6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.2. Mô hình nghiên cứu
Dựa vào kết quả phân tích ở trên, có thể thấy chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) đã đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia
khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định đƣợc rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh đƣợc sự hài lòng công việc của nhân viên ở nƣớc này hoặc nƣớc khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lƣờng về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Chỉ trong 20 năm cuối thế kỉ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc xuất bản (Ajimi 2001).
Căn cứ kết quả thảo luận với chuyên gia và những ngƣời nhân viên, nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc JDI của Smith vì JDI đƣợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lƣờng mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp, bổ sung thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam.
Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu nhƣ sau: Đặc điểm công việc
Thu nhập Lãnh đạo Đồng nghiệp Đào tạo và thăng tiến
Phúc lợi Điều kiện làm việc
Sự thỏa mãn của
nhân viên đối với
công việc
Các yếu tố cá nhân: - Giới tính
- Độ tuổi
- Thời gian công tác - Trình độ
Trong đó:
- Các nhân tố: Đặc điểm công việc, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến đƣợc lấy từ chỉ số mô tả công việc JDI của Smith.
- Các nhân tố: Phúc lợi, điều kiện làm việc đƣợc kế thừa từ nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung để phù hợp với điều kiện Việt Nam.
(1) Đặc điểm công việc: Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố đặc điểm công việc có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, công việc cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có sự thỏa mãn, ngƣời nhân viên cần đƣợc làm công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn, phải hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện.
(2) Thu nhập: Trong nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có đƣợc từ việc làm công cho tổ chức. Thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
(3)Lãnh đạo: Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm của các tác giả trong nƣớc cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Ví dụ: Trần Kim Dung (2005); Châu Văn Toàn (2009)…). Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng nhƣ việc hỗ trợ nhân viên trong công việc,
thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác.
(4) Đồng nghiệp: Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự thỏa mãn công việc đƣợc kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison trên 21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắc khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng không thỏa mãn công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc đƣợc đồng nghiệp hỗ trợ sẽ tạo ra sự thỏa mãn. Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt khi trong tổ chức, ngƣời lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy.
(5) Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo trong đề tài này đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung với nhau do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc. Cơ hội thăng tiến đƣợc xem xét dƣới các khía cạnh nhƣ đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của ngƣời lao động. Trong đề tài này sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh nhƣ đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để đƣợc nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chƣơng trình đạo tạo của tổ chức đang áp dụng.
(6) Phúc lợi: Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngƣời nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo luật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài
tại công ty (không sợ mất việc), đƣợc quyền mua cổ phần công ty với giá ƣu đãi… Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho ngƣời nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
(7) Điều kiện làm việc: Đối với đề tài nghiên cứu này, điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của ngƣời lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), đƣợc trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008).