3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.4.1. Các kết quả đạt được và các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả cơ cấu tổ chức bộ
quản lý của Tổng công ty:
+ Các kết quả đạt được.
Là một doanh nghiệp ra đời trong hoàn cảnh đầy khó khăn và những biến động quốc tế, nhưng nhờ sức mạnh tập thể, nhờ sự đoàn kết của toàn thể đội ngũ lao động trong Tổng công ty, Công ty đã trụ vững, vượt qua khó khăn để phát triển. Đó chính là nguồn sức mạnh quý giá không dễ gì có được. Nguồn sức mạnh ấy được tạo nên bởi sự quan tâm, chăm sóc của Tổng công ty đối với cán bộ công nhân viên, thể hiện qua những thành quả đạt được trong công tác quản trị nhân sự mà Tổng công ty đang cố gắng thực hiên.
Thật vậy, công tác tổ chức sắp xếp lao động tương đối hợp lý. Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng, căn cứ vào trình độ, nghiệp vụ của người lao động, cán bộ quản trị nhân sự đã tiến hành bố trí nhân sự tại các phòng ban sao cho đúng người, đúng việc nhưng vẫn bảo đảm tinh giảm gọn nhẹ bộ máy quản trị. Hơn nữa, tuy bố trí phân công lao động thực hiện công việc ở các phòng ban riêng rẽ nhau, nhưng vẫn có sự kết hợp, hỗ trợ trong quá trình tiến hành nhiệm vụ, chức năng chung của phòng và cả sự liên kết với các phòng khác trong Tổng công ty.
Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện khá chu đáo. Do chủ trương, chính sách quan tâm đầu tư đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên với rất nhiều các hình thức phong phú ở trong nước và ngoài nước đã giúp Tổng
công ty có đội ngũ lao động có kỹ thuật và giàu chuyên môn, đáp ứng nhịp độ tăng trưởng cao trong những năm qua.
Bên cạnh đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp, cho các dự án, quán triệt lời dạy của Bác Hồ: " Vì lợi ích 10 năm trồng cây, vì lợi ích trăm năm trồng người." Tổng công ty đã xây dựng được văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng, đoàn kết nhất trí, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp. Đây cũng là đặc trưng truyền thống của cán bộ công nhân viên Tổng công ty. Các cấp ủy Đảng, các đoàn thể và mọi người lao động trong Tổng công ty luôn coi trọng, không ngừng hoàn thiện. Tạo nên một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Người lao động được chăm lo tốt đời sống, được đảm bảo việc làm và điều kiện làm việc, thu nhập ngày một tăng, các gia đình được chăm sóc ngày một tốt hơn. Điều đó khích lệ tinh thần hăng say của cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty. Nhờ vậy, năng suất lao động tăng cao, lợi nhuận thu về ngày càng lớn.
+ Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Tổng công ty
Môi trường và đặc thù SXKD chuyên ngành xây lắp dầu khí
- Nguồn lao động trực tiếp sản xuất thường không ổn định
Nhu cầu về nguồn lao động trực tiếp sản xuất thường không ổn định, tại thời điểm khởi công và thi công các công trình/dự án cầu về lao động tăng cao. giai đoạn kết thúc Dự án/công trình cầu về lao động giảm mạnh, dẫn đến tình trạng thiếu việc làm tạm thời và giảm thu nhập cho người lao động. Do đó, việc xây dựng lộ trình sử dụng lao động, định biên lao động theo từng giai đoạn của dự án/ công trình cần phải thận trọng, tính toán kỹ lưỡng, tránh những rủi do phát sinh về giải quyết tiền lương, chế độ chính sách đối với lao động.
- Thu hút và đào tạo – phát triển nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn.
Do các dự án/công trình có quy mô lớn, công nghệ - kỹ thuật phức tạp và các dự án trọng điểm trải dài, rộng khắp cả nước, hầu hết đều nằm ở các vùng sâu, vùng xa dân cư, do đó việc thu hút nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, công tác quản lý, điều hành gặp nhiều khó khăn, đặc biệt khó khăn trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các dự án/công trình.
- Tiềm ẩn rủi ro cao, kinh phí đầu tư cho sản xuất kinh doanh lớn
Do đó công tác giáo dục và huấn luyện an toàn cho dự án phải đặc biệt quan tâm, nghiêm túc, chặt chẽ, coi trọng hiệu quả.
- Tính kỷ luật, tác phong công nghiệp của đội ngũ lao động trực tiếp rất hạn chế
Nguồn lao động trực tiếp của các dự án/công trường hầu hết là người địa phương,
lao động tự do, trình độ văn hoá thấp, tính kỷ luật và tác phong công nghiệp kém, làm ảnh hưởng lớn đến tiến độ và chất lượng công trình.
- Tiến độ thi công các công trình/dự án phụ thuộc nhiều vào điều kiệntự nhiên và xã hội
Mưa, bão, nắng, nóng đều ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thi công các công trình. Phong tục tập quán, môi trường xã hội, hệ thống giao thông, cơ sở hạ tầng lạc hậu tại các vùng sâu, vùng xa khu dân cư làm ảnh hưởng lớn đến tiến độ.
Nguồn cung ứng nhân lực
Do mở rộng sản xuất kinh doanh, yêu cầu nhân lực của Tổng công ty tương đối cao, có giai đoạn trở nên cấp bách. Để tạo điều kiện thu hút nhân lực, Tổng công ty đã xây dựng chế độ lương, thưởng và đãi ngộ khác hợp lý góp phần thu hút được nhân lực có chất lượng về tham gia công tác.
Nguồn cung ứng nhân lực của PVNC chủ yếu là từ các trường đào tạo trong nước, độ tuổi lao động trẻ, trình độ chuyên môn tương đối đồng đều và ít nhiều đã có kinh nghiệm thực tiễn. Tuy vậy để đáp ứng yêu cầu thực hiện các dự án, công trình lớn thì còn nhiều hạn chế. Trong thời gian tới, để chủ động hơn nữa về nguồn nhân lực cần thực hiện kiểm soát chất lượng đầu vào, bên cạnh việc lựa chọn được các cơ sở đào tạo chuyên sâu, chuyên ngành đạt chuẩn quốc tế, nhằm tập trung đào tạo đội ngũ cán bộ tư vấn thiết kế, quản lý và điều hành dự án đồng thời hoàn thiện đồng bộ các chính sách về tuyển dụng, thu hút và giữ người tài, đó là giải pháp quan trọng được ưu tiên hàng đầu.
Mô hình hoạt động và cơ chế quản lý
Sự chuyển đổi từ mô hình Công ty 100% vốn Nhà nước sang Công ty cổ phần đa
sở hữu, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ-Công ty con và cổ phần hoá toàn diện các Đơn vị thành viên đã làm thay đổi cơ bản về phương thức quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty/Đơn vị.
Mô hình Công ty mẹ - Công ty con, là một trong ba hình thức hoạt động theo luật Doanh nghiệp, mô hình này có những thuận lợi cơ bản về cơ chế quản lý và cơ cấu tổ chức, cụ thể:
- Hạn chế rủi ro (chịu trách nhiệm giới hạn trong phần vốn góp của Tổng công ty tại các đơn vị thành viên);
- Nâng cao tính tự chủ, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các Đơn vị thành viên trong toàn Tổng công ty;
- Tận dụng năng lực, thế mạnh của các Đơn vị thành viên, các cổ đông, nhà đầu tư.
- Mô hình đã cho phép Tổng công ty huy động được vốn để mở rộng hợp tác kinh doanh bằng cách thành lập các công ty con trong điều kiện vừa có thể kiểm soát được công ty con mới thông qua cổ phần khống chế, vừa đảm bảo không bị các nhà đầu tư ngoài chi phối Công ty con cũ.
- Nâng cao năng suất lao động.
- Chủ động hơn trong việc bố trí và bố trí lại cơ cấu đầu tư vào các đơn vị thành viên hoặc lĩnh vực sản xuất-kinh doanh, tăng/thoái vốn của Công ty mẹ tại các đơn vị bằng việc mua/bán cổ phần.
- Tính liên kết.
Sự liên kết chặt chẽ, vai trò điều tiết của Công ty mẹ với các Đơn vị thành viên trong toàn tổ hợp, tạo thành chu trình kín trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hỗ trợ lẫn nhau từ việc làm, đến tổ chức thực hiện, huy động vốn, trang thiết bị thi công, nguồn lực…tạo điều kiện thuận lợi để các Đơn vị hoàn thành kế hoạch, phát triển theo đúng định hướng đề ra.
- Tính lan truyền.
Cùng với lợi thế ngành, thương hiệu thì tính lan truyền đã tạo dựng hình ảnh tốt cho mọi thành viên trong toàn Tổ hợp do tâm lý, sự an tâm của các nhà đầu tư là điều kiện quan trọng trong thành công chung của các Đơn vị trong việc thực hiện niêm yết cổ phần trên sàn giao dịch chứng khoán và các hoạt động tài chính hậu niêm yết;
Với những lợi thế của mô hình Công ty mẹ-công ty con, lợi thế ngành, sự quan tâm của Tổng công ty xây lắp và Tập đoàn dầu khí, Tổng công ty phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm, vận dụng linh hoạt trong công tác điều hành, đảm bảo đúng pháp luật, phù hợp với tình hình thực tế từng giai đoạn, thời điểm đã không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể:
- Chủ động từng bước tái cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty mẹ và các Đơn vị thành viên theo hướng chuyên sâu, quy hoạch theo vùng miền, thực hiện phân cấp mạnh, toàn diện nhằm phát huy thế mạnh cũng như tính tự chủ của các Đơn vị thành viên, đồng thời tăng cường công tác kiểm tra, giám sát và hướng dẫn thực hiện, phát huy vai trò của Công ty mẹ trong công tác quản lý.
- Hình thành các Ban ĐHDA/QLDA tại các dự án trọng điểm do Tổng công ty trực tiếp thực hiện. Chủ động sắp xếp, tái cấu trúc lại vốn góp của PVNC tại các đơn vị thành viên một cách hợp lý và cử Người đại diện quản lý phần vốn đảm bảo về lượng và chất, đồng thời đội ngũ này đã phát huy được vai trò, trách nhiệm, cơ bản đã đáp ứng được nhiệm vụ nhằm bảo toàn và phát triển vốn của PVNC; góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của toàn Tổng công ty; đồng thời tiến hành phân cấp một cách triệt để, tạo điều kiện chủ động cho các Đơn vị thành viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, qua đó nâng cao vai trò quản lý của Công ty mẹ-Tổng công ty.
- Chủ động thực hiện chuyển đổi/thành lập các Công ty Cổ phần trên cơ sở các Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên/Chi nhánh và thành lập mới các Công ty Cổ phần.
Bên cạnh những thuận lợi của mô hình, thì qua một thời gian hoạt động Tổng công ty đã đánh giá và nhận thấy một số hạn chế, tồn tại của mô hình, đó là:
- Năng lực sản xuất trực tiếp của Công ty mẹ sẽ bị hạn chế
Do việc chuyển giao các nguồn lực (nhân lực, trang thiết bị, công nghệ) cho các Công ty con.
- Việc hình thành các Ban ĐHDA/QLDA tại các dự án trọng điểm
Thành lập các Ban ĐHDA/QLDA riêng biệt cho từng dự án trọng điểm do Tổng công ty trực tiếp thực hiện là chủ trương đúng trong giai đoạn phát triển hiện nay. Thông thường các dự án của Tổng công ty có thời hạn từ 3-6 năm (trung bình là 3 năm), các Ban ĐHDA/QLDA bị giải thể sau khi kết thúc dự án. Mặc dù đã có những phương án về nhân sự hậu dự án nhưng vẫn làm ảnh hưởng đến tâm lý, tính chuyên nghiệp, sự ổn định của đội ngũ, tính hệ thống, kế thừa kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, giám sát của đội ngũ cán bộ, chuyên gia làm việc trong lĩnh vực này, bên cạnh đó Tổng công ty phải tập trung giải quyết chế độ chính sách cho người lao động hậu dự án. Thời gian tới, Tổng công ty cần thành lập đơn vị chuyên nghiệp để quản lý dự án sẽ giải quyết được các hạn chế nêu trên, đồng thời sẽ thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao, giảm thiểu “chảy máu” chất xám, phát huy được trí tuệ tập thể, quy hoạch và tổ chức đào tạo chiến lược cho đội ngũ này phục vụ mục tiêu phát triển chung của Tổng công ty.
Nhân tố nội bộ
- Thời gian qua, việc tiến hành cổ phần hoá các Đơn vị thành viên, thành lập mới, sáp nhập, chia tách giải thể các Đơn vị trong PVNC là cần thiết nhằm tái cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh trong PVNC, tập trung nguồn lực phục vụ mục tiêu phát triển toàn Tổng công ty. Tuy nhiên, sự thay đổi nhanh, mạnh, toàn diện theo chiều rộng nêu trên về tổ chức kéo theo sự luân chuyển, điều động cán bộ phần nào làm ảnh hưởng tính ổn định của nguồn nhân lực.
- Công tác quy hoạch phát triển đối với các lĩnh vực hoạt động, phân công lao động và chuyên môn hoá sâu theo vùng, miền đã được Tổng công ty triển khai quyết liệt, tuy nhiên đây là công tác cần phải có thời gian, lộ trình nên vẫn còn tình trạng một số đơn vị trên cùng một địa bàn cùng tham gia hoạt động một lĩnh vực, tạo sự cạnh tranh không cần thiết, phần nào làm lãng phí và phân tán nguồn nhân lực.
- Phần mềm quản trị và phát triển nhân sự của Công ty mẹ -Tổng công ty và một số Đơn vị thành viên đang trong giai đoạn thí điểm, còn hạn chế, chưa đồng bộ,
phần nào làm ảnh hưởng đến sự phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực PVNC.
- Hiện tại, số lượng lao động của Tổng công ty trên 11.000 người, cơ bản đã đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng công ty giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, thực tế cho thấy số lượng lao động không quyết định sự phát triển và hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp. Thời gian tới Tổng công ty cần tăng cường hơn nữa vào sự tăng trưởng chất lượng lao động, gắn tăng trưởng lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Trình độ được đào tạo tại các trường thuộc hệ thống đào tạo của Việt Nam và trình độ thực hiện công việc của lao động PVNC còn có khoảng cách khá lớn. Do đó, trong thời gian tới cần điều chỉnh cơ cấu phải gắn với khả năng giải quyết và xử lý các công việc có yêu cầu cao về quản lý, kỹ thuật.
- Cơ cấu lao động, đặc biệt đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật trong các đơn vị xây lắp còn thiếu hợp lý, chưa khoa học. Cần tập trung xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật, lao động trực tiếp lành nghề, nòng cốt, chuyên nghiệp, có tính gắn bó cao đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình/dự án của PVNC.