2.1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về động lực làm việc Lý thuyết tháp nhu cầu (Maslow)
―Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết phong cách lãnh đạo tương thích với nhu cầu của người lao động. Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.‖ (Maslow, 1943).
Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo ông, nhu cầu được chia thành 5 thứ bậc phát triển tuần tự từ thấp đến cao gồm có: sinh lý; an toàn; xã hội; được tôn trọng; tự thể hiện.
Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thúc đẩy quá trình hành động của con người. Tuy nhiên, khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện hữu nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo. Nhu cầu bậc cao chỉ được thúc đẩy khi những nhu cầu bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.
Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).
―Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố‖ (Heizberg, 1968). Ông phân chia các yếu tố có tác động đến động lực thành hai nhóm: nhóm yếu tố thúc đầy và nhóm yếu tố duy trì.
Học thuyết tiếp cận theo khía cạnh khác, Heizberg (1968) cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động đó là nhóm yếu tố môi trường (duy trì) có tác dụng ngăn sự không thỏa mãn, ngăn ngừa con người vào trạng thái trầm uất (khủng hoảng thần kinh), phá hoại tổ chức.
Học thuyết này đề cao môi trường, đề cao sự phân chia trách nhiệm. Nhằm phát huy động lực làm việc cần thiết phải tạo môi trường làm việc hợp lý, nhấn mạnh vai trò của phân tích công việc hợp lý phù hợp với khả năng sở trường của người lao động và cần phân tích chỉ ra cơ sở hợp lý.
Học thuyết tăng cƣờng tích cực (BF. Skinner)
Điểm chú ý ở học thuyết này là Skinner hướng vào khía cạnh vì con người. Theo Skinner (1968) hành vi người lao động hướng vào hai nhóm hành vi: hành vi tích cực và hành vi tiêu cực. Và tương ứng với nó để quản lý các hành vi này có hai công cụ song song tồn tại là thưởng và phạt. Khi áp dụng thưởng thì hành vi đó có xu hướng lặp lại. Khi áp dụng phạt thì hành vi đó có xu hướng bỏ dần
Tuy nhiên, nếu nhấn mạnh quá về phạt sẽ gây ra phản ứng tiêu cực (người lao động sẽ đình công). Không tổ chức nào dùng thử nhiều quá (bởi vì đây là vấn đề chia miếng bánh, người sử dụng lao động sẽ dùng quyền của mình.Vì vậy sử dụng công cụ nào, vào lúc nào là hợp lý
Với nội dung xây dựng của mình, học thuyết có ý nghĩa yêu cầu các doanh nghiệp Phải xây dựng chuẩn mực hành vi và thông báo cho người lao động hiểu rõ: tích cực và tiêu cực…Thế nào là tích cực, thế nào là tiêu cực? Quy định rõ mức thưởng, phạt theo nhóm hành vi đặt ra và thực hiện nghiêm túc với tất cả mọi người trong tổ chức.
Học thuyết công bằng (Adams)
―Người lao động thường muốn đối xử công bằng, người lao động thường có xu hướng so sánh tỷ số cá nhân với tỷ số những người khác trong tổ chức. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì
họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng‖ (Adams, 1963).
Học thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng của đối xử công bằng trong tổ chức. Và để tạo công bằng phải xác định đóng góp của người lao động đó chính là cơ sở ra quyết định về mặt nhân sự. Xây dựng hệ thống đóng góp công việc công bằng, khoa học.
2.1.2.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
Mỗi cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp đều có những mong muôn, nhu cầu khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức. Kỳ vọng của nhân viên hay nhà quản lý sẽ là điều kích thích họ tăng cường sự cố gắng nỗ lực hơn làm việc. Với một cá nhân, động lực làm việc có thể xuất phát từ nhiều lý do như thăng tiến trong công việc, lương, thưởng, môi trường làm việc phù hợp…hay đối với nhà quản lý, có thể là kết quả thực hiện công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo và nhân viên cấp dưới… Hackman và Oldham (1980) đã biệu hiện trạng thái trong đó lao động cố gắng hoàn thành hiệu quả công việc và tạo sự thỏa mãn trong làm việc như là một động cơ nội tại. Spector (1985) trong nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc ứng dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ đã xây dựng một mô hình gồm các nhân tố đánh giá: sự giám sát; đồng nghiệp; lương; điều kiện làm việc; cơ hội thăng tiến; phần thưởng; phúc lợi; công việc yêu thích; giao tiếp.
Động lực trong công việc xuất phát từ sự thỏa mãn của một cá nhân đối với quá trình trong công việc và tổ chức mà họ đang làm việc. Những lao động có kinh nghiệm và năng lực trong công việc tốt cũng có thể không phải khi nào hiệu quả làm việc cũng tốt. Điều này có thể lý giải là do động lực của cá nhân đó chưa được tăng cường đúng mức. Theo Maier và Lawler (1983):
Kết quả THCV = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khát khao * Tự nguyện
―Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức‖ [22, trang 128]. Động lực không phải là cái gì cao xa là sự tự nguyện của con người, trên cơ sở tự nguyện không bắt ép. Vấn đề là không phải khi nào và bao giờ lao động cũng tự nguyễn nỗ
lực vì nhiều lý do khác nhau do tính chất công việc và trong quá trình làm việc của bản thân và tổ chức. Do vậy, nhà quản lý cần phải có cách thức hướng hành vi người lao động tự nguyện đó chính là tạo động lực.
Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Do vậy, tạo động lực cho lao động quản lý cũng chính là quá trình xây dựng nền tảng vững chắc cho công tác tạo động lực nói chung trong toàn bộ doanh nghiệp.
Luận án nghiên cứu tác động của các yếu tố tới động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp cơ sở, nhân viên trong doanh nghiệp. Năng lực làm việc của họ có tác động mạnh mẽ đến quá trình hoạt động chung và sự đi lên của doanh nghiệp.
Nhà quản lý cấp trung có nhiệm vụ xây dựng, triển khai các kế hoạch của từng bộ phận mình phụ trách, quản lý nhân viên dưới quyền của mình dựa trên những định hướng, quan điểm của nhà quản lý cấp trên và tiêu chuẩn đã xây dựng. Họ đóng vai trò trung gian, đưa các thông tin về chiến lược, mục tiêu, kế hoạch trong kinh doanh, quyết định của nhà quản lý cấp cao đến các nhân viên trong tổ chức; Tổ chức hoàn thành công việc thích hợp với chính sách của công ty và mục tiêu của ban lãnh đạo; Mô tả và thảo luận các thông tin và chính sách từ ban lãnh đạo tới các quản lý cấp thấp; Quan trọng nhất, truyền cảm hứng và hướng dẫn cho các nhà quản trị cấp thấp để giúp họ nâng cao hiệu suất và đạt tới các mục tiêu kinh doanh; Quản lý cấp trung cũng có thể giao tiếp với cấp trên bằng cách đưa ra những ý kiến và đề xuất với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản lý cấp trung tham gia nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của công ty, họ có thể cấp những thông tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp họ nâng cao năng lực công việc, quản lý nhân viên và tổ chức.
Nhà quản lý cấp trung là cần thiết. Nếu quan hệ giữa họ với cấp trên trực tiếp bị đổ vỡ thì chẳng còn ưu đãi gì có thể thuyết phục được nhân viên ở lại công ty. Việc xây dựng văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng đối với những người làm việc, nó có tác động rất lớn đến động lực trong sự cố gắng của nhân
viên. Đây là nhân tố quyết định đến việc họ có ở lại công ty hay không. (Michael và công sự, 2000).
Kết quả nghiên cứu của Buble và cộng sự (2014) cho thấy yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể. Việc ra quyết định được định nghĩa là một quá trình xác định các vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó bao gồm các nỗ lực trước và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết định và mức độ nghiêm túc của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định có tác động đáng kể đến việc thực hiện các quyết định được đưa ra.
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ chức nhằm hoàn thành hiệu quả mục tiêu của tổ chức (Burns, 1978). Tuy nhiên, để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết các phong cách lãnh đạo phải tương thích với nhu cầu của người lao động (Argyris, 1976; Maslow, 1954). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như vậy, động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung có thể hiểu là sự mong muốn và tự nguyện của nhà quản lý cấp trung trong quá trình làm việc để phát huy tối đa năng lực và nỗ lực nhằm đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức đề ra.