Biến phụ thuộc

Theo Ahmad và cộng sự (2017), các nhà quản lý đặt ra cấu trúc và ủy quyền và trách nhiệm trong tổ chức; Nhà lãnh đạo cung cấp định hướng bằng cách phát triển tầm nhìn của tổ chức và truyền đạt nó tới nhân viên và truyền cảm hứng cho họ để đạt được nó; Nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và

kiểm soát; Họ tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy và thuyết phục những người theo dõi. Nhà quản lý cấp trung có vai trò quan trọng trong tổ chức, họ chính là sợi dây kết nối giữa những nhà lãnh đạo và các cấp quản trị cơ sở, cũng như nhân viên và người lao động. Nhà quản lý cấp trung có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức;

Quản lý là khả năng thuyết phục người khác tìm kiếm các mục tiêu được xác định một cách triệt để. Nó cũng được định nghĩa là khả năng ảnh hưởng đến một nhóm đối với việc thực hiện mục tiêu. Nhà quản lý cấp trung được yêu cầu phát triển tầm nhìn trong tương lai và để thúc đẩy các thành viên tổ chức muốn đạt được tầm nhìn. Trong doanh nghiệp, quản lý là một quá trình mà một nhà điều hành có thể định hướng, hướng dẫn và tác động đến hành vi và công việc của người khác để hoàn thành các mục tiêu cụ thể trong một tình huống nhất định. Lãnh đạo là khả năng của một người quản lý để khiến cấp dưới làm việc với tinh thần trách nhiệm và sự hiệu quả cao nhất. Làm thế nào để thúc đẩy quá trình làm việc hiệu quả của các nhân viên thuộc bộ phận quản lý luôn là một trong những thách thức chính mà các nhà quản lý cấp trung phải đối mặt. Động lực khi đối mặt với căng thẳng ngày càng tăng, thay đổi nhu cầu và môi trường làm việc phức tạp hơn không phải là nhiệm vụ dễ dàng đối với nhà quản lý ngày nay, đặc biệt là hướng tới làm việc theo nhóm trong đó mỗi thành viên trong nhóm có thể được thúc đẩy.

Nghiên cứu liên quan đến động cơ thúc đẩy quá trình làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Trong quản lý nguồn nhân lực, nhà quản lý cấp trung (các trưởng, phó bộ phận…) có nhiệm vụ quan trọng là giúp tổ chức sử dụng tốt nhất tài sản cốt lõi của mình: nhân viên trong doanh nghiệp thông qua việc quản lý, giám sát trực tiếp nhân viên dưới quyền. Đánh giá hiệu suất là một công cụ được sử dụng để quản lý nhân viên theo cách giúp họ làm việc hiệu quả cho tổ chức bằng cách cung cấp phần thưởng và công nhận hoặc xử phạt. Có thể cho rằng, ứng dụng có thể là một chỉ số về chất lượng của nó. Công cụ này tạo điều kiện cho nghiên cứu quản lý về mối quan hệ giữa hồ sơ động lực của nhà quản lý và đặc thù của tổ chức, giới tính, các yếu tố văn hóa xã hội và kết quả của tổ chức (Park, 2014). Nhà quản lý cấp trung hành động theo cách có động cơ bản chất nếu họ thực hiện nhiệm vụ của mình mà không có sự thúc đẩy từ bên ngoài. Phần thưởng từ những nhiệm vụ có động cơ

thực chất bao gồm cảm giác đạt được thành tích và sự tự hiện thực hóa (Kunz và Pfaff, 2002). Các nhà quản lý cấp trung hành động theo cách có động cơ bên ngoài nếu họ nhận được phần thưởng hữu hình phù hợp với những nỗ lực của họ trong công việc (Bonner và Sprinkle, 2002).

Nhằm đo lường động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung, luận án sử dụng thang đo của Stee & Porter (1983) bao gồm sự cố gắng hoàn thành công việc bất kể những khó khăn; nỗ lực hoàn thành công việc vì mục tiêu của tổ chức; hào hứng trong công việc; nghĩ về công việc; không để sai sót trong quá trình làm việc; sắn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc.

Bảng 3.4. Thang đo biến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung

TT Mã hóa 1 DL1 2 DL2 3 DL3 4 DL4 5 DL5 6 DL6 3.3.2. Biến độc lập

Wood và Jones (1995) định nghĩa các tổ chức là tập hợp những người đang làm việc cùng nhau và hợp tác dựa trên sự phân công lao động và dưới sự chi phối bởi nhà quản lý để đạt được mục đích chung của tổ chức. Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong bộ phận chuyên môn phụ trách. Nói chung, nhà quản lý cấp trung của một tổ chức không thể tự mình đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này chỉ ra rằng nhân viên đại diện cho một loại tài sản có giá trị

trung của các tổ chức luôn cố gắng tìm cách kích thích động lực làm việc của nhân viên và cũng chính là kích thích động lực của bản thân chính họ, trong đó đề cập đến các năng lực cá nhân được phản ánh bởi mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực trong công việc của người lao động để cải thiện hiệu quả công việc của họ. Eskildsen và cộng sự (2004) cho rằng có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc và động lực làm việc đối với các nhà quản lý cấp trung có trình độ học vấn khác nhau, những nhà quản lý có trình độ học vấn cao sẽ có động lực làm việc cao hơn những người không có trình độ học vấn cao. Năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc là những yếu tố quan trọng. Nhà quản lý cấp trung cũng luôn có những nhu cầu, mục tiêu trong công việc khác nhau và vì thế, có sự chi phối không nhỏ tới sự nỗ lực, sự cố gắng và động lực làm việc của họ trong quá trình hoàn thành công việc.

Theo Locke (1976), động lực trong công việc là một trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực trong nỗ lực của bản thân nhằm hướng tới quá trình làm việc có hiệu quả. Mặc dù có một mối quan hệ đã được chứng minh, mặc dù phức tạp, giữa sự hài lòng công việc và nhiệm kỳ công việc về hành vi tổ chức. Công việc sở thích và công việc sự hài lòng dường như là yếu tố tác động đến thành công công việc. Gervey và Kowal (2005) cho rằng những người lao động có sự hài lòng với công việc cao hơn khi được làm việc trong các công việc phù hợp với sở thích công việc ban đầu của họ. Becker (1960) nhận thấy rằng sự hài lòng trong công việc cao hơn ở những người lao động được tuyển dụng ở những vị trí phù hợp với lợi ích công việc đã nêu khi bắt đầu một chương trình việc làm được hỗ trợ. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý đó là: thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực giúp họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình; Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. Môi trường làm việc phù hợp tạo ra văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có tác động tạo sự gắn kết các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp,

xây dựng bầu không khí thân thiện, tăng cường sự hỗ trợ và phối hợp tốt trong công việc giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.

Lý thuyết Hackman và Oldham (1980) đề cập đến nỗ lực cố gắng trong công việc nhằm đem lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại là các yếu tố thuộc về bản chất công việc gồm có: Công việc có sự phản hồi; Nhân viên được chủ động trong làm việc; Công việc có kết quả rõ ràng; Tầm quan trọng của công việc; Công việc có thể phát huy đa dạng kỹ năng. Sự hài lòng của các nhà quản lý liên quan bản chất công việc đảm nhận để tối đa hóa hiệu lực dự đoán trong công việc, phát triển nghề nghiệp hợp lý thông qua sự đánh giá công việc của họ. Katz (1978) đã đưa ra giả thuyết rằng có ba giai đoạn trong một công việc: giai đoạn "học ban đầu", trong đó nhân viên quan tâm nhất đến việc học công việc và hòa nhập vào môi trường mới; giai đoạn "đáp ứng" trong đó đặc điểm công việc rất quan trọng đối với sự hài lòng trong công việc ; và một giai đoạn "phản hồi". Cần làm rõ về mối quan hệ giữa dự đoán công việc sự hài lòng và việc thay đổi quyền sử dụng theo thời gian.

Thang đo EI của Mayer và cộng sự (1990) đề xuất đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân; Kiểm soát căng thẳng; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng; Tâm trạng cá nhân. Các năng lực cảm xúc không phải chỉ được tạo ra từ các yếu tố bẩm sinh, mà quan trọng hơn, đó là quá trình học hỏi, đào tạo, tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc. Yếu tố này rất cần thiết đối với nhà quản lý cấp trung. Các chỉ số năng lực cảm xúc giúp nhà quản lý có thể kiểm soát tốt các mối quan hệ trong và ngoài công việc, chi phối quá trình làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn. Từ đó, tạo ra năng suất, động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và chính bản thân các nhà quản lý.

Văn hóa tổ chức được coi là giá trị cốt lõi, là động lực phát triển trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và phát triển của tổ chức tác động đến động lực làm việc của người lao động. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhân viên trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Văn hóa tổ chức chi phối nhiều tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tạo ra sự gắn kết, sự hỗ trợ trong công việc, có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung.

Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của người quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Động lực của người lao động trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đoàn kết và quá trình tích cực tham gia của nhân viên vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngoài công việc sẽ tạo ra sự gắn kết, có tác động tích cực tới động lực của họ.

Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo likert với 5 mức (Rất đồng ý; Đồng ý; Bình thường; Không đồng ý; Rất không đồng ý). Các chỉ báo đo lường các biến được áp dụng có điều chỉnh phù hợp với đặc điểm mẫu nghiên cứu từ các nghiên cứu trước. Biến đặc điểm công việc sử dụng thang đo của Hackman và Oldham (1980) bao gồm có 7 quan sát. Với nhóm biến năng lực cảm xúc (NLCX) sử dụng thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) bao gồm 33 quan sát với 4 nhóm yếu tố: Năng lực nhận biết cảm xúc (NBCX) với 10 quan sát; Năng lực sử dụng cảm xúc (SDCX) với 6 quan sát; Năng lực thấu hiểu cảm xúc (THCX) với 8 quan sát; Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc (KSCX) với 9 quan sát.

Bảng 3.5. Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mô hình

TT Biến số

Đặc

1 điểm

công việc

2 Nhận biết cảm xúc Áp dụng có điều chỉnh thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001)

Sử 3 dụng cảm xúc Thấu 4 hiểu cảm xúc

5 Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc KSCX1 KSCX2 KSCX3 KSCX4 KSCX5 KSCX6 KSCX7 KSCX8 KSCX9 Áp dụng có điều chỉnh thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001)

Ngoài ra, nghiên cứu cũng tiến hành đo lường sự khác biệt về động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung theo các nhóm biến giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác.:

Giới tính gồm hai nhóm: Nam, Nữ.

Độ tuổi có 4 nhóm. Nhóm 1: gồm các nhà quản lý dưới 30 tuổi. Nhóm 2: từ 30 đến dưới 40 tuổi. Nhóm 3: Từ 40 đến dưới 50 tuổi. Nhóm 4: Từ 50 tuổi trở lên.

Thâm niên công tác có 3 nhóm. Nhóm 1: bao gồm các nhà quản lý cấp trung có thâm niên công tác trong lĩnh vực quản lý hiện tại dưới 10 năm. Nhóm 2: gồm các nhà quản lý cấp trung có thâm niên công tác lĩnh vực quản lý hiện tại từ 10 đến dưới 20 năm. Nhóm 3: gồm các nhà quản lý cấp trung có thâm niên công tác lĩnh vực quản lý hiện tại từ 20 năm trở lên.

3.4. Nghiên cứu định tính

3.4.1. Mục tiêu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà quản lý nhằm tìm hiểu, khảo sát các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Từ đó sàng lọc, lựa chọn các biến độc lập đưa vào mô hình và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc trong mô hình.

Mục tiêu đầu tiên của phỏng vấn sâu là kiểm tra và sàng lọc các biến độc lập trong mô hình lý thuyết tác giả đã đề xuất và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Các nhân tố trong mô hình tác giả đề xuất đã được nghiên cứu tại nhiều nơi trên thế giới nhưng trong đó có một số nhân tố chưa được nghiên cứu tại Việt Nam và khu vực Bắc Trung Bộ. Các cuộc phỏng vấn sâu này sẽ giúp tác giả khẳng định được những nhân tố phù hợp với bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vửa ở khu vực Bắc Trung Bộ và sơ bộ về mức độ tác động của các nhân tố đó tới động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNVVV.

Mục tiêu tiếp theo của phỏng vấn sâu là kiểm tra sự hợp lý của thang đo. Thang đo được tác giả đưa ra trong nghiên cứu là những thang đo đã được công nhận và sử dụng trên thế giới. Tuy nhiên, trong điều kiện các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, những thang đo này cũng cần được xem xét để điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp. Bên cạnh đó trong quá trình phỏng vấn sâu này, tác giả cũng mong muốn được các đối tượng phỏng vấn cho ý kiến hoàn thiện về cấu trúc câu và từ ngữ được dùng trong những câu hỏi sẽ được dùng trong phiếu điều tra định lượng sau này.

3.4.2. Đối tượng phỏng vấn

Đối tượng phỏng vấn bao gồm 10 giảng viên Đại học chuyên ngành Kinh tế và quản trị kinh doanh và 20 nhà quản lý là là cán bộ lãnh đạo của các doanh nghiệp đóng trên các tỉnh, địa bàn khu vực Bắc Trung Bộ. Tất cả các cuộc phỏng vấn đều theo hình thức phỏng vấn trực tiếp trong khoảng thời gian 30 đến 60 phút, trung bình là 45 phút. Thời gian phỏng vấn là tháng 05/2019 đến tháng 06/2019.

Mục tiêu của phỏng vấn nhóm đối tượng giảng viên nhằm đánh giá, chỉnh sửa nội dung các quan sát và mô hình, giả thuyết nghiên cứu, cách thức đo lường các biến và kết quả của mô hình.

Mục tiêu của phỏng vấn nhóm đối tượng là các nhà quản lý nhằm tìm hiểu, nắm bắt thái độ, các quan điểm của họ đối với cách thức tạo động lực cho đối tượng