quản lý cấp trung
Về khía cạnh năng lực cảm xúc, đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đề cập và chỉ rõ các thang đo của nó. Theo Mayer và Salovey (1997), năng lực cảm xúc liên quan đến khả năng nhận biết chính xác cảm xúc các nhân, đánh giá và bộc lộ xúc cảm, tạo ra cảm xúc khi những nó thúc đẩy năng lực, tư duy hiểu cảm xúc, có kiến thức về cảm xúc và điều chỉnh những cảm xúc tiến tới đẩy nhanh sự phát triển về trí tuệ và cảm xúc. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng của nó đối với nhà quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản lý, tác động đến yếu tố nhạy bén trong công việc, quá trình thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tác động đến niềm tin, sự gắn kết và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Mayer và cộng sự (1990) đề xuất phương pháp đo lường EI. Phép đo này được xây dựng nhằm đo lường các kĩ năng sẽ tác động đến năng lực của một cá nhân khi đối mặt với những rủi ro của môi trường và áp lực trong cuộc sống một cách hiệu quả. Phép đo này đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân bao gồm các năng lực tự nhận biết, tự quyết, và khả năng đánh giá bản thân khách quan; Mối quan hệ bao gồm các năng lực như sự đồng cảm, khả năng thực hiện… Kiểm soát căng thẳng, gồm các kĩ năng như đánh giá thực tiễn, kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng gồm khả năng chịu căng thẳng, khả năng kiểm soát xung tính. Tâm trạng cá nhân gồm khả năng giữ trạng thái tâm lý vui vẻ, lạc quan, hạnh phúc. Cảm xúc trong các quyết định luôn có các mối lên quan chặt với nhau. Cooper (1996)
đưa ra thang đo EQ phân trí tuệ cảm xúc chia thành các yếu tố gồm: Môi trường hiện tại; Hiểu biết về cảm xúc; Năng lực của trí tuệ cảm xúc; Các giá trị và thái độ; Kết quả. Một đề xuất đổi mới có thể được thực hiện thành công trong dự án nếu nỗ lực được thực hiện đổi mới và có những mục tiêu được mong đợi cao, kết quả thuận lợi và cam kết cao. Các công ty cần phải được thúc đẩy để áp dụng đổi mới, lạc quan về kết quả và nỗ lực bổ sung. Các ưu đãi cho các bên hỗ trợ cần có ý nghĩa để thuyết phục họ tham gia vào đổi mới. Ngoài ra, sự đổi mới nên được thiết kế sao cho có thể thu hút tất cả các bên cùng nhau, và tất cả lợi ích của họ được chăm sóc xem trọng.
Goleman (1998) đưa ra nền tảng lý thuyết cơ sở về trí tuệ cảm xúc trong đó phác thảo các cách xây dựng trí tuệ cảm xúc chính bao gồm: Tự nhận thức cảm xúc của bản thân, hướng tới quá trình ra quyết định trong quản lý; Tự quản lý cảm xúc, điều khiển, thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau môi trường; Nhận thức xã hội liên quan đến khả năng hiểu, cảm nhận, phản ứng với các xúc cảm của người khác; Quản lý mối quan hệ liên quan đến khả năng tạo sự ảnh hưởng, gây dựng và phát triển các mối quan hệ, phát triển các kỹ năng khác trong quản lý xung đột tổ chức. Các tổ chức xã hội, đặc biệt là các tổ chức kinh tế, không hoạt động chính xác nếu không có các quy trình tạo ra niềm tin, thiết lập kỳ vọng và tạo hoặc củng cố các tiêu chuẩn được chia sẻ. Tất cả các quá trình này được tạo điều kiện thuận lợi bằng vốn xã hội. Đây là hình thức giới thiệu vấn đề của tổ chức xã hội và quan hệ trong phân tích các hệ thống kinh tế, không chỉ là cấu trúc bao quát bao gồm các thể chế kinh tế mà còn là một cấu trúc với lịch sử và tính liên tục của riêng nó của các định chế kinh tế (Goleman, 1988).
Năng lực cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động quản lý. Các nhà quản lý nói chung và quản lý cấp trung nói riêng luôn có nhu cầu công việc khác nhau. Không thể tạo động lực hiệu quả nếu áp dụng chung một cách thức quản lý nhân sự cho tất cả mọi người trong tổ chức. Vì vậy, việc nắm rõ nhu cầu, ước muốn và động cơ làm việc của nhà quản lý cấp trung là yêu cầu cần thiết nhằm giúp nhà quản lý chủ động hơn trong quá trình làm việc và khích lệ quá trình làm việc với hiệu suất cao. Hackman và Lawler (1971) đã lấy các khía cạnh năng lực cảm xúc trong mối quan hệ với động lực làm việc và phát triển một khung khái niệm xác định các điều kiện mà theo đó năng lực cảm xúc sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển
của động lực bên trong nhà quản lý.
Nhiều công trình nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản trị. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có sự tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các yếu tố trung gian khác nhau. Chiu (1999) xác định sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc. Là những người quản lý trực tiếp người lao động thuộc bộ phận chuyên mô trong tổ chức, khả năng tạo ảnh hưởng, kiểm soát hành vi của nhân viên hay khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng trong công việc cho nhân viên sẽ là cần thiết để năng cao hiệu quả trong công việc đối với nhà quản lý cấp trung. Zhou và Geogre (2003) cho rằng các nhà quản lý có năng lực cảm xúc cao có khả năng tạo thuận lợi cho quá trình nhận thức, xác định vấn đề cơ bản, nhận thức cơ hội và thúc đẩy hiệu quả công việc. Tương tự, Marlove (1986) cũng cho rằng chỉ số cảm xúc là một trong những yếu tố giúp nhà quản lý hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác, giúp thúc đẩy hoạt động của cả nhân viên và bản thân nhà quản lý trong công việc.
Người quản trị có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức, tuân theo các chính sách và thủ tục của tổ chức. Khi một nhà quản trị có năng lực cảm xúc cao thì họ thường sẵn sàng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức (Abraham, 2000). Slaski và Cartwright (2002) đã chứng minh rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa năng lực cảm xúc và tinh thần cũng như mức độ hiệu quả trong công việc của nhà quản trị. Nhà quản lý cấp trung có thể tăng năng lực cảm xúc của mình thông qua nhận thức về bản thân, quản lý cảm xúc và tự chủ, thúc đẩy người khác, thể hiện sự đồng cảm và xử lý các mối quan hệ (Mujtaba, 2008). Khi các tổ chức liên tục phát triển, điều quan trọng là phải biết ai có thể lãnh đạo và quản lý một tổ chức để hoạt động năng suất và hiệu quả. Quản lý, về cơ bản, có thể được xem như là quá trình của việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và thông qua việc sử dụng các nguồn lực sẵn có theo cách hiệu quả nhất có thể (Kaifi, 2020). Với vai trò quản lý trực tiếp nhân viên dưới quyền, nhà quản lý cấp trung cần có các kỹ năng chuyên môn và quan hệ để quản lý nhân viên một cách hiệu quả, liên quan đến năng lực cảm xúc.
Năng lực cảm xúc (EI) là yếu tố thiết yếu, quyết định thành công trong công việc và cuộc sống. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng của nó đối với nhà
quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản lý. Trong những năm gần đây, đã có nhiều nghiên cứu về EI ở khía cạnh quản lý như Nguyễn Thị Thanh Tâm (2012); Nguyễn Ngọc Quỳnh Dao (2013)… Các nghiên cứu đã chỉ ra được tầm quan trọng của EI trong hoạt động quản lý, cũng như đưa ra một số ý kiến về ứng dụng EI trong hoạt động động quản lý. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều chưa đề cập đến sự tác động của EI đến động lực làm việc của lao động quản lý, đặc biệt là với nhà quản lý cấp trung. Vì vậy, trong luận án của mình, tác giả rất muốn đề cập và làm rõ hơn sự tác động của EI đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung, với bối cảnh là các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực của nhà quản lý cấp trung
Biến độc lập Biến phụ thuộc Nghiên cứu
Động lực nội tại: nhận thức và tình cảm; Nỗ lực của cá
nhân;
Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung Kinman (2001); Vroom (1964); Sự ghi nhận; Sự hài lòng với lãnh đạo; Môi trường làm việc; Bản chất công việc; hỗ trợ và khuyến khích người giám sát lao động. Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung
Cianci và Bierstaker (2009); McCrie (2016)
Hệ thống thù lao, trả công; Trạng thái
tâm lý tích cực; Phong cách làm việc; Sự tham gia
vào quá trình ra quyết định
Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung
Stringer và Didham (2011); Chiu (1999); Buble và cộng sự (2014); House & Spangler (1991); Michael và
cộng sự (2000); Li và Roloff (2007); Fiol và cộng sự (1999); Ngô Mỹ Trân
và cộng sự (2019)
Văn hoá tổ chức; Khả năng thích ứng
Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung
Gatakaa (2013); Henrich, 2004); Mohammad (2011); Sherwood (2015)
Gắn kết với tổ chức; Môi trường làm việc
Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung
Gallups (2009); Buble và cộng sự (2014); House & Spangler (1991); Cao Văn Trường (2018); Phạm Bảo
Dương (2012); Trần Đăng Khoa (2016); Huỳnh Thị Thu Sương (2017);
Võ Hữu Hòa (2017); Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng (2018)
Đặc điểm công việc
Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung
George (1981); Baker (1981); Hall và cộng sự (1981); Baker (1979); George
(1981); Lawler và Hall (1970); Hackman và Oldham (1974); Hackman và Oldman (1976); Oldham (1976); Lawler và Hall (1970); Arshad và cộng sự (2016); Griffeth và cộng sự (2000); Hackman và Oldham (1975); Holtom và cộng sự (2008); Arshadi và Shahbazi (2013); McKnight và Kashdan (2009); Slattery và cộng sự (2010); Schaufeli và Bakker (2004). Năng lực cảm xúc Động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung
Mayer và Salovey (1997); Mayer và cộng sự (1990); Cooper (1996); Goleman (1998); Hackman và Lawler (1971); Chiu (1999); Zhou và Geogre
(2003); Marlove (1986); Abraham (2000); Slaski và Cartwright (2002); Mujtaba (2008); Kaifi (2020); Nguyễn Thị Thanh Tâm (2012); Nguyễn Ngọc
Quỳnh Dao (2013)…