2.1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về động lực làm việc
Lý thuyết tháp nhu cầu (Maslow)
―Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết phong cách lãnh đạo tương thích với nhu cầu của người lao động. Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.‖ (Maslow, 1943).
Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo ông, nhu cầu được chia thành 5 thứ bậc phát triển tuần tự từ thấp đến cao gồm có: sinh lý; an toàn; xã hội; được tôn trọng; tự thể hiện.
Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thúc đẩy quá trình hành động của con người. Tuy nhiên, khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện hữu nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo. Nhu cầu bậc cao chỉ được thúc đẩy khi những nhu cầu bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.
Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).
―Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố‖ (Heizberg, 1968). Ông phân chia các yếu tố có tác động đến động lực thành hai nhóm: nhóm yếu tố thúc đầy và nhóm yếu tố duy trì.
Học thuyết tiếp cận theo khía cạnh khác, Heizberg (1968) cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động đó là nhóm yếu tố môi trường (duy trì) có tác dụng ngăn sự không thỏa mãn, ngăn ngừa con người vào trạng thái trầm uất (khủng hoảng thần kinh), phá hoại tổ chức.
Học thuyết này đề cao môi trường, đề cao sự phân chia trách nhiệm. Nhằm phát huy động lực làm việc cần thiết phải tạo môi trường làm việc hợp lý, nhấn mạnh vai trò của phân tích công việc hợp lý phù hợp với khả năng sở trường của người lao động và cần phân tích chỉ ra cơ sở hợp lý.
Học thuyết tăng cường tích cực (BF. Skinner)
Điểm chú ý ở học thuyết này là Skinner hướng vào khía cạnh vì con người. Theo Skinner (1968) hành vi người lao động hướng vào hai nhóm hành vi: hành vi tích cực và hành vi tiêu cực. Và tương ứng với nó để quản lý các hành vi này có hai công cụ song song tồn tại là thưởng và phạt. Khi áp dụng thưởng thì hành vi đó có xu hướng lặp lại. Khi áp dụng phạt thì hành vi đó có xu hướng bỏ dần
Tuy nhiên, nếu nhấn mạnh quá về phạt sẽ gây ra phản ứng tiêu cực (người lao động sẽ đình công). Không tổ chức nào dùng thử nhiều quá (bởi vì đây là vấn đề chia miếng bánh, người sử dụng lao động sẽ dùng quyền của mình.Vì vậy sử dụng công cụ nào, vào lúc nào là hợp lý
Với nội dung xây dựng của mình, học thuyết có ý nghĩa yêu cầu các doanh nghiệp Phải xây dựng chuẩn mực hành vi và thông báo cho người lao động hiểu rõ: tích cực và tiêu cực…Thế nào là tích cực, thế nào là tiêu cực? Quy định rõ mức thưởng, phạt theo nhóm hành vi đặt ra và thực hiện nghiêm túc với tất cả mọi người trong tổ chức.
Học thuyết công bằng (Adams)
―Người lao động thường muốn đối xử công bằng, người lao động thường có xu hướng so sánh tỷ số cá nhân với tỷ số những người khác trong tổ chức. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì
họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng‖ (Adams, 1963).
Học thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng của đối xử công bằng trong tổ chức. Và để tạo công bằng phải xác định đóng góp của người lao động đó chính là cơ sở ra quyết định về mặt nhân sự. Xây dựng hệ thống đóng góp công việc công bằng, khoa học.
2.1.2.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
Mỗi cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp đều có những mong muôn, nhu cầu khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức. Kỳ vọng của nhân viên hay nhà quản lý sẽ là điều kích thích họ tăng cường sự cố gắng nỗ lực hơn làm việc. Với một cá nhân, động lực làm việc có thể xuất phát từ nhiều lý do như thăng tiến trong công việc, lương, thưởng, môi trường làm việc phù hợp…hay đối với nhà quản lý, có thể là kết quả thực hiện công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo và nhân viên cấp dưới… Hackman và Oldham (1980) đã biệu hiện trạng thái trong đó lao động cố gắng hoàn thành hiệu quả công việc và tạo sự thỏa mãn trong làm việc như là một động cơ nội tại. Spector (1985) trong nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc ứng dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ đã xây dựng một mô hình gồm các nhân tố đánh giá: sự giám sát; đồng nghiệp; lương; điều kiện làm việc; cơ hội thăng tiến; phần thưởng; phúc lợi; công việc yêu thích; giao tiếp.
Động lực trong công việc xuất phát từ sự thỏa mãn của một cá nhân đối với quá trình trong công việc và tổ chức mà họ đang làm việc. Những lao động có kinh nghiệm và năng lực trong công việc tốt cũng có thể không phải khi nào hiệu quả làm việc cũng tốt. Điều này có thể lý giải là do động lực của cá nhân đó chưa được tăng cường đúng mức. Theo Maier và Lawler (1983):
Kết quả THCV = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khát khao * Tự nguyện
―Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức‖ [22, trang 128]. Động lực không phải là cái gì cao xa là sự tự nguyện của con người, trên cơ sở tự nguyện không bắt ép. Vấn đề là không phải khi nào và bao giờ lao động cũng tự nguyễn nỗ
lực vì nhiều lý do khác nhau do tính chất công việc và trong quá trình làm việc của bản thân và tổ chức. Do vậy, nhà quản lý cần phải có cách thức hướng hành vi người lao động tự nguyện đó chính là tạo động lực.
Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Do vậy, tạo động lực cho lao động quản lý cũng chính là quá trình xây dựng nền tảng vững chắc cho công tác tạo động lực nói chung trong toàn bộ doanh nghiệp.
Luận án nghiên cứu tác động của các yếu tố tới động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp cơ sở, nhân viên trong doanh nghiệp. Năng lực làm việc của họ có tác động mạnh mẽ đến quá trình hoạt động chung và sự đi lên của doanh nghiệp.
Nhà quản lý cấp trung có nhiệm vụ xây dựng, triển khai các kế hoạch của từng bộ phận mình phụ trách, quản lý nhân viên dưới quyền của mình dựa trên những định hướng, quan điểm của nhà quản lý cấp trên và tiêu chuẩn đã xây dựng. Họ đóng vai trò trung gian, đưa các thông tin về chiến lược, mục tiêu, kế hoạch trong kinh doanh, quyết định của nhà quản lý cấp cao đến các nhân viên trong tổ chức; Tổ chức hoàn thành công việc thích hợp với chính sách của công ty và mục tiêu của ban lãnh đạo; Mô tả và thảo luận các thông tin và chính sách từ ban lãnh đạo tới các quản lý cấp thấp; Quan trọng nhất, truyền cảm hứng và hướng dẫn cho các nhà quản trị cấp thấp để giúp họ nâng cao hiệu suất và đạt tới các mục tiêu kinh doanh; Quản lý cấp trung cũng có thể giao tiếp với cấp trên bằng cách đưa ra những ý kiến và đề xuất với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản lý cấp trung tham gia nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của công ty, họ có thể cấp những thông tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp họ nâng cao năng lực công việc, quản lý nhân viên và tổ chức.
Nhà quản lý cấp trung là cần thiết. Nếu quan hệ giữa họ với cấp trên trực tiếp bị đổ vỡ thì chẳng còn ưu đãi gì có thể thuyết phục được nhân viên ở lại công ty. Việc xây dựng văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng đối với những người làm việc, nó có tác động rất lớn đến động lực trong sự cố gắng của nhân
viên. Đây là nhân tố quyết định đến việc họ có ở lại công ty hay không. (Michael và công sự, 2000).
Kết quả nghiên cứu của Buble và cộng sự (2014) cho thấy yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể. Việc ra quyết định được định nghĩa là một quá trình xác định các vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó bao gồm các nỗ lực trước và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết định và mức độ nghiêm túc của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định có tác động đáng kể đến việc thực hiện các quyết định được đưa ra.
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ chức nhằm hoàn thành hiệu quả mục tiêu của tổ chức (Burns, 1978). Tuy nhiên, để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết các phong cách lãnh đạo phải tương thích với nhu cầu của người lao động (Argyris, 1976; Maslow, 1954).
Như vậy, động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung có thể hiểu là sự mong muốn và tự nguyện của nhà quản lý cấp trung trong quá trình làm việc để phát huy tối đa năng lực và nỗ lực nhằm đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức đề ra.
2.1.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
2.1.3.1. Đặc điểm cá nhân
Theo Cable và Judge (1996), nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của giữa giá trị bản thân với giá trị tổ chức sẽ tác động đến dự định làm việc và thái độ làm việc trong tương lai. Họ cũng có xu hướng tìm kiếm mối liên hệ giữa tính cách, những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của cá nhân với nhận thức, cảm nhận về doanh nghiệp. Cable và Judge (1996) chia đặc điểm cá nhân theo các yếu tố: sự phù hợp của chuẩn mực cá nhân với tổ chức; sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức; sự phù hợp của tính cách cá nhân với đặc tính làm việc của tổ chức; sự phù hợp với những giá trị và văn hóa của tổ chức.
2.1.3.2. Môi trường, điều kiện làm việc
Theo Balzel và cộng sự (1990), môi trường, điều kiện làm việc là nơi mà nhân viên có thể đưa ra những phán xét, chính kiến của mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ, dụng cụ tiện nghi để làm việc, nơi mà họ được làm việc
trong một môi trường trong lành và độc lập. Đây cũng chính là những điều kiện làm việc để giúp cho nhân viên, nhà quản lý thuận tiện trong thực thi công việc và từ đó họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn, có động lực và sự gắn kết làm việc cao hơn.
Theo Robbins (2003) thì môi trường làm việc là nơi mà người lao động cống hiến mà tại đó họ luôn mong muốn có một môi trường làm việc an toàn, thoải mái để có được động lực làm việc tốt nhất cho mình. Hầu hết mọi người đều muốn được làm việc gần nơi ở, sạch sẽ và thiết bị phù.hợp, có hoàn toàn các thiết.bị cung ứng cho lao động khi cần thiết.
Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi.trường có đầy đủ công cụ để mong muốn làm việc, phát triển, an toàn, giờ làm việc hợp lý, nơi làm.việc thân thiện, đảm bảo yêu cầu vệ sinh, ít rủi ro, có đầy đủ quy trình bảo hộ lao động khi cần thiết và được bố trí tốt. Điều kiện làm việc tốt sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động (Kovach, 1987). Theo Henzberg và cộng sự (1959), yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ hai là môi trường làm việc. Yếu tố này sẽ hạn chế sự bất mãn của mọi người và cùng góp phần làm tăng lên yêu tố động lực, cố gắng của người lao động, cũng nhà nhà quản lý. Theo nghiên cứu của Luthans (1998), nếu một người làm việc trong môi trường sạch sẽ, thân thiện, họ sẽ cảm thấy thoải mái khi đi làm và ngược lại.
2.1.3.3. Đặc điểm công việc
Theo Henzberg và cộng sự (1959), công việc được xem như là việc thực hiện nhiệm vụ và các tính chất của công việc đó. Công việc có thể được thực hiện nhiều lần với cùng một lao động, có thể là thay đổi liên tục, cũng có thể mang tính đơn điệu.
Hackman và Oldham (1980) trong nghiên cứu động lực nội tại của nhân viên đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi công việc đang làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại. Tác giả cũng cho rằng yếu tố mang lại động cơ cho nhân viên chính là nội dung công việc bởi các yếu tố: công việc có sự phản hồi; sự tự chủ; có kết quả nhìn thấy rõ; tầm quan trọng; phát huy các kỹ năng.
Công việc có sự phản hồi: thể hiện sự nhân thức về nội hàm công việc được chia sẻ một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, mang tính hoàn thiện, xây dựng nhằm đạt hiệu lực trong công việc.
Tự chủ trong công việc: nhân viên cần nhận thức được các kết quả của công việc sẽ phụ thuộc nhiều vào sự cố gắng, sáng kiến và mức độ thực thi trong làm việc. Qua vậy, nhân viên sẽ có nhiều trách nhiệm hơn đối với kết quả trong công việc.
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên có tính thời điểm bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được.
Tầm quan trọng của công việc: thấy được tính quan trọng, ý nghĩa của bản chất các loại hình công việc khác nhau với tổ chức,
Công việc phát huy đa dạng kỹ năng: ý nghĩa công việc mang lại với những kỹ năng và năng lực làm việc khác nhau mà nhân viên phải đáp ứng.
2.1.3.4. Năng lực cảm xúc
Năng lực cảm xúc (EI) là yếu tố thiết yếu, quyết định thành công trong công việc và cuộc sống. Tâm lý tốt dường như đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự tương tác giữa người quản lý và nhân viên trong môi trường làm việc của họ (Hassan và cộng sự, 2012).
Theo Mayer và Salovey (1997), năng lực cảm xúc là năng lực nhân thức, đánh giá và bộc lộ xúc cảm, năng lực tiếp cận và tạo ra xúc cảm khi những xúc cảm này tạo điều kiện cho tư duy thúc đẩy, năng lực hiểu cảm xúc, có kiến thức về xúc cảm và điều chỉnh những xúc cảm. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng của nó đối với nhà quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản lý,