6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ THÀNH PHỐ KON TUM
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên
Thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum đƣợc thành lập vào ngày 10 tháng 4 năm 2009 theo nghị định số 15/NĐ-CP ngày 10/4/2009 của Chính Phủ về việc thành lập Thành phố Kon Tum trực thuộc tỉnh Kon Tum.
Thành phố Kon Tum là vùng đất địa đầu phía Bắc khu vực Tây Nguyên, nằm ở phía Nam của tỉnh Kon Tum, có diện tích tự nhiên 43.298,15 ha và tổng dân số hiện có 158.300 ngƣời (chiếm 33,14% dân số toàn tỉnh) với 21 đơn vị hành chính gồm 10 phƣờng, 11 xã. Trong đó dân tộc thiểu số chiếm t lệ khoảng 23,66%. Các dân tộc thiểu số chủ yếu là Bah Nar, Xê Đăng, Rơ Ngao. Phía Bắc giáp huyện Đăk Hà, phía Đông giáp huyện Kon Rẫy, phía Tây giáp huyện Sa Thầy, phía Nam giáp huyện ChƣPăh (tỉnh Gia Lai).
Án ngữ cửa ngõ phía nam của tỉnh, trung tâm thành phố nằm ở khu vực ngã ba quốc lộ 14 và quốc lộ 24, nối với cửa khẩu quốc tế Bờ Y và đƣờng Hồ Chí Minh bằng quốc lộ 14, nối với tỉnh Quảng Ngãi và quốc lộ 1A bằng quốc lộ 24. Thành phố cách ngã ba biên giới Việt Nam – Lào – Campuchia khoảng 73 km.
Vì vậy, thành phố Kon Tum không chỉ là đầu mối giao lƣu kinh tế, văn hóa, xã hội, khoa học kỹ thuật, an ninh quốc phòng giữa các vùng Tây Nguyên với vùng kinh tế trọng điểm Trung Bộ – Nam Trung Bộ – vùng kinh tế trọng điểm phía Nam mà còn có nhiều lợi thế trong giao lƣu với các nƣớc Lào, Campuchia và đông bắc Thái Lan.
2.1.2. Thực trạng và vấn đề cần giải quyết
a. Thực trạng đội ngũ cán bộ công chức tại Thành phố Kon Tum
Trong những năm qua, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của thành phố Kon Tum nói riêng không ngừng gia tăng về số lƣợng và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Đội ngũ nhân viên nhìn chung là lực lƣợng trẻ, chủ yếu trong độ tuổi từ 20 đến 40 tuổi, có kiến thức và kinh nghiệm công tác. Số nhân viên có trình độ đại học trở lên ngày càng tăng. Kết quả này có đƣợc một phần là nhờ thực hiện các chính sách đào tạo, bồi dƣỡng, thu hút cán bộ, công chức, viên chức. Thành phố thƣờng xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công chức, nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nhà nƣớc. Do đó, trong những năm qua, đội ngũ cán bộ công chức của thành phố đã có bƣớc phát triển, đổi mới cơ bản theo hƣớng thích nghi với cơ chế thị trƣờng cạnh tranh có sự quản lý của nhà nƣớc theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Đại bộ phận cán bộ, công chức có bản lĩnh chính trị vững vàng, tận tụy với công việc và có ý thức chấp hành các chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách của Đảng, Nhà nƣớc trong tổ chức chỉ đạo thực hiện công việc.
Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công chức tuy có đƣợc nâng lên nhƣng do chƣa đƣợc đào tạo bài bản cả về chuyên môn, nghiệp vụ lẫn ngoại ngữ, tin học... nên khả năng làm chủ công nghệ mới còn khó khăn; việc ứng dụng khoa học – công nghệ vào thực tiễn rất lúng túng; tri thức và năng lực quản lý nhà nƣớc về xã hội, kinh tế thị trƣờng, pháp luật, hành chính, kỹ năng thực thi công vụ chƣa ngang tầm, tƣ duy phản biện còn hạn chế. Bên cạnh đó, một bộ phận trí thức là cán bộ, công chức còn thiếu tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức k luật kém, phong cách, lề lối làm việc chậm đổi mới, tinh thần, thái độ phục vụ nhân dân chƣa cao đã gây nên sự trì trệ, trở ngại lớn cho công cuộc cải cách, cho việc tiếp thu công nghệ mới, làm giảm hiệu lực quản lý của bộ máy nhà nƣớc.
b. Thực trạng sự thỏa mãn công việc và vấn đề cần giải quyết
Đội ngũ nhân viên văn phòng tại Thành phố Kon Tum hiện đang làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nƣớc. Một đặc điểm tích cực là đa số nhân viên đã gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tuy nhiên việc chi trả lƣơng, thƣởng, phúc lợi cho nhân viên vẫn chƣa sát và đúng với kết quả lao động, vẫn dựa vào thâm niên công tác. Quy chế trả lƣơng cho ngƣời nhân viên có nhiều cải tiến qua các năm nhƣng vẫn chƣa thực sự phù hợp. Một số nhân viên có trình độ, năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả cao, có cống hiến nhiều hơn vào công việc nhƣng đôi khi chƣa đƣợc hƣởng các chế độ phù hợp. Bên cạnh đó, một số nhân viên làm việc đối phó, không nỗ lực vẫn đƣợc trả lƣơng, thƣởng theo kiểu “bình quân”. Khen thƣởng chƣa kịp thời đối với nhân viên, các khoản phụ cấp thƣờng bị cắt. Vì vậy, chƣa động viên đƣợc lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những nhân viên thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi. Ngƣợc lại, nhóm nhân viên vốn không mấy cố gắng lại càng không tự quyết tâm, không có ý thức để đổi mới bản thân, nâng cao năng lực.
Tình trạng nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm xin thôi việc hoặc xin chuyển công tác khác đã và đang xảy ra ngày càng tăng. Một số cán bộ công chức cũng có ý định rời bỏ tổ chức.
Đối với ban lãnh đạo một số đơn vị: chƣa có biện pháp để nâng cao thu nhập, các khoản phụ cấp cho nhân viên vì nguồn kinh phí hạn hẹp. Một số chƣa đƣa ra những đòi hỏi cao trong công việc để tạo môi trƣờng cho nhân viên có ý chí phấn đấu. Chƣa nắm bắt kịp thời những tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho họ những mục tiêu cụ thể trong công việc cũng nhƣ trong đời sống hằng ngày, động viên và giúp đỡ nhân viên khi cần thiết.
Là một nhân viên văn phòng, đứng trƣớc thực trạng trên, bản thân mong muốn có thể đóng góp phần nhỏ vào việc tìm hiểu nguyên nhân ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó đề ra những biện pháp thích
hợp nhằm giúp lãnh đạo có cái nhìn tổng quát về vấn đề trên.
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2.1. Nguyên tắc xây dựng mô hình
Mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc là cách thức mô tả các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng. Mô hình là công cụ quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng công việc. Bản chất của mô hình là hình ảnh chủ quan của thế giới khách quan. Khi mô hình hoá, các thuộc tính, các mối quan hệ quan trọng nhất, nổi bật nhất của hệ thống đƣợc tái hiện ở các mô hình, còn các thuộc tính, các mối quan hệ không quan trọng đƣợc tạm bỏ qua hoặc gộp thành một nhân tố tổng hợp. Trong nghiên cứu, xây dựng mô hình là khâu trung tâm. Mô hình tốt hay xấu có ảnh hƣởng quyết định đến kết quả nghiên cứu. Mặt khác mô tả một đối tƣợng cốt là để hiểu nó và tác động đến nó, làm cho nó hoạt động theo chiều hƣớng thuận lợi mà chúng ta mong muốn. Chính vì vậy, khi xây dựng mô hình, cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau:
- Mô hình phải đơn giản, dễ hiểu, tức là các nhân tố phải đƣợc chọn lọc và đƣợc mô tả bằng ngôn ngữ dễ hiểu;
- Phù hợp với đặc thù trong công việc; - Đáp ứng yêu cầu lãnh đạo của tổ chức;
- Khi xây dựng mô hình, cần tránh hai khuyết điểm thƣờng gặp:
+ Mô hình quá chi tiết, quá vụn vặt, không tập trung vào những yếu tố cốt yếu.
+ Mô hình quá đơn giản không phản ánh đúng thực tế, không đƣa lại thông tin nào đáng giá.
2.2.2. Mô hình nghiên cứu
Dựa vào kết quả phân tích ở trên, có thể thấy chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) đã đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia
khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định đƣợc rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh đƣợc sự hài lòng công việc của nhân viên ở nƣớc này hoặc nƣớc khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lƣờng về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Chỉ trong 20 năm cuối thế kỉ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc xuất bản (Ajimi 2001).
Căn cứ kết quả thảo luận với chuyên gia và những ngƣời nhân viên, nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc JDI của Smith vì JDI đƣợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lƣờng mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp, bổ sung thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam.
Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu nhƣ sau: Đặc điểm công việc
Thu nhập Lãnh đạo Đồng nghiệp Đào tạo và thăng tiến
Phúc lợi Điều kiện làm việc
Sự thỏa mãn của
nhân viên đối với
công việc
Các yếu tố cá nhân: - Giới tính
- Độ tuổi
- Thời gian công tác - Trình độ
Trong đó:
- Các nhân tố: Đặc điểm công việc, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến đƣợc lấy từ chỉ số mô tả công việc JDI của Smith.
- Các nhân tố: Phúc lợi, điều kiện làm việc đƣợc kế thừa từ nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung để phù hợp với điều kiện Việt Nam.
(1) Đặc điểm công việc: Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố đặc điểm công việc có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, công việc cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có sự thỏa mãn, ngƣời nhân viên cần đƣợc làm công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn, phải hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện.
(2) Thu nhập: Trong nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có đƣợc từ việc làm công cho tổ chức. Thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
(3)Lãnh đạo: Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm của các tác giả trong nƣớc cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Ví dụ: Trần Kim Dung (2005); Châu Văn Toàn (2009)…). Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng nhƣ việc hỗ trợ nhân viên trong công việc,
thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác.
(4) Đồng nghiệp: Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự thỏa mãn công việc đƣợc kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison trên 21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắc khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng không thỏa mãn công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc đƣợc đồng nghiệp hỗ trợ sẽ tạo ra sự thỏa mãn. Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt khi trong tổ chức, ngƣời lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy.
(5) Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo trong đề tài này đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung với nhau do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc. Cơ hội thăng tiến đƣợc xem xét dƣới các khía cạnh nhƣ đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của ngƣời lao động. Trong đề tài này sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh nhƣ đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để đƣợc nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chƣơng trình đạo tạo của tổ chức đang áp dụng.
(6) Phúc lợi: Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngƣời nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo luật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài
tại công ty (không sợ mất việc), đƣợc quyền mua cổ phần công ty với giá ƣu đãi… Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho ngƣời nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
(7) Điều kiện làm việc: Đối với đề tài nghiên cứu này, điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của ngƣời lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), đƣợc trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008).
2.3. CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ mối quan hệ bản chất giữa các nhân tố trong mô hình đề xuất, luận văn xây dựng các giả thuyết sau:
H1: Đặc điểm công việc t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên càng thỏa mãn với đặc điểm công việc thì họ càng thỏa mãn với công việc;
H2: Thu nhập t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên càng thỏa mãn với thu nhập thì họ càng thỏa mãn với công việc;
H3: Lãnh đạo t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên càng thỏa mãn với lãnh đạo thì họ càng thỏa mãn với công việc;
H4: Đồng nghiệp t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên càng thỏa mãn với đồng nghiệp thì họ càng thỏa mãn với công việc;
H5: Đào tạo và thăng tiến t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên càng thỏa mãn với đào tạo và thăng tiến thì họ càng thỏa mãn với công việc;
H6: Phúc lợi t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên càng thỏa mãn với phúc lợi thì họ càng thỏa mãn với công việc;
H7: Điều kiện làm việc t lệ thuận với sự thỏa mãn, nghĩa là nhân viên