2.3.1.1. Đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
Hài lòng thể hiện đánh giá của người lao động về công việc và bối cảnh công việc của họ. Wood và Jones (1995) định nghĩa các tổ chức là tập hợp những người đang làm việc cùng nhau và hợp tác dựa trên sự phân công lao động để đạt được mục đích chung. Nói chung, chủ sở hữu của một tổ chức không thể tự mình đạt được mục tiêu. Nhân viên đại diện cho một loại tài sản có giá trị cho một tổ chức. Hơn nữa, người ta thường đồng ý rằng hiệu suất cá nhân của nhân viên có tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức. Do đó, các nhà quản lý của các tổ chức
luôn cố gắng tìm cách kích thích động lực, trong đó đề cập đến các năng lực cá nhân được phản ánh bởi mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực trong công việc của người lao động để cải thiện hiệu quả công việc của họ. Eskildsen và cộng sự (2004) cho rằng có sự khác nhau về mức độ hài lòng trong công việc và động lực làm việc đối với những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau, những nhân viên có trình độ học vấn cao sẽ ít hài lòng với công việc của họ hơn những người không có trình độ học vấn cao. Năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc là những yếu tố quan trọng. Lao động có những nhu cầu, mục tiêu trong công việc khác nhau và có sự chi phối không nhỏ tới sự nỗ lực của họ trong quá trình hoàn thành công việc. Nhằm làm rõ hơn tác động của các yếu tố đặc điểm cá nhân của nhà quản lý cấp trung đến động lực làm việc của họ tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý đó là: thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực giúp họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình; Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc phù hợp tạo ra văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có tác động tạo sự gắn kết các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp, xây dựng bầu không khí thân thiện, tăng cường sự hỗ trợ và phối hợp tốt trong công việc giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, giảm thiểu các yếu tố mang tính tiêu cực trong các mối quan hệ có tác động đến tâm lý và hiệu suất làm việc của người lao động. Giả thuyết được đặt ra:
Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) mô tả trạng thái cố gắng trong công việc nhằm đem lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại bao dồm các yếu tố thuộc về bản chất công việc: Có sự phản hồi; Nhân viên được chủ động trong làm việc; Công việc có kết quả rõ ràng; Tầm quan trọng của công việc; Công việc có thể phát huy đa dạng kỹ năng. Tính chất, đặc trung các yếu tố thuộc về công việc cũng như sự hỗ trợ trong quá trình làm việc có tác động rất lớn đến sự cố gắng trong công việc. Kỹ năng của nhà quản lý cấp trung được xây dựng
dựa nhiều trên quá trình làm việc, kết hợp hài hòa và xây dựng mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên thuộc quản lý. Do vậy, đặc trưng trong công việc càng có ý nghĩa thiết thực hơn trong quá trình thể hiện các vai trò của nhà quản lý, giúp họ vận hành công việc tốt hơn, đem lại sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc, tạo động lực làm việc hiệu quả hơn. Nghiên cứu lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980), tác giả đặt ra giả thuyết:
H1: Đặc điểm công việc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
2.3.1.2. Năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
Thang đo EI của Mayer và cộng sự (1990) đề xuất đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân; Kiểm soát căng thẳng; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng; Tâm trạng cá nhân. Các năng lực cảm xúc không phải chỉ được tạo ra từ các yếu tố bẩm sinh, mà quan trọng hơn, đó là quá trình học hỏi, đào tạo, tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc. Yếu tố này rất cần thiết đối với nhà quản lý cấp trung. Các chỉ số năng lực cảm xúc giúp nhà quản lý có thể kiểm soát tốt các mối quan hệ trong và ngoài công việc, chi phối quá trình làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn. Từ đó, tạo ra năng suất, động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và chính bản thân các nhà quản lý.
Đã có nhiều công trình nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản trị. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có sự tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các yếu tố trung gian khác nhau. Chiu (1999) xác định sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc.
Các năng lực cảm xúc không phải chỉ được tạo ra từ các yếu tố bẩm sinh, mà quan trọng hơn, đó là quá trình học hỏi, đào tạo, tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc. Yếu tố này rất cần thiết đối với nhà quản lý cấp trung. Các chỉ số năng lực cảm xúc giúp nhà quản lý có thể kiểm soát tốt các mối quan hệ trong và ngoài công việc, chi phối quá trình làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn. Từ đó, tạo ra năng suất, động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và
chính bản thân các nhà quản trị. Như vậy, liệu có sự tác động trực tiếp của yếu tố năng lực cảm xúc của nhà quản trị cấp trung đến động lực làm việc của họ hay không. Đây chính là khoảng trống nghiên cứu mà tác giả muốn làm rõ. Giả thuyết được đặt ra:
H2: Năng lực nhận biết cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
H3: Năng lực sử dụng cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
H4: Năng lực thấu hiểu cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
H5: Năng lực quản lý cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
2.3.1.3. Sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo các đặc điểm nhân khẩu học của nhà quản lý cấp trung
* Khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo giới tính
Giới tính được coi là một trong những đặc điểm quan trọng, có sự chi phối nhất định tới phong cách quản lý và thực tế đôi khi yếu tố này còn tác động đến sự nhất quán trong các quyết định quản lý. Với năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung, các kết luận về mức độ khác biệt theo giới tính cũng có sự khác biệt, điều này một phần xuất phát từ tính chất vùng miền, văn hoá xã hội và cả chính sách của từng địa phương, quốc gia.
Đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo giới tính. Tuy nhiên, quan điểm của các nghiên cứu cho thấy sự không đồng nhất giữa các kết luận. Có nhiều quan điểm ủng hộ sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo độ tuổi như trong nghiên cứu của Cavallo và Brienza (2002), kết quả đã nhận thấy sự khác biệt về năng lực cảm xúc giữa nam giới và nữ giới đối với nhà quản lý, cụ thể nữ giới có sự đồng cảm, quan hệ giữa các cá nhân và trách nhiệm xã hội cao hơn sơ với nam giới, trong khi nam giới có điểm số cao hơn ở khả năng thực hiện công việc và khả năng thích ứng với môi trường hoàn cảnh. Goleman (2000) trong nghiên cứu về mô hình năng lực cảm xúc EI của nhà quản lý cấp trung đã cho thấy nhiều điểm
tương đồng hơn sự khác biệt giữa hai giới. Mỗi giới có điểm mạnh riêng về các yếu tố cấu thành EI, cụ thể nữ giới có xu hướng điểm số tốt hơn trung bình so với nam giới ở sự đồng cảm, trong khi nam giới có xu hướng điểm số tốt hơn so với nữ giới ở việc tự quản lý bản thân.
Tương tự, Mandell và Pherwani (2003) trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và nhà quản lý đã tìm thấy một sự khác biệt đáng kể về năng lực cảm xúc của các nhà quản lý nam và nữ, kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý là nữ giới có thể sử dụng năng lực cảm xúc trong quản lý tại nơi làm việc tốt hơn so với các nhà quản lý là nam giới.
Ngược lại, kết quả của nhiều nghiên cứu lại cho thấy điểm tương đồng và không có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo giới tính.
Nikolaou và Tsaousis (2002), trong nghiên cứu của mình về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung đã kết luận không có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ về điểm tổng thể, nhưng về nhận thức cảm xúc nữ giới có thể đạt điểm số cao hơn so với nam giới. Brooks (2002) nhận thấy rằng giới tính không thể hiện sự khác biệt về năng lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung.
Như vậy, với các kết luận khác nhau giữa các công trình nghiên cứu, cần có sự kiểm định rõ ràng hơn để làm rõ mối quan hệ này đối với các nhà quản lý cấp trung với bối cảnh là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ. Giả thuyết được đặt ra:
H6a: Có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo giới tính.
* Khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo độ tuổi
Trong nghiên cứu của mình Goleman (2001) đã chỉ ra rằng năng lực cảm xúc của mối cá nhân nói chung và nhà quản lý nói riêng có xu hướng thay đổi và tăng lên theo thời gian, cùng với sự gia tăng của tuổi thọ cá nhân đó. Tương tự, các nghiên cứu của Mayer và cộng sự (1995); Mayer và Geher (1996) cũng đồng nhất quan điểm và kết luận cho thấy sự khác biệt về năng lực cảm xúc của các nhà quản lý theo độ tuổi. Nghiên cứu của Nikolaou và Tsaousis (2002) chứng minh được rằng có một mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và độ tuổi của nhà quản lý.
Ngược lại, cũng có nhiều nghiên cứu chỉ ra sự không tồn tại trong mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và độ tuổi của nhà quản lý như trong nghiên cứu của Slaski và
Cartwright (2002), các tác giả trên đã nghiên cứu và chỉ ra kết luận rằng không có cơ sở để khẳng định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý theo độ tuổi.
Như vậy, cũng như đặc điểm về giới tính, xét về năng lực cảm xúc theo độ tuổi của các nhà quản lý thì từ trước đến nay, kết quả của các nghiên cứu đã cho thấy sự không đồng nhất. Đặc biệt, các nghiên cứu gần như chưa đề cập đến sự khác biệt của năng lực cảm xúc theo độ tuổi đối với riêng các nhà quản lý cấp trung. Vậy với bối cảnh là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, sự khác biệt này có hay không, giả thuyết được xây dựng trong nghiên cứu:
H6b: Có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo độ tuổi.
* Khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác
Thâm niên công tác được coi là một trong yếu tố quan trọng tác động đến kinh nghiệm làm việc cũng như sự sáng suốt trong từng quyết định quản lý. Năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung được cho là có mối quan hệ với các quyết định và hiệu quả trong công tác quản lý của các nhà quản lý cấp trung. Điển hình như trong nghiên cứu của mình, Carmeli (2003) đã chứng minh được rằng các nhà quản lý cấp trung với năng lực cảm xúc cao thường có thái độ làm việc tích cực và hiệu quả hơn. Tương tự như vậy, Zhou và George (2003) cũng cho rằng các nhà quản lý với năng lực cảm xúc cao có thể sử dụng cảm xúc để tạo thuận lợi cho quá trình nhận thức, xác định nội hàm vấn đề để đưa ra các quyết định quản lý nhanh chóng và phù hợp hơn. Tương tự, Goleman (2001) khi nghiên cứu về mốc thời gian làm việc cũng đã chỉ ra rằng năng lực cảm xúc của mối cá nhân nói chung và nhà quản lý nói riêng có xu hướng thay đổi và tăng lên theo thời gian.
Tuy vậy, nếu xét riêng về thâm niên công tác cụ thể trong từng doanh nghiệp thì hầu như các nghiên cứu chưa đề cập đến trong mối quan hệ với năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung. Thực tế cho thấy, các nhà quản lý cấp trung với thâm niên làm việc lâu năm tại một doanh nghiệp thường có những quyết định sáng suốt hơn, họ có thể dựa trên kinh nghiệm làm việc, dựa trên các mối quan hệ và sự nhạy cảm trong cảm xúc cá nhân để có được những quyế định chính xác. Và để kiểm chứng điều này, cũng như cho thấy sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, tác giả xây dựng giả thuyết nghiên cứu:
H6c: Có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác.
2.3.2. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên tổng quan nghiên cứu và khung lý thuyết, mô hình nghiên cứu được xây dựng bao gồm có 2 biến độc lập chính là năng lực cảm xúc và đặc điểm công việc. Trong đó biến năng lực cảm xúc bao gồm 4 biến thành phần là (1) Năng lực nhận biết cảm xúc; (2) Năng lực sử dụng cảm xúc; (3) Năng lực thấu hiểu cảm xúc; (4) Năng lực kiểm soát cảm xúc. Biến phụ thuộc trong mô hình là động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
Ngoài ra, để kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc đối với nhà quản lý cấp trung, nghiên cứu cũng xây dựng mô hình với nhóm biến các đặc điểm nhân khẩu học bao gồm: giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu
Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu như sau:
DL = β0 + β1*CV + β2*NBCX + β3*SDCX+ β4*THCX+ β5*KSCX Trong đó:
CV: Đặc điểm công việc
NBCX: Biến nhận biết cảm xúc SDCX: Biến sử dụng cảm xúc THCX: Biến thấu hiểu cảm xúc KSCX: Biến kiểm soát cảm xúc
H3 (+) Năng lực thấu hiểu cảm xúc H5 (+) Năng lực quản lý cảm xúc H4 (+) Năng lực sử dụng cảm xúc Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung H2 (+) Năng lực nhận biết cảm xúc H1 (+) công việc H6 Các đặc điểm nhân khẩu học Năng lực cảm xúc
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở tổng quan lý thuyết cơ sở, phân tích các nghiên cứu liên quan.