6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4.2.HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.2.1. Đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc là nhân tố có ảnh hƣởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc. Nhìn vào sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhân tố này ở mức 3.90 cao hơn mức thỏa mãn công việc chung nhƣng cũng còn nhiều không chỗ tổ chức cần cải thiện. Vì vậy, tổ chức cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu
rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng nhƣ cho phép họ đƣợc quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.
Để nhân viên đƣợc làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình, tổ chức cần thực hiện việc chọn đúng ngƣời ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần ngƣời, cũng nhƣ những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong quá trình phỏng vấn cần mô tả chi tiết vị trí công việc cho ngƣời xin việc càng nhiều càng tốt. Phần bài kiểm tra năng lực, kinh nghiệm phải bám sát yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.
Trong trƣờng hợp trong thời gian thử việc phát hiện nhân viên đó không phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ chối ngƣời đó và tìm ngƣời khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy ngƣời đó là ngƣời phù hợp với vị trí khác đang trống trong tổ chức thì có thể thƣơng lƣợng lại với ngƣời nhân viên.
Sau một thời gian công tác, nhân viên có thể có nhu cầu hoán đổi công việc sang vị trí khác, lúc này tổ chức cũng cần tôn trọng mong muốn này của nhân viên và phải tiến hành hoán đổi vị trí công việc nếu có vị trí công việc phù hợp với nhân viên đó.
Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chƣa thực sự hiểu rõ đƣợc bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công viêc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, tổ chức cần phải dành lƣợng thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của tổ chức, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc ngƣời nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của công việc này với công việc của phòng ban khác cũng nhƣ tầm quan trọng của công việc này. Ngƣời lãnh đạo cũng phải quán triệt và truyền đạt cho nhân viên của mình
nhận thức rằng mỗi một vị trí công việc trong tổ chức đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của tổ chức.
4.2.2. Thu nhập
Đây là nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất hay có ý nghĩa quan trọng nhất trong việc cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên nên ngƣời lãnh đạo phải hết sức lƣu ý, nhất là khi giá trị thỏa mãn của nhân tố này đang ở mức thấp hơn mức thỏa mãn công việc và đứng ở vị trí thấp nhất. Sự cảm nhận của nhân viên về chính sách thu nhập hiện nay là chƣa tốt. Nhân viên nhận thấy họ đƣợc trả lƣơng thấp, tiền lƣơng chƣa đảm bảo cho nhu cầu đời sống của họ, tiền thƣởng chƣa phù hợp, chƣa phân phối công bằng… Việc tổ chức cần làm trong vấn đề này là tạo sự công bằng hơn trong việc phân phối thu nhập, trợ cấp hợp lý và xây dựng lại chế độ tiền lƣơng, cố gắng tăng lƣơng cho nhân viên vì mức lƣơng hiện nay chƣa thỏa mãn với nhân viên.
Để đảm bảo việc phân phối thu nhập đƣợc công bằng, tổ chức cần phải tham khảo, xem xét, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên, nâng cao hệ số lƣơng và mức lƣơng cơ bản nhằm giúp nhân viên đảm bảo cuộc sống với mức thu nhập hiện tại.
Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của ngƣời lao động nên tổ chức phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ đƣợc trả thu nhập một cách công bằng. Có nhƣ vậy nhân viên mới cảm thấy mình đƣợc trả thu nhập công bằng.
Trợ cấp đối với nhân viên văn phòng thƣờng chủ yếu bao gồm các khoản nhƣ trợ cấp đi lại (công tác phí) và phí điện thoại. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể của tổ chức mình mà sử dụng các trợ cấp này một cách hợp lý vì khoản
thu nhập này không những mang lại một phần thu nhập cho nhân viên mà còn giúp họ cảm nhận đƣợc sự quan tâm của tổ chức đối với họ.
4.2.3. Lãnh đạo
Với giá trị trung bình bằng 3.83 không cao hơn nhiều so với sự thỏa mãn công việc và cũng nằm ở mức khá khiêm tốn so với thang đo 5 mức độ nên tổ chức cũng cần phải cải thiện nhân tố này. Kết quả thống kê từ mẫu cho thấy, lãnh đạo cần quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn, cũng nhƣ phải bảo vệ họ trƣớc những ngƣời khác khi cần thiết, cùng với việc ghi nhận đóng góp của họ và đối xử công bằng với họ. Nhân viên nhìn chung đánh giá cao năng lực của cấp trên của mình nhƣng với giá trị trung bình 4.13 thì vẫn còn nhiều điều cấp trên có thể cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin nhiều hơn cho nhân viên cấp dƣới.
Để nhân viên cảm nhận đƣợc sự quan tâm của mình, trƣớc hết lãnh đạo cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc nhƣ những buổi giao lƣu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống đời tƣ. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình một cách phù hợp. Sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự trân trọng của nhân viên.
Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, lãnh đạo cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên khi họ đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dƣơng sẽ không bao giờ dƣ thừa khi lãnh đạo muốn nhân viên của mình làm việc tốt hơn. Lãnh đạo cũng không đƣợc thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dƣới chỉ vì lý do cá nhân
hay vì nhân viên nào đó hay a dua mình.
Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao. Đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc cần làm, khi đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp tổ chức tăng năng suất. Nhân viên đƣợc đánh giá đúng năng lực của mình sẽ hài lòng vì đƣợc công nhận và từ đó hăng say làm việc hơn. Tuy nhiên việc đánh giá này là việc khá nhạy cảm do vậy lãnh đạo cần thận trọng, không đƣợc đánh giá sai vì nếu sai sót xảy ra sẽ khiến nhân viên không thỏa mãn, nguy cơ thay đổi chỗ làm sẽ xảy ra và đôi khi gây mất đoàn kết nội bộ.
Nhân viên cấp dƣới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý/lãnh đạo cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dƣới thấy đƣợc tài năng của mình.
4.2.4. Đồng nghiệp
Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố ảnh hƣởng mạnh đến sự thỏa mãn công nghiệp là sự thỏa mãn về đồng nghiệp. Nhìn vào sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhân tố này ở mức 4.08 cao hơn mức thỏa mãn công việc nhƣng cũng còn nhiều không chỗ cần cải thiện.
Quan hệ tốt giữa các nhân và đồng nghiệp sẽ là nhân tố tác động mạnh đến sự thỏa mãn trong công việc và tạo nên sự gắn kết với tổ chức. Để nhân viên có đƣợc mối quan hệ tốt này các nhà lãnh đạo cần xây dựng một môi trƣờng làm việc lý tƣởng cho nhân viên. Môi trƣờng làm việc lý tƣởng đƣợc hiểu là môi trƣờng mà mọi ngƣời luôn có sự quan tâm chia sẻ, giúp đỡ nhau cùng hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức.
Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng cần quan tâm nhiều hơn đến giao tiếp nội bộ bởi lẽ giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng, nó sẽ giúp cho tổ chức hạn chế những xung đột xảy ra trong tổ chức và góp phần gia tăng tinh thần đồng đội. Khi giao tiếp nội bộ trong tổ chức kém sẽ tạo khoảng cách giữa các nhân viên với nhau, lúc này nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với các thành viên trong tổ chức và điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
Thỉnh thoảng tổ chức nên có các chƣơng trình vừa kết hợp du lịch vừa đào tạo và tạo cơ hội giao lƣu giữa các nhân viên thông qua chƣơng trình học tập nhóm. Đây là chƣơng trình mang lại hiệu quả đáng kể trong việc tạo mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên trong tổ chức. Các đơn vị nên tổ chức theo từng đợt, có thể chia thành từng phòng ban, từng nhóm để không làm gián đoạn hoạt động của tổ chức. Sau chƣơng trình mọi ngƣời sẽ đoàn kết gắn bó và làm việc hiệu quả với nhau.
4.2.5. Đào tạo và thăng tiến
Với giá trị trung bình là 3.64, giá trị này trên mức thỏa mãn trung bình không nhiều, nhân viên cho rằng đơn vị chƣa tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực, chƣa chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên.
Đào tạo mang lại cho nhân viên những kiến thức cơ bản, những kỹ năng và kỹ xảo cho nhân viên, từ đó nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc, tăng lòng tự hào bản thân và có cơ hội thăng tiến. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy mình đƣợc quan tâm tin tƣởng và đó chính là động lực để họ ngày càng gắn bó với tổ chức.
Do mỗi tổ chức có những đặc điểm riêng cũng nhƣ có hệ thống vận hành nội bộ khác nhau nên khi một ngƣời nhân viên mới dù là sinh viên mới ra trƣờng hay ngƣời đã kinh nghiệm làm việc thì cũng rất cần ít nhiều sự đào tạo
để có thể thực hiện tốt công việc của mình. Việc đào tạo này có thể đƣợc thực hiện bởi chính ngƣời lãnh đạo phòng ban đó hoặc một nhân viên thạo việc trong phòng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bên cạnh đó, tổ chức cũng phải quan tâm nhiều hơn đến các chƣơng trình đào tạo của mình. Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn công việc mà còn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thƣơng lƣợng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian… Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ làm tốt hơn cũng nhƣ trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Đa số nhân viên đều mong muốn mình đƣợc thăng chức hoặc ít nhất nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định.
Tùy vào tình hình mà tổ chức cần hiện thực hóa các chính sách đào tạo bằng cách tổ chức các buổi, các lớp đào tạo ngắn hạn cho một nhóm nhân viên, hay cũng có thể hỗ trợ học phí một phần hay toàn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho công việc.
Cuối cùng, tổ chức cũng phải chứng minh cho toàn thể nhân viên thấy những ngƣời có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ đƣợc tạo điều kiện để thăng tiến. Khi có vị trí lãnh đạo trống hay mới, tổ chức cần ƣu tiên xem xét những ngƣời đã nỗ lực đóng góp cho đơn vị hơn là tuyển ngƣời quản lý mới từ bên ngoài.
4.2.6. Phúc lợi
Với giá trị trung bình là 4.07, giá trị này đứng thứ 2 trong mức thỏa mãn công việc, nhân viên cho rằng chế độ phúc lợi hiện nay là tốt. Chế độ phúc lợi hiện nay đã góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, đồng thời giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngƣời lao động nhƣ Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp…
Do đó, bên cạnh việc tiếp tục duy trì các phúc lợi cơ bản (đang có sự thỏa mãn cao), tổ chức cần lƣu ý cải thiện phúc lợi cộng thêm cho nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động công đoàn (đây là nhân tố có sự thỏa mãn thấp nhất trong thang đó phúc lợi) nhằm bảo vệ nhiều hơn lợi ích của ngƣời lao động.
4.2.7. Điều kiện làm việc
Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ thỏa mãn về điều kiện làm việc là chƣa cao, giá trị này trên mức trung bình không nhiều. Cũng theo kết quả trên, nhân viên chƣa hài lòng vì các lý do: công việc áp lực, làm thêm việc quá nhiều và thời gian làm việc chƣa thực sự hợp lý…
Hiện nay, vẫn tồn tại hình thức kiêm nhiệm, tức là một nhân viên phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, nhiều công việc khác nhau dẫn đến không thể sắp xếp các công việc cùng một lúc, phải làm thêm giờ, mang việc về nhà …
Do đó, tổ chức cần tiếp tục cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên cũng nhƣ tìm hiểu và xác định các khía cạnh (chỉ số đánh giá nào) thuộc nhân tố điều kiện làm việc. Ngoài ra, đối với công việc văn phòng, cần áp dụng các phần mềm quản lý để giảm tải và tiện trong việc quản lý công việc của nhân viên.
4.3. THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 4.3.1. Thành công
Luận văn đã thành công trên một số mặt sau:
- Xác định đƣợc mô hình đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên; - Xác định đƣợc các phƣơng pháp thích hợp cho việc phân tích đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên;
- Xác định đƣợc nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc chung, từ đó xây dựng đƣợc bản câu hỏi hợp lý;
- Xây dựng đƣợc phƣơng án điều tra hợp lý, phù hợp với đặc thù địa phƣơng.
4.3.2. Hạn chế
Ngoài những thành công đã nêu, luận văn nghiên cứu này cũng có một số hạn chế của nó, cụ thể nhƣ sau:
- Thứ nhất, đó là hạn chế về phạm vi nghiên cứu, số lƣợng mẫu nghiên cứu. Nghiên cứu này chỉ đƣợc tiến hành khảo sát đối với 200 nhân viên văn phòng trong thời gian ngắn nên khả năng tổng quát hóa chƣa cao. Bên cạnh đó, do những giới hạn về nguồn tài lực và nhân lực nên nghiên cứu này chỉ có thể đạt đƣợc số lƣợng mẫu nhƣ vậy, muốn nâng cao độ chính xác của nghiên cứu, cần nghiên cứu với số lƣợng mẫu lớn hơn.
- Thứ hai, là hạn chế về phƣơng pháp chọn mẫu đơn thuần, tính đại diện của mẫu còn thấp. Nghiên cứu tiếp theo nên chọn mẫu theo phƣơng pháp phân loại nhƣ vậy sẽ khái quát hóa và đạt hiệu quả thống kê nhiều hơn.
- Thứ ba, nội dung nghiên cứu quá rộng, tức bao gồm nhiều nội dung, mỗi nội dung lại có những đặc thù khác nhau. Chính vì vậy, bản câu hỏi rất khó xây dựng và khó có mô hình chung.
4.3.3. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Mục tiêu cuối cùng của tổ chức là làm sao cho nhân viên của mình làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với tổ chức. Tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên có lẽ chỉ là một trong những cách để đạt đƣợc điều này và chỉ nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc là chƣa đủ. Cần có các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng