Theo Ahmad và cộng sự (2017), các nhà quản lý đặt ra cấu trúc và ủy quyền và trách nhiệm trong tổ chức; Nhà lãnh đạo cung cấp định hướng bằng cách phát triển tầm nhìn của tổ chức và truyền đạt nó tới nhân viên và truyền cảm hứng cho họ để đạt được nó; Nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và
Xây dựng mô hình nghiên cứu.
Xác định các biến và thang đo ban đầu. Tổng quan các
công trình nghiên cứu trước
kiểm soát; Họ tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy và thuyết phục những người theo dõi. Nhà quản lý cấp trung có vai trò quan trọng trong tổ chức, họ chính là sợi dây kết nối giữa những nhà lãnh đạo và các cấp quản trị cơ sở, cũng như nhân viên và người lao động. Nhà quản lý cấp trung có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức;
Quản lý là khả năng thuyết phục người khác tìm kiếm các mục tiêu được xác định một cách triệt để. Nó cũng được định nghĩa là khả năng ảnh hưởng đến một nhóm đối với việc thực hiện mục tiêu. Nhà quản lý cấp trung được yêu cầu phát triển tầm nhìn trong tương lai và để thúc đẩy các thành viên tổ chức muốn đạt được tầm nhìn. Trong doanh nghiệp, quản lý là một quá trình mà một nhà điều hành có thể định hướng, hướng dẫn và tác động đến hành vi và công việc của người khác để hoàn thành các mục tiêu cụ thể trong một tình huống nhất định. Lãnh đạo là khả năng của một người quản lý để khiến cấp dưới làm việc với tinh thần trách nhiệm và sự hiệu quả cao nhất. Làm thế nào để thúc đẩy quá trình làm việc hiệu quả của các nhân viên thuộc bộ phận quản lý luôn là một trong những thách thức chính mà các nhà quản lý cấp trung phải đối mặt. Động lực khi đối mặt với căng thẳng ngày càng tăng, thay đổi nhu cầu và môi trường làm việc phức tạp hơn không phải là nhiệm vụ dễ dàng đối với nhà quản lý ngày nay, đặc biệt là hướng tới làm việc theo nhóm trong đó mỗi thành viên trong nhóm có thể được thúc đẩy.
Nghiên cứu liên quan đến động cơ thúc đẩy quá trình làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Trong quản lý nguồn nhân lực, nhà quản lý cấp trung (các trưởng, phó bộ phận…) có nhiệm vụ quan trọng là giúp tổ chức sử dụng tốt nhất tài sản cốt lõi của mình: nhân viên trong doanh nghiệp thông qua việc quản lý, giám sát trực tiếp nhân viên dưới quyền. Đánh giá hiệu suất là một công cụ được sử dụng để quản lý nhân viên theo cách giúp họ làm việc hiệu quả cho tổ chức bằng cách cung cấp phần thưởng và công nhận hoặc xử phạt. Có thể cho rằng, ứng dụng có thể là một chỉ số về chất lượng của nó. Công cụ này tạo điều kiện cho nghiên cứu quản lý về mối quan hệ giữa hồ sơ động lực của nhà quản lý và đặc thù của tổ chức, giới tính, các yếu tố văn hóa xã hội và kết quả của tổ chức (Park, 2014). Nhà quản lý cấp trung hành động theo cách có động cơ bản chất nếu họ thực hiện nhiệm vụ của mình mà không có sự thúc đẩy từ bên ngoài. Phần thưởng từ những nhiệm vụ có động cơ
thực chất bao gồm cảm giác đạt được thành tích và sự tự hiện thực hóa (Kunz và Pfaff, 2002). Các nhà quản lý cấp trung hành động theo cách có động cơ bên ngoài nếu họ nhận được phần thưởng hữu hình phù hợp với những nỗ lực của họ trong công việc (Bonner và Sprinkle, 2002).
Nhằm đo lường động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung, luận án sử dụng thang đo của Stee & Porter (1983) bao gồm sự cố gắng hoàn thành công việc bất kể những khó khăn; nỗ lực hoàn thành công việc vì mục tiêu của tổ chức; hào hứng trong công việc; nghĩ về công việc; không để sai sót trong quá trình làm việc; sắn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc.
Bảng 3.4. Thang đo biến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
TT Mã hóa Biến quan sát
1 DL1 Tôi thường cố gắng hết sức để hoàn thành công việc của tôi bất kể những khó khăn
2 DL2 Tôi nỗ lực hết sức hoàn thành công việc của mình vì mục tiêu của tổ chức
3 DL3 Tôi luôn hào hứng với công việc của tôi đang làm
4 DL4 Tôi thường nghĩ về công việc của mình ngay cả khi ở nhà 5 DL5 Tôi thường cố gắng hết sức để không sai sót trong quá trình làm
việc
6 DL6 Tôi sắn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc
Nguồn: Áp dụng có điều chỉnh thang đo của Stee & Porter (1983)
3.3.2. Biến độc lập
Wood và Jones (1995) định nghĩa các tổ chức là tập hợp những người đang làm việc cùng nhau và hợp tác dựa trên sự phân công lao động và dưới sự chi phối bởi nhà quản lý để đạt được mục đích chung của tổ chức. Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong bộ phận chuyên môn phụ trách. Nói chung, nhà quản lý cấp trung của một tổ chức không thể tự mình đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này chỉ ra rằng nhân viên đại diện cho một loại tài sản có giá trị cho một tổ chức. Hơn nữa, người ta thường đồng ý rằng hiệu suất cá nhân của nhân viên có tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức. Do đó, các nhà quản lý cấp
trung của các tổ chức luôn cố gắng tìm cách kích thích động lực làm việc của nhân viên và cũng chính là kích thích động lực của bản thân chính họ, trong đó đề cập đến các năng lực cá nhân được phản ánh bởi mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực trong công việc của người lao động để cải thiện hiệu quả công việc của họ. Eskildsen và cộng sự (2004) cho rằng có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc và động lực làm việc đối với các nhà quản lý cấp trung có trình độ học vấn khác nhau, những nhà quản lý có trình độ học vấn cao sẽ có động lực làm việc cao hơn những người không có trình độ học vấn cao. Năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc là những yếu tố quan trọng. Nhà quản lý cấp trung cũng luôn có những nhu cầu, mục tiêu trong công việc khác nhau và vì thế, có sự chi phối không nhỏ tới sự nỗ lực, sự cố gắng và động lực làm việc của họ trong quá trình hoàn thành công việc.
Theo Locke (1976), động lực trong công việc là một trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực trong nỗ lực của bản thân nhằm hướng tới quá trình làm việc có hiệu quả. Mặc dù có một mối quan hệ đã được chứng minh, mặc dù phức tạp, giữa sự hài lòng công việc và nhiệm kỳ công việc về hành vi tổ chức. Công việc sở thích và công việc sự hài lòng dường như là yếu tố tác động đến thành công công việc. Gervey và Kowal (2005) cho rằng những người lao động có sự hài lòng với công việc cao hơn khi được làm việc trong các công việc phù hợp với sở thích công việc ban đầu của họ. Becker (1960) nhận thấy rằng sự hài lòng trong công việc cao hơn ở những người lao động được tuyển dụng ở những vị trí phù hợp với lợi ích công việc đã nêu khi bắt đầu một chương trình việc làm được hỗ trợ. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý đó là: thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực giúp họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình; Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. Môi trường làm việc phù hợp tạo ra văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có tác động tạo sự gắn kết các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp,
xây dựng bầu không khí thân thiện, tăng cường sự hỗ trợ và phối hợp tốt trong công việc giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
Lý thuyết Hackman và Oldham (1980) đề cập đến nỗ lực cố gắng trong công việc nhằm đem lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại là các yếu tố thuộc về bản chất công việc gồm có: Công việc có sự phản hồi; Nhân viên được chủ động trong làm việc; Công việc có kết quả rõ ràng; Tầm quan trọng của công việc; Công việc có thể phát huy đa dạng kỹ năng. Sự hài lòng của các nhà quản lý liên quan bản chất công việc đảm nhận để tối đa hóa hiệu lực dự đoán trong công việc, phát triển nghề nghiệp hợp lý thông qua sự đánh giá công việc của họ. Katz (1978) đã đưa ra giả thuyết rằng có ba giai đoạn trong một công việc: giai đoạn "học ban đầu", trong đó nhân viên quan tâm nhất đến việc học công việc và hòa nhập vào môi trường mới; giai đoạn "đáp ứng" trong đó đặc điểm công việc rất quan trọng đối với sự hài lòng trong công việc ; và một giai đoạn "phản hồi". Cần làm rõ về mối quan hệ giữa dự đoán công việc sự hài lòng và việc thay đổi quyền sử dụng theo thời gian.
Thang đo EI của Mayer và cộng sự (1990) đề xuất đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân; Kiểm soát căng thẳng; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng; Tâm trạng cá nhân. Các năng lực cảm xúc không phải chỉ được tạo ra từ các yếu tố bẩm sinh, mà quan trọng hơn, đó là quá trình học hỏi, đào tạo, tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc. Yếu tố này rất cần thiết đối với nhà quản lý cấp trung. Các chỉ số năng lực cảm xúc giúp nhà quản lý có thể kiểm soát tốt các mối quan hệ trong và ngoài công việc, chi phối quá trình làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn. Từ đó, tạo ra năng suất, động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và chính bản thân các nhà quản lý.
Văn hóa tổ chức được coi là giá trị cốt lõi, là động lực phát triển trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và phát triển của tổ chức tác động đến động lực làm việc của người lao động. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhân viên trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Văn hóa tổ chức chi phối nhiều tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tạo ra sự gắn kết, sự hỗ trợ trong công việc, có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung.
Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của người quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Động lực của người lao động trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đoàn kết và quá trình tích cực tham gia của nhân viên vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngoài công việc sẽ tạo ra sự gắn kết, có tác động tích cực tới động lực của họ.
Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo likert với 5 mức (Rất đồng ý; Đồng ý; Bình thường; Không đồng ý; Rất không đồng ý). Các chỉ báo đo lường các biến được áp dụng có điều chỉnh phù hợp với đặc điểm mẫu nghiên cứu từ các nghiên cứu trước. Biến đặc điểm công việc sử dụng thang đo của Hackman và Oldham (1980) bao gồm có 7 quan sát. Với nhóm biến năng lực cảm xúc (NLCX) sử dụng thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) bao gồm 33 quan sát với 4 nhóm yếu tố: Năng lực nhận biết cảm xúc (NBCX) với 10 quan sát; Năng lực sử dụng cảm xúc (SDCX) với 6 quan sát; Năng lực thấu hiểu cảm xúc (THCX) với 8 quan sát; Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc (KSCX) với 9 quan sát.
Bảng 3.5. Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mô hình
TT Biến số Mã hóa Chỉ báo Nguồn
1
Đặc điểm công việc
CV1 Công việc của tôi thú vị và đỏi hỏi sựsáng tạo
Áp dụng có điều chỉnh thang đo của Hackman và
Oldham (1980) CV2 Tôi luôn được chủ động trong côngviệc của mình
CV3 Tôi luôn nhân được sự nhân xét đánhgiá kịp thời về công việc của mình CV4 Công việc của tôi đang làm có tầm quantrọng đối với doanh nghiệp và xã hội. CV5 Công việc của tôi đòi hỏi phải phối hợpnhiều kỹ năng CV6 Công việc của tôi mang lại nhiều cơ hộiphát triển năng lực chuyên môn CV7 Công việc của tôi giúp tôi phát triểnđược các mối quan hệ xã hội
2
Nhận biết cảm
xúc
NBCX1 Tôi hiểu rõ những biểu hiện trên nét mặt, cử chỉ, hành vi của người khác là có ý hài lòng (hay khó chịu /e ngại...) với mình.
Áp dụng có điều chỉnh thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) NBCX2 Tôi nhận thức được mình hiện đang cảm
thấy vui vẻ (hay khó chịu/e ngại/căng thẳng ...) ngay khi gặp một ai đó.
NBCX3 Tôi chủ động và nắm rõ các thông điệp/ ẩn ý đang truyền tải khi giao việc đến cấp dưới của mình.
NBCX4 Nhìn biểu hiện trên khuôn mặt của người đối diện, tôi nhận ra ngay là họ đang cảm thấy dễ chịu (hay khó chịu/ căng thẳng/ e ngại/ áy náy...) khi nói chuyện, làm việc với mình.
NBCX5 Khi cảm xúc đối với công việc thay đổi (từ hứng khởi sang chán nản hoặc từ hoang mang sang tốt đẹp...), tôi biết rõ lý do tại sao cảm xúc của mình thay đổi như thế.
NBCX6 Tôi dễ dàng nhận biết cảm xúc thực sự của mình (cảm thấy vui/ khó chịu/ căng thẳng/ e ngại...) ngay khi gặp một ai đó. NBCX7 Tôi nhận ra được ẩn ý đằng sau cử chỉ và hành động của người khác là họ đang cảm thấy tin tưởng (hay thất vọng/ phẫn nộ/ sợ hãi/ có lỗi...) đối với mình
NBCX8 Chỉ cần nhìn vào một người, tôi luôn biết được cảm xúc của họ lúc này là gì. NBCX9 Tôi luôn nhận ra cảm xúc của người
khác bằng cách lắng nghe cường độ giọng nói của họ.
NBCX10 Tôi thường không hiểu nổi tại sao mọi người lại có cảm xúc như họ vẫn có.
3
Sử dụng cảm xúc
SDCX1 Khi gặp một sự kiện lớn của cuộc đời mình, tôi thường đánh giá xem những gì là quan trọng hay không quan trọng.
Áp dụng có điều chỉnh thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) SDCX2 Khi tâm trạng thay đổi theo chiều
hướng tích cực, tôi thấy mình có nhiều nhiệt huyết hơn với công việc.
SDCX3 Cảm xúc là một trong những điều làm cho cuộc sống của tôi có ý nghĩa. SDCX4 Khi tâm trạng vui vẻ, tôi luôn giải
quyết các vấn đề một cách dễ dàng. SDCX5 Khi tâm trạng vui vẻ, tôi có thể nghĩ ra
nhiều ý tưởng mới.
SDCX6 Tôi có xu hướng tiến tới những ý tưởng mới khi cảm thấy có sự thay đổi trong cảm xúc cá nhân.