Ngƣời quản lý đƣợc phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.
3.1 Phân loại theo "cấp quản lý
Người quản lý cấp thấp nhất, hay còn gọi là ngƣời quản lý tuyến đầu (first- line manager), là ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả sản xuất hay dịch vụ do những thành viên của bộ phận mà ngƣời đó phụ trách thực hiện. Ngƣời quản lý cấp thấp nhất có nhiệm vụ giám sát và uốn nắn tại chỗ hoạt động cũng nhƣ kết quả của hoạt động đó của những ngƣời lao động - thành viên của tổ chức-khi họ tiến hành các hoạt động sản xuất hay thực hiện dịch vụ. Ngƣời quản lý cấp thấp nhất có vai trò nhƣ một mối dây liên hệ giữa kết quả hoạt động của bộ phận do anh (chị) ta phụ trách với các bộ phận khác trong tổ chức. Ngƣời quản lý cấp thấp nhất không dành nhiều thời gian để làm việc với cấp quản lý cao hơn hay các thành viên thuộc những bộ phận khác. Phần lớn thời gian của ngƣời quản lý cấp này là để sát cánh với những ngƣời mà họ trực tiếp phải theo dõi, giám sát và đôn đốc. Họ phải vật lộn với bộn bề công việc sự vụ và phải thông tin liên lạc, phải giải quyết vấn đề ngay tại chỗ và tức thì. Nói cách khác họ là ngƣời chỉ huy nơi "đầu sóng ngọn gió", trên "tuyến lửa", nơi các hoạt động sản xuất và dịch vụ diễn ra.
Người quản lý cấp trung gian (middle manager). Hiển nhiên một tổ chức có quy mô nhỏ có thể chỉ cần đến một cấp quản lý. Nhƣng khi tổ chức phát triển lên, mở rộng hơn, ngƣời quản lý phải chăm lo đến việc điều phối hoạt động của nhiều thành viên, phải xác định loại hình dịch vụ hay sản phẩm cần cung ứng cho thị trƣờng , cho xã hội. Khi đó nảy sinh vấn đề về việc cần phải có những ngƣời quản lý cấp trung gian. Đó là những ngƣời tiếp thu những chủ trƣơng, chiến lƣợc, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ ngƣời quản lý cấp cao và rồi chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho ngƣời quản lý cấp thấp để họ thực hiện. Những ngƣời quản lý cấp trung gian điển
hình thƣờng giữ những chức vụ nhƣ trƣởng phòng ban, quản đốc phân xƣởng... Họ có trách nhiệm chỉ đạo, định hƣớng và điều phối hoạt động của những ngƣời quản lý cấp thấp hoặc những ngƣời không giữ nhiệm vụ quản lý nhƣ các nhân viên văn thƣ, cán bộ trợ lý...
Người quản lý cấp cao (top manager) là những ngƣời chịu trách nhiệm định hƣớng,chỉ đạo và vận hành toàn diện của cả một tổ chức. Họ phải xây dựng, xác định mục tiêu, chính sách, chiến lƣợc cho toàn bộ tổ chức. Mục tiêu do họ đặt ra , theo thứ bậc, trật tự trong tổ chức sẽ phải đi tới từng thành viên. Ngƣời quản lý cấp cao thƣờng xuyên phải đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng, giao dịch, đàm phán thƣơng thuyết. Họ dành nhiều thời gian để trao đổi, tranh luận với ngƣời quản lý cao cấp khác trong tổ chức hay với những ngƣời có liên quan ở những tổ chức, đơn vị khác. Chức vụ điển hình họ thƣờng phải đảm nhận là chủ tịch hội đồng quản trị (chief executive officer-CEO), chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch thứ nhất, vụ trƣởng, giám đốc điều hành.
3.2. Phân loại theo "phạm vi" quản lý, phạm vi tác động và ảnh
hƣởng
Người quản lý theo chức năng (functional manager) là những ngƣời có trách nhiệm giám sát, theo dõi, đôn đốc hoạt động của những ngƣời dƣới quyền theo một chuyên môn hoặc kỹ năng hẹp, hoạt động trong một phạm vi hẹp, rất chuyên biệt. Thí dụ nhƣ hoạt động kế toán, tiền lƣơng, nhân sự, tài chính, tiếp thị hay sản xuất. Có thể nêu một điển hình về hoạt động trả lƣơng : ngƣời phụ trách (quản lý) cũng nhƣ nhân viên của họ không cần biết những thông tin nào khác, ngoài việc tính đúng tiền lƣơng và trả đúng kỳ hạn cho những thành viên ăn lƣơng trong tổ chức.
Người quản lý tổng hợp (general manager) /hay ngƣời tổng quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức hay những bộ phận quan yếu nhất của tổ chức đó, những bộ phận bao trùm hay có ảnh hƣởng đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động có tính sống còn đối với tổ chức. Nói cách khác, ngƣời quản lý tổng hợp phải chủ trì hay chịu trách nhiệm về một loạt các lĩnh vực chức năng. Ngƣời quản lý tổng hợp thƣờng có những chức vụ nhƣ "chủ tịch";"vụ trƣởng"...
Người quản lý dự án (Project Manager) là ngƣời có trách nhiệm điều phối những nỗ lực khi lôi cuốn các cá nhân thuộc các bộ phận khác nhau trong một tổ chức cùng thực hiện một dự án đặc biệt nào đó. Vì lẽ các thành viên tham gia dự án sẽ không những phải báo cáo công việc của dự án với ngƣời quản lý đơn vị của họ, mà còn phải báo cáo với ngƣời quản lý dự án, cho nên ngƣời quản lý dự án phải có kỹnăng liên nhân cách cực kỳ mạnh mẽ để đảm bảo công việc diễn tiến trôi chảy.
3.3. Phân loại theo vị trí của ngƣời quản lý
IV. Yêu cầu đối với người quản lý
Tuỳ theo lĩnh vực quản lý, cấp độ quản lý hay vị trí công tác, ngƣời quản lý phảiđáp ứng nhiều yêu cầu khác nhau. Yêu cầu đối với nhà quản lý do vậy mà rất đa dạng. Tuy nhiên, dù ở lĩnh vực, khâu, cấp nào, ngƣời quản lý phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
1.Yêu cầu về phẩm chất chính trị
Ngƣời quản lý phải có quan điểm, lập trƣờng và bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định; nắm vững đƣờng lối, chủ chƣơng chính sách của Đảng và nhà nƣớc; có khả năng tự đánh giá công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị; biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của các thành viên; tạo đƣợc lòng tin và lôi cuốn mọi ngƣời tham gia hoạt động.
2. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý
Đây là yêu cầu có tính đặc trƣng đối với “nghề quản lý”. Về mặt phân công lao động xã hội, quản lý cũng là một loại nghề nghiệp và là nghề nghiệp có tính đặc thù. Ngƣời quản lý là ngƣời đề ra mục tiêu và tổ chức thực hiện mục tiêu thông qua các cộng sự. Do đó, yêu cầu ngƣời quản lý phải có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát nắm các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động đồng bộ, có hiệu quả. Ngƣời quản lý phải biết phân công, tổ chức lao động, có khả năng “dùng ngƣời”. Ngoài ra, nhà quản lý còn phải xử lý tốt mối quan hệ bên trong và bên ngoài hệ thống.
Năng lực tổ chức quản lý của ngƣời quản lý phải đƣợc rèn luyện thông qua đào tạo, bồi dƣỡng. Một số ngƣời có thể có “năng khiếu” tổ chứcquản lý, tuy nhiên muốn cán bộ quản lý làm việc hiệu quả, nhất thiết không thể coi nhẹ khâu đào tạo bồi dƣỡng. Ngƣời quản lý cần đƣợc đào tạo bài bản, có hệ thống và đƣợc bồi dƣỡngđịnh kỳ để cập nhật kiến thức-kỹ năng quản lý. Trong đó, những năng lực cụ thể sau đây càn đƣợc đặc biệt chú trọng:
2.1 Năng lực truyền thông:
+ Truyền thông không chính thức:
- Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có đƣợc các thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật;
- Hiểuđƣợc tình cảm của ngƣời khác;
- Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi ngƣời + Truyền thông chính thức:
- Thông báo các hoạtđộng và các sự kiện liên quan đến mọi ngƣời, giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động;
- Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tƣợng trƣớc công chúng và kiểm soát vấnđề tốt;
- Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả; sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.
- Thay mặt nhóm đểđàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực; - Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các mối quan hệ với cấp trên;
- Thực hiện các hành động quyếtđoán và công bằng với thuộc cấp.
2.2 Năng lực hoạch định và điều hành:
+ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấnđề:
- Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các dấu hiệu, các vấn đề và những giải pháp có thể có;
- Đƣa ra quyếtđịnh kịp thời;
- Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả. + Hoạchđịnh và tổ chức thực thi các dự án:
- Phát triển các kế hoạch và tiếnđộđểđạtđƣợc mục tiêu một cách hiệu quả; - Phân định các ƣu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.
- Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
+ Quản lý thời gian:
- Kiểm soát các vấnđề chung và các dự án theo thời gian;
- Giám sát và duy trì công việc theo tiếnđộ hoặc thực hiện những thay đổi về tiếnđộ nếu cần;
- Thực hiện công việc một cách hiệu quả dƣới áp lực thời gian. + Hoạchđịnh ngân sách và quản lý tài chính:
- Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết cách sử dụng chúng để ra các quyết định;
- Ghi chép đầyđủ và chính xác các sổ sách tài chính;
- Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi ngƣời trên những nguyên tắc này.
2.3 Năng lực làm việc nhóm:
+ Thiết kế nhóm:
- Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm;
- Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lƣu ý đến giá trị của các ý tƣởngđa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết;
- Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.
+ Tạo lập một môi trƣờng khích lệ, hỗ trợ:
- Tạo lập môi trƣờng mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn đƣợcđánh giá kịp thời, khích lệ và khen thƣởng;
- Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu;
+ Quàn lý sự năng động của nhóm:
- Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm để khai thác các điểm mạnh của họ nhằm hoàn thành những nhiệm vụ cơ bản của nhóm;
- Cởi mở đối với những mâu thuẫn và bất đồng, xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc;
- Chia sẻ sự tin cậyđối với mọi ngƣời.
2.4 Năng lực hành động chiến lược:
+ Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạtđộng:
- Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra đƣợc những cơ hội và nhữngđe doạ gì;
- Biết đƣợc các hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lƣợc;
- Có thể phân tích các xu hƣớng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tƣơng lai.
+ Thấu hiểu tổ chức:
- Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan;
- Hiểu rõ những điểm mạnh và giới hạn của từngđơn vị kinh doanh/ - Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.
+ Thực hiện các hành động chiến lƣợc:
- Phân định các ƣu tiên và đƣa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lƣợc;
- Nhận thức rõ những thách thức quản lý của từng phƣơng án chiến lƣợc và khắc phục chúng;
- Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc dễ dàng.
2.5 Năng lực nhận thức toàn cầu:
+ Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá:
- Hiểu biết và cập nhật các khuynh hƣớng và các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên phạm vi toàn cầu;
- Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức; - Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn 1 ngoại ngữ
+ Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá:
- Hiểu rõ những đặc trƣng khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hoá và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực;
- Nhạy cảm đối với những xử sự văn hoá riêng biệt và và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới;
- Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những ngƣời có nền tảng dân tộc, chủngtộc và văn hoá khác.
2.6 Năng lực tự quản:
- Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cƣ xử trung thực và có đạođức;
- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm;
- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình. + Nghị lực và nỗ lực cá nhân:
- Có trách nhiệm và tham vọng cũng nhƣđộng lực để hoàn thành mục tiêu; - Làm việc chăm chỉđể hoàn thành công việc;
- Bền chí để đƣơng đầu với những trở ngại và biết cách vƣơn lên (có khả năng hồi phục) từ thất bại;
+ Cân bằng giữa công việc và cuộc sống:
- Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc cống sao cho không có vấnđề nào của cuộc sống bị xao lãng;
- Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ căng thẳng;
- Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
+ Tự nhận thức và phát triển:
- Có những mụcđích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng;
- Sử dụng những điểm mạnhđể tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp nhữngđiểm yếu;
- Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống2
.
3. Yêu cầu về chuyên môn, pháp luật
Mỗi ngành, lĩnh vực công tác đều có hệ thống tri thức khoa học công nghệ mang tính chuyên môn sâu. Ngƣời quản lý làm việc trong lĩnh vực nào thì phải có kiến thức chuyên môn, đủ tri thức chuyên môn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quản lý. Trình độ chuyên môn cao, hiểu biết tƣờng tận về khoa học chuyên ngành là một lợi thế để nhà quản lý có cơ sở để hoạch định chiến lƣợc đúng hƣớng, tổ chức thực hiện mục tiêu quản lý ngành một cách có hiệu quả.
Kiến thức về pháp luật cũng là một yêu cầu cần thiết đối với nhà quản lý. Trong xã hội hiện đại, yêu cầu “Sống và làm việc theo Hiến pháp và pháp luật” càng đƣợc thể hiện rõ. Nhà quản lý phải có hiểu biết cần thiết để hoạt động trong khuôn khổ pháp luật.
2
Con ngƣờiđƣợc coi là có 8 năng lực: năng lực tƣ duy (khả năng tính toán, phân tích, tổng hợp và nhận định); năng lực ngôn ngữ (giỏi làm việc với các con chữ); năng lực biểu diễn (giỏi làm việc với các bộ phận cơ thể); năng lực âm nhạc (giỏi làm việc với các tổ hợp âm thanh; năng lực thị giác (giỏi làm việc với các vật thể, không gian); năng lực tƣơng tác (giỏi làm việc với ngƣời khác, tinh tế bắt trúng đƣợc những xúc cảm của ngƣời khác, có khả năng thuyết phục và ảnh hƣởng cao); năng lực nội tâm (giỏi làm việc với chínhmình, nhƣ những nhà Triết học, Thần học, Phân
4. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và tác phong
Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi ngƣời quản lý phải tuân thủ các chuẩn mực nhất định, biểu lộ thông qua ý thức đối với xã hội, qua thái độ công tác, qua hành vi đối