KGM tuy nhiên lượng nhập về lại quá nhiều, nhập đến
Bảng 16. Một sốsai phạm trong lập kếhoạch mua sắm nguyên vật liệu
(Nguồn: Phòng Kế hoạch-xuất nhập khẩu may)
Công tác tổ chức mua sắm NVL
- Do công ty chủyếu nhận đơn hàng gia công xuất khẩu vàđơn hàng FOB nên hầu hết NVL sản xuấtđều do khách hàng chỉ định nhà cung cấp, công ty không được quyền lựa chọn đơn vị cung cấp phù hợp với mình chính vì thếcông ty thường bị động trước giá cả, chất lường… mà họ đưa ra. Điển hình là trong quá trình thực tập ở công ty, em được biếtđểthực hiệnđơn hàng PO#SU26749-CGM540 khách hàng yêu cầu công ty đặt vải ởnhà cung cấp YAUKUEN, tuy nhiên trong quá trình thương lượng để giải quyết trường hợp vải lỗi, yêu cầu đền bù vải thì YAUKUEN thường phản hồi rất chậm và không chịu hợp tác buộc chuyên viên cungứng phải thường xuyên gửi mail yêu cầu, tuy chịu nhiều bất lợi nhưng công ty vẫn không có quyền được đổi nhà cung cấp khác.
- Công ty vẫn chưa có quy định rõ ràng về thời gianđặt hàng và thời gian nhập hàng về kho, chuyên viên cungứng có khoảng thời gian 3 tháng để hoàn thành việc mua sắm NVL từ khi nhậnđơn hàng nhưng không có quy định thời gian cụ thể hàng cần về công ty là khi nào chính vì thế có nhiều trường hợp hàng về còn quá sớm so với tiến trình sản xuất đơn hàng khiến NVL bịlưu kho hay thủ kho không chịu tiếp nhận NVL do kho đã quá tải khiến NVL phải lưu container, tốn phí gây hư hỏng nguyên vật liệu.
Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu
- Dođặc thù của công ty là các đơn hàng có số lượng lớn chính vì thế mà khối lượng NVL nhập về thường rất lớn và đa dạng chủng loại mà bộ phận tiếp nhận còn hạn chế về trìnhđộ cũng như số lượng nên nhìn chung công tác tiếp nhận chỉ đáp ứng
được vấn đề kiểm tra về số lượng mà chưa chú trọng kiểm tra kĩ càng về mặt chất lượng nên thường xuyên xảy ra tình trạng hưhỏng sau khi nhập kho.
- Công tác tiếp nhận NVL đãđảm bảo đúng quy trình nhưng đôi khi vẫn còn thiếu sót trong khâu chuẩn bị kho bãi. Bên cạnh đó dụng cụ, thiết bị sử dụng để kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu vẫn chưa được nâng cấp, đầu tư hiện đại trong khi đó trên thị trường đã sử dụng rất nhiều trang thiết bị tiên tiến hỗ trợ cho việc kiểm tra chất lượng.
Quản lý kho nguyên vật liệu
- Trìnhđộ và trách nhiệm của cán bộ quản lý kho còn hạn chế, còn lỏng lẻo trong khâu kiểm tra thường xuyên, định kì chất lượngđối với nguyên vật liệu vì thếsố lượng NVL bịhưhỏng, không đảm bảo chất lượng thường xảy ra trước khi đưa vào sản xuất.
- Do nguyên liệu chính của công ty chủ yếu là vải nên việc bảo quản nguyên liệu cần nhất là tránh việc tiếp xúc với mặt đất và tường nhằm mục đích chống sự ẩm mốc mà thời tiết ở Huế lại thường xuyên mưa gây ngập lụt vì thế công ty cần có hệ thống giá đựng cao và thoáng. Tuy nhiên, các kệ chứa vải ở công ty vẫn chưađảm bảo, mặc dù giá đựng rất cao nhưng tầng thấp nhất của giá được lắp đặt hơi sát mặt đất dễ gặp rủi ro khi có lũ. Bên cạnh đó việc điều chỉnh nhiệt độ, độ ẩm ở các kho vẫn chưa thích hợp để bảo quản NVL vì thế thường xảy ra hư hỏng.
- Vào những tháng cao điểm số lượng đơn hàng lớn nên nguyên vật liệu nhập về khá nhiều tuy nhiên các kho nguyên vật liệu còn hạn chế về diện tích nên nguyên vật liệu phải sắp xếp chồng chéo lên nhau thậm chí đặt giữa sàn do thiếu kệ chứa gây ra nhiểu rủi ro.
Công tác cấp phát nguyên vật liệu
- Việc cấp phát nguyên vật liệu sử dụng theo định mức nhằm tránh lãng phí tuy nhiên lại khó khăn cho các nhà máy khi định mức không sát thực tế sản xuất dẫn đến nguyên vật liệu thiếu hụt khi đang lên chuyền, khi đó để để được cấp phát thì phải làm đề nghị cấp thêm gây mất thời gian làm giảm hiệu quả sản xuất.
Phần mềm quản lý BRAVO
- Với việc áp dụng phần mềm BRAVO trong quản trị sản xuất nói chung và quản trị nguyên vật liệu nói riêng đãđem lại cho công ty nhiều lợi ích...tuy nhiên, vì công ty chỉ mới đưa vào áp dụng chưa đầy một năm nên vẫn chưa đạt hiệu quả, CBCNV vẫn
còn gặp khó khăn trong khâu nhập liệu. Vìđây là phầm mềm kết nối tất cả các khâu của quá trình nên nếu nhập liệu sai ở một bước thì tất cả các bước tiếp theo đều sai do vậy rất tốn kém thời gian cho việc chỉnh sửa.
- Dữ liệu ở phần mềm BRAVO được nhập vào không phải khi nào cũng chạy ra đúng với số lượng thực tế. Trong thời gian thực tập ở công ty và được giao nhiệm vụ nhập định mức, chạy nhu cầu nguyên vật liệu để từ đó lập đơn hàng mua nhưng dù nhập đúng thì số lượng được chạy ra vẫn có sự chênh lệch so với thực tế. Bên cạnh đó việc nhập, xuất dữ liệu diễn ra chậm và thương xuyên xảy ra lỗi.
- Việc áp dụng phần mềm này rất tốn kém vì chi phí phần mềm lớn, đòi hỏi doanh nghiệp chuẩn bị đủ các điều kiện về công nghệ, về huấn luyện khả năng quản lý cũng như phổ biến cách sử dụng phần mềm cho cấp dưới.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU HÀNG MAY MẶC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ. 1.Định hướng phát triển của công ty
- Luôn coi chất lượng là yếu tố cốt lõiđể phát triển bền vững, HUEGATEX đã và đang tập trung đầu tư hiện đại hóa thiết bị và công nghệ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, giá trị gia tăng cho sản phẩm, tiết kiệm năng lượng, cải thiện môi trường làm việc cho người laođộng, tăng khả năng cạnh tranh... Liên tục đổi mới, hoàn thiện và phát triển là cách thức HUEGATEX hiện thực hóa những mục tiêu, khát vọng.
V ề công tác th ị trường và đơn hàng
- Cần phải đảm bảo độ an toàn, đồng bộNVL, đơn hàng chạy đều, dự báo nhanh khi có biến động, đảm bảo cân đối giữa doanh thu và chi phí để mang lại hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh sợi.
- Phải phối hợp, kết nối thông tin xuyên suốt giữa các đơn vị, kịp thời thông báo cho toàn bộ hệ thống khi có vấn đề phát sinh, thay đổi nhận thức, xem trọng công tác chuẩn bị đầu nguồn.
-Đối với đơn hàng dệt nhuộm: phải thay đổi quan điểm, tìm kiếm đơn hàng để đảm bảo đáp ứngđược năng lực sản xuất của nhà máy và các thiết bị mới đầu tư trước, ban đầu chấp nhận giá thấp, sau đó mới phát triển dần để mang hiệu quả cao.
Công tác qu ản lý hệ thống chất lượng
- Cải tiến công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng theo nguyên tắc kiểm soát chất lượng tại nguồn, phải thực hiện đúng quy định, tuyệt đối không cắt giảm quy trình, bỏ bước công việc.
- Thay đổi tư duy đối phó, đã xây dựng hệ thống thì phải áp dụng, mạnh mẽ đổi mới, xây dựng hệ thống từ mức độ tuân thủ thành mức độ chuyên nghiệp để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.
- Tìm kiếm những điểm không phù hợp trong hệ thống thông qua các cuộc đánh giá của khách hàng, đánh giá nội bộ, tự kiểm tra, kiểm soát để tiến hành các hành động khắc phục để ngày càng hoàn thiện hệ thống công ty
V ề công tác điều h ành
- Tăng năng suất lao động, giảm chi phí, đảm bảo hiệu quả kinh doanh năm 2018. - Tiếp tục thực hiện đổi mới toàn diện, bắt đầu từ tư duy, nhận thức đến cách làm đối với toàn bộ hệ thống quản lý điều hành.
-Để bắt kịp với cuộc cách mạng 4.0, phải thay đổi phương thức quản trị doanh nghiệp, trước hết là áp dụng các phần mềm và quy trình trong quản lý, tạo giá trị gia tăng bằng chất lượng chứ không phải cạnh tranh bằng tài chính và gia công.
- Thực hiện “số hóa” trong quản trị công ty để tiết kiệm chi phí, thời gian, nhân sự nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tăng tính cạnh tranh.
V ề công t ác nhân s ự, đ ào t ạo, tiền lương
- Lựa chọn, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ bổ sung thêm cho các vị trí cán bộ chủ chốt kế cận của công ty và các đơn vị thành viên.
-Đánh giá, sàn lọc, lựa chọn nguồn lực phù hợp với công việc.
- Trọng tâm trong năm 2018 là tuyển dụng, đào tạo đưa nhà máy May 4 và chi nhánh Quảng Bìnhđi vào sản xuất đúng tiến độ vàđảm bảo có hiệu quả.
- Có chế độ chính sách tiền lương đặc cách để thu hút lao động, đặc biệt là lao động tại nhà máy May 4 và chi nhánh Quảng Bình.
- Phối hợp với các trường, trung tâm đào tạo để tiếp tục mở các khóa đào tạo theo nhu cầu phát triển của công ty, đẩy mạnh hơn nữa công tác theo dõi vàđánh giá sau đào tạo đểcó ghi nhận chính xác kết quả thu được.
V ề công tác t ài chính
- Nâng cao năng lực quản lý tài chính, quản trị dòng tiền từ khâu mua NVL, tổ chức sản xuất đến khâu tiêu thụ, đặc biệt phải theo dõi, nghiên cứu tình hình diễn biến tài chính tiền tệ quốc gia và quốc tế để có kế hoạch vay, huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả.
- Lựa chọn đồng tiền để vay có lợi nhất phục vụ sản xuất kinh doanh, tổ chức thu hồi công nợ đặc biệt là công nợ trong nước.
Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 2018
- Giá trị sản xuất công nghiệp (theo giá hiện hành) là 1.680 tỷ đồng tăng 8% so với năm 2018.
- Tổng doanh thu là 1.725 tỷ đồng. - Doanh thu sợi: 770 tỷ đồng. - Doanh thu may: 900 tỷ đồng.
- Doanh thu từ hoạt động thương mại: 30 tỷ đồng. - Doanh thu khác: 25 tỷ đồng.
- Lợi nhuận trước thuế: 57 tỷ đồng đạt 57% vốn điều lệ.
-Đảm bảo thu nhập bình quân 7.396.000 triệu đồng/người/tháng. - Tỉ lệ chia cổ tức: 30% vốn điều lệ.
- Kim ngạch xuất khẩu tính đủ: 94 triệu USD tăng 13% so với năm 2017. - Kim ngạch nhập khẩu 55 triệu USD tăng 20% so với 2017.
- Sản lượng sợi sản xuất 14.400 tấn tăng 7% so với 2017. - Sản lượng vải 800 tấn tăng 29% so với năm 2017.
- Sản phẩm hàng dệt kim 17.2 triệu sản phẩm tăng 1% so với năm 2017.
2. Gỉai pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu hàng may mặc tại công ty cổ phần Dệt May Huế