Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi một cách nhuần nhuyễn và chuyển thành những quy tắc tự nhiên của các thành viên trong nhóm.
Chuẩn mực về giao tiếp tại công ty F. được thể hiện rất rõ ràng “Khuyến khích động viên, khen ngợi và Không chấp nhận sử dụng từ ngữ
chỉ trích và phán xét đồng nghiệp” Một thời gian sau, mọi thành viên của công ty luôn ý thức được điều này, cư xử nhã nhặn với nhau và với khách hàng. Tất cả các nhân viên của công ty đều được trân trọng như nhau. Điều này làm tiền đề phát triển văn hóa chào hỏi và luôn tươi cười với mọi người, khách hàng khi đến công sở.
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong nhóm và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
Văn hóa được hình thành từ các chuẩn mực, cho nên người lãnh đạo
phải luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm của mình. Ngoài ra, liên tục
cập nhật danh mục “Được và Không được” cũng như “Thưởng – Phạt” thường xuyên để đáp ứng tính hợp lý của từng hoàn cảnh. Điều này còn nhằm thể hiện tinh thần khách quan, công bằng và thái độ chăm sóc của cấp trên với cấp dưới. Từ đó tạo cảm giác yên tâm và hài lòng khi làm việc của mọi thành viên của công ty.
Phòng kinh doanh của công ty mỹ phẩm T. quyết định chia thành hai nhóm để cạnh tranh nhau. Mẫn được công ty phân công phụ trách một nhóm
gồm 7 người cả nam lẫn nữ. Ngày đầu tiên, Mẫn tập trung tất cả mọi người
lại với nhau và định hướng tổ chức làm việc cho nhóm. Mẫn yêu cầu mọi người tự giới thiệu về bản thân. Trong lúc nghe mọi người trình bày, Mẫn ghi nhận tất cả thông tin cá nhân, sở trường, sở đoản, sở thích của từng người. Sau đó, Mẫn đưa ra một số yêu cầu cho mọi người trong nhóm.
- 8g30 sáng là giờ bắt đầu làm việc, nghĩa là mọi người phải có mặt ở công ty trước đó để chuẩn bị mọi thứ và phải bắt tay vào làm việc vào lúc 8g30.
- Mọi người chỉ được phép nói những lời tích cực trong khi làm việc, mọi chỉ trích là không được phép và mâu thuẫn sẽ được giải quyết trong phòng họp.
- Mỗi ngày một người sẽ kể một câu chuyện vui do mình nghĩ ra, sưu tầm hoặc nghe người khác kể lại. Các câu chuyện không được trùng lắp nhau và sẽ được lưu trữ lại thành một kho truyện dùng để giao tiếp với khách hàng.
- Cuối ngày mọi người phải tập trung về công ty, mỗi người đều phải
đứng lên để chia sẻ cho nhóm của mình những khó khăn, thuận lợi
trong ngày để mọi người góp ý cũng như tiếp nhận những chia sẻ ấy. Thời gian đầu, mọi người cảm thấy rất khó khăn với những yêu cầu của Mẫn. Tuy nhiên, chỉ trong vòng chưa đầy một tháng, mọi người đã nhanh chóng hòa nhập vào nền văn hóa chung của nhóm. Những câu chuyện vui trở thành đề tài chào hỏi khách hàng, những buổi chia sẻ là kiến thức quý
người luôn vui tươi và đi làm đúng giờ trở thành một điều không thể thiếu trong cuộc sống của họ. Nhóm của Mẫn nhanh chóng đạt được nhiều mục tiêu mà nhóm đặt ra.
Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
- Bước một, tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhóm trong tương lai. Xem xét những yếu tố có thể làm thay đổi chiến lược nhóm.
- Bước hai, xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa nhóm. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị ổn định, bền vững.
- Bước ba, xây dựng tầm nhìn mà nhóm sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là
định hướng để xây dựng văn hóa nhóm. Có thể nhóm mà ta mong muốn
xây dựng hoàn khác biệt so với nhóm hiện mình đang có.
- Bước bốn, đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hóa nhóm thường bắt
đầu bằng việc đánh giá xem văn hóa hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển nhóm. Đánh giá văn hóa là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh
giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hóa và không thấy được
- Bước năm, khi đã xác định được một văn hóa lý tưởng và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hóa đang tồn tại trong nhóm, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.
- Bước sáu, xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi.
Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên
hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng.
- Bước bảy, soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
- Bước tám, phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.
- Bước chín, nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó.Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
- Bước mười, thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ
thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng
văn hóa nhóm.
- Bước mười một, tiếp tục đánh giá văn hóa nhóm và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hóa không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Văn hóa nhóm có ý nghĩa tạo ra sự đặc trưng, riêng biệt cho nhóm (tính cách nhóm). Tuy nhiên nó cũng có thể làm “đóng khung” nhóm lại trong một số trường hợp khác.
Theo truyền thống, khái niệm làm việc nhóm chưa thật chính xác vì chưa quan tâm đến những vấn đề của con người như cách thức hợp tác, xây dựng nguồn lực cho nhóm. Hiện nay, đã có những sự thay đổi nhất định trong cách thức làm việc nhóm và có thể gọi là văn hóa nhóm ở giai đoạn hiện đại.
Phần việc Truyền thống Hiện đại
Thiết kế công việc Một người/ một việc
Nhóm và công việc theo nhóm Cơ cấu tổ chức Cao và hẹp Rộng và phẳng Mức lương Tăng dần Dựa vào hoạt động/ động cơ
An toàn lao động Thời gian làm việc Không chắc chắn
Giám sát Chịu giám sát Người hợp tác
Quan hệ nhân viên Đối thủ Hợp tác
Chất lượng Bị kiểm soát Theo kế hoạch
Khách hàng Chỉ là thêm vào Lý do để hoạt động
Đào tạo Không có kế hoạch
Liên quan tới công việc kinh doanh chính
Nhóm truyền thống chủ yếu quan tâm đến công việc của nhóm. Nhóm
hiện đại cũng quan tâm tới công việc của mình nhưng tập trung chủ yếu nhiều hơn vào kết quả công việc. Cụ thể thể hiện qua bảng so sánh sau:
Nhóm trước đây Nhóm bây giờ
Mục đích Để làm việc tốt hơn Để nâng cao hoạt động
Quyền lãnh đạo Lãnh đạo chính thức Lãnh đạo luân chuyển
hoặc theo dự án Cấp độ Cấp cao hơn và chuyên nghiệp Tất cả các cấp độ Đánh giá tính hiệu quả Tất cả chúng ta cảm thấy như thế nào? Chúng ta đã làm như thế nào?
Đào tạo Nhóm xây dựng các đội, kỹ năng hợp tác, sự phát triển cá nhân. Kỹ năng làm việc nhóm, chất lượng phương tiện, kỹ năng giao tiếp. Nhiệm vụ công việc thường xuyên Rất ít hoặc không có Những chức năng và công việc mới.
Lương Tăng đều đặn và có thưởng Dựa theo hoạt động và
theo nhóm. Thời gian tồn tại Tạm thời Cố định Đánh giá hoạt động Cá nhân Nhóm Mối quan hệ nhân viên Chất lượng của đời sống công việc và sự dân chủ
trong việc tham gia
Lý do cơ cấu và kinh
doanh của nhóm.
Về nguyên tắc, gần như mỗi môi trường làm việc đều có thể sinh lợi lớn bằng cách thay đổi từ sự chuyên quyền vốn là một văn hóa truyền thống có nhiều hạn chế cũng như giới hạn trong trách nhiệm quản lý sang hình thức nhiều người tham gia và chia sẻ việc ra quyết định. Nhưng những giám đốc, những người cố gắng làm việc này “ngay lập tức” đang mong
thay đổi là cơ cấu. Họ đang chuyển từ một văn hóa cơ cấu cao sang một văn hóa rất ít cơ cấu.
Thay đổi văn hóa ở đây không phải là chuyển từ hệ thống thứ bậc sang dân chủ, mà là thay đổi trong cơ cấu, từ cao đến thấp, từ thắt chặt đến nới lỏng. Khi thay đổi văn hóa của nơi làm việc, việc thay đổi quản lý rất quan trọng. Điều này có nghĩa là thực hiện chuyển đổi dần dần từ một nền văn hóa truyền thống tổ chức cao sang một nần văn hóa có cơ cấu đơn giản và dân chủ hơn. Hãy chia quá trình này thành các bước. Tại mỗi bước, kiểm tra xem những thành viên trong nhóm thích nghi thế nào với sự chuyển hướng, họ còn băn khoăn hay tận tâm, lưỡng lự hay sẵn sàng chuyển đổi.
THAM KHẢO
Tại hãng Walt Disney:
Chúng ta không chỉ làm phim cho trẻ thơ mà làm phim cho đứa trẻ trong mỗi chúng ta, cho dù chúng ta 6 tuổi hay 60 tuổi. Đứa trẻ đó là sự ngây thơ. Điều tồi tệ nhất trong chúng ta là mất đi sự ngây thơ hoặc để những bộn bề cuộc sống làm vùi lấp sự ngây thơ ấy.
Khi làm những điều không thể, bạn sẽ luôn có cảm giác thú vị.
Tại công ty Vinamilk:
Giá trị và sự thành công của Vinamilk phụ thuộc rất nhiều vào tính sáng tạo và sự hứng thú trong công việc của nhân viên. Chính vì thế
Vinamilk luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng
không kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt.
Tại Vinamilk, nhân viên luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ;
mỗi nhân viên đều cảm nhận được mình là một mắc xích quan trọng trong
một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả của nhân viên
đều được Vinamilk công nhận và khen thưởng kịp thời - đó là động lực rất
lớn giúp nhân viên tìm thấy sự hứng khởi và sẵn sàng đón nhận những thách thức mới trong công việc.
Vinamilk quan niệm, nhân viên dành hơn một phần ba thời gian của một ngày làm việc ở công ty, vì thế không có lý do gì Vinamilk lại không mang đến cho nhân viên sự thoải mái về tinh thần để họ yên tâm làm việc.
Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã ngoại …được Vinamilk tổ chức thường xuyên giúp nhân viên có những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích; qua đó nhân viên cũng sẽ có cơ hội hiểu nhau hơn và phát huy được tinh thần làm việc nhóm hiệu quả hơn.
Tại công ty FPT:
Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT, là tinh thần mà người
FPT hướng tới: người FPT cần “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng
BÀI TẬP THỰC HÀNH
Dựa trên những tiêu chí gợi ý sau đây, bạn hãy thực hành đưa ra những
Chuẩn mực nhóm bằng cách thể hiện qua danh mục Do – Don’t (những việc
được làm và những việc không được làm).
- Ứng xử xã hội
- Trang phục, diện mạo/ phong cách
- Thực thi công việc
- Thưởng phạt
- Sự hỗ trợ giữa các thành viên
Ngoài những tiêu chí gợi ý trên đây, bạn được khuyến khích đề ra những tiêu chí khác để xây dựng chuẩn mực phù hợp với đặc điểm của nhóm bạn.
Sau đó, hãy lên kế hoạch thực hiện để những Chuẩn mực đó phát triển thành Văn hóa nhóm. Lưu ý, phải lập kế hoạch cụ thể về thời gian, nội dung và cách lượng giá, người giám sát.
... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
TÓM TẮT
Mỗi người có một năng lực và khuynh hướng tính cách khác nhau. Trong một nhóm, các cá nhân sẽ được phân công từng nhiệm vụ cụ thể phù hợp với con người mình. Tuy nhiên, sự khác nhau đó là một mối thống nhất trong tương quan một nhóm, có tính chất hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung.
Các công cụ đo lường được giới thiệu trong nội dung trên đây là gợi ý cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại các quyết định phân công công việc. Hoặc cũng dựa vào đó làm cơ sở phân bổ các vị trí trong nhóm.
Chuẩn mực nhóm là yêu cầu bắt buộc đối với nhóm hoạt động chuyên nghiệp và lâu dài. Chuẩn mực nhóm cần được công khai, minh bạch giữa các thành viên và phải là sự đồng thuận chứ không do một cá nhân nào đưa ra.
Chuẩn mực nhóm hình thành ổn định và được mọi người ý thức sẽ trở thành văn hóa nhóm. Ngoài kết quả làm việc của nhóm, người ta còn thường dựa vào văn hóa để đánh giá sự thành công hay thất bại của một nhóm.
Bài 3:
CÁC KỸ NĂNG
TẠO HIỆU QUẢ TRONG NHÓM
&&&
Nội dung chính:
Kỹ năng của mỗi cá nhân
Kỹ năng của lãnh đạo
MỤC TIÊU BÀI HỌC
- Kiến thức
• Hiểu được tầm quan trọng trong việc mỗi cá nhân xây dựng được tính trách nhiệm của mình đối với nhóm.
• Hiểu được trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan hệ công việc: quản lý mâu thuẫn, kết nối các thành viên,…
• Hiểu và phân tích được các vấn đề về mâu thuẫn nhóm, tầm quan
trọng của việc quản lý mâu thuẫn.
• Xác định và phân tích được những đặc điểm và ý nghĩa của một nhóm làm việc hiệu quả, có mối quan hệ khỏe mạnh.
- Kỹ năng
• Xác định được trách nhiệm của bản thân đối với nhóm, trước tiên bằng việc nhận thức được chính mình.
• Xác định được những việc cần làm trong vai trò lãnh đạo.
• Xây dựng tiêu chí trở thành nhóm làm việc hiệu quả, mối quan hệ
công việc khỏe mạnh.
• Xây dựng kế hoạch quản lý mối quan hệ trong công việc. - Thái độ
• Hợp tác, trách nhiệm với công việc của nhóm.
• Bình tĩnh và hợp tác, tôn trọng trong những trường hợp mâu thuẫn
xảy ra trong nhóm.