Khi bàn về hoạt động xây dựng và duy trí văn hóa tổ chức, Robbins S.P (1999) đưa ra một quy trính bao gồm các yếu tố hính thành và duy trí văn hóa. Theo quy trình này yếu tố hính thành nên văn hóa chình là triết lý của người sáng lập, còn những yếu tố duy trì gồm: (1) các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên, (2) ban quản lý cấp cao và (3) quá trình hội nhập để giúp nhân viên mới vào có thể thích ứng được văn hóa tổ chức.
Hình 1. 8: Quy trình các yếu tố hình thành và duy trì văn hóa tổ chức10
1. Yếu tố hình thành: Triết lý của người sáng lập ra tổ chức
Người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức trong thời kỳ đầu. Văn hóa tổ chức có thể dựa trên quan điểm của những người sáng lập. Vì dụ như tổ chức Microsoft có văn hóa chịu ảnh hưởng rất lớn từ tình cách của Bill Gates. Bill Gates là một người rất năng nổ, có tình cạnh tranh và rất kỷ luật. Do vậy, chúng ta dễ dàng tím thấy những đặc điểm tình cách này trong văn hóa tổ chức của Microsoft.
2. Yếu tố duy trì
- Tiêu chuẩn tuyển dụng
Đây là một trong những yếu tố góp phần làm cho văn hóa tổ chức tồn tại. Khi tổ chức quyết định tuyển dụng một nhân viên, ngoài những tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc thí còn cần phải có xem xét tình phù hợp của ứng viên này với tổ chức. Do đó, khi đăng tuyển, tổ chức cần cung cấp đầy đủ thông tin về mính. Điều này sẽ giúp cho những ứng viên biết về tổ chức và nhận thức được mâu thuẫn giữa giá trị của họ và giá trị của tổ chức, để đi đến quyết định nộp đơn hay không. Ngoài
10 Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, trang 610
Triết lý của người sáng lập Tiêu chuẩn tuyển dụng Quản lý cấp cao Hội nhập Văn hóa tổ chức
38
ra, trong quá trính tuyển dụng, tổ chức cùng cần phải loại bỏ những ứng viên có thể công kìch hoặc phá hoại những giá trị cốt lõi của tổ chức.
- Quản lý cấp cao
Người điều hành tổ chức chình là người đề ra những chuẩn mực buộc cấp dưới áp dụng. Các chuẩn mực này có thể liên quan đến công việc, cách ăn mặc, cách khen thưởng, tăng lương¼Như vậy, hành động của người điều hành cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức. Vì dụ, Tổng giám đốc tổ chức SamSung Jong-Young Yun, hàng tháng khi gửi thư cho nhân viên vẫn không ngừng nhắc nhở việc tổ chức có thể rơi vào khủng hoảng ví các sản phẩm chủ yếu của tổ chức đều bị xuống giá và đối thủ đe dọa cạnh tranh lớn nhất của Samsung là Trung quốc. Không bao lâu nữa Trung Quốc có thể tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch nhớ và màn hính LCD. Do đó mỗi nhân viên trong tổ chức SamSung đều ý thức việc tổ chức phải đi đầu trong cải tiến sản phẩm, có những nhân viên không chịu về nhà sau giờ làm việc, bám trụ tại nơi làm việc cho đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Đây là những hành vi góp phần duy trí văn hóa dám nghĩ, dám làm của tổ chức (Kinh tế Sài Gòn, 2005: 52).
- Quá trình hội nhập
Tổ chức cần có quá trính giúp nhân viên mới được tuyển dụng hội nhập vào văn hóa của tổ chức. Quá trính hội nhập này chia làm 3 giai đoạn:
(1) Giai đoạn trước khi bắt đầu, nhân viên sẽ được học tập về tổ chức và những công việc của họ.
(2) Giai đoạn cọ xát, trong giai đoạn hai, nhân viên sẽ làm việc thực tế, họ có dịp so sánh giữa những điều mính kỳ vọng về đồng nghiệp, về cấp trên, về tổ chức với những gí thực sự thấy được. Có thể khi kỳ vọng của mính khác xa với thực tế, nhân viên sẽ không hội nhập được hoặc họ sẽ thôi việc.
(3) Giai đoạn thay đổi. Giai đoạn cuối cùng này là lúc thay đổi diễn ra.
Khi phát hiện ra những vấn đề gặp phải ở giai đoạn hai, có thể nhân viên nhận thấy mính cần thay đổi.
Quá trính hội nhập được coi là kết thúc khi nhân viên mới được tuyển dụng cảm thấy thoải mái với công việc và với tổ chức. Nói cách khác, quá trính này góp phần cải thiện năng suất, cam kết gắn bó của nhân viên và giảm hành vi thuyên chuyển.
- Xây dựng văn hóa tổ chức:
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp bao gồm các quá trính thực hiện các vấn đề cụ thể sau đây:
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mệnh, sứ mệnh của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Tại sao ta lập doanh nghiệp, mục đìch lâu dài của doanh nghiệp là gí? Doanh nghiệp làm gí để tồn tại và phát
39
triển? Khi sứ mệnh của doanh nghiệp được tuyên bố rõ ràng thí các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm gí và làm như thế nào để doanh nghiệp luôn luôn đi đúng hướng và thực hiện được sứ mệnh của mính. Khi nhân viên hiểu biết về sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ tin tưởng hơn vào con đường mà mính đang đồng hành cùng doanh nghiệp, thấy rõ ý nghĩa của công việc mính đang thực hiện. Do vậy,chỉ có sứ mệnh rõ ràng, ví mục đìch lớn lao, lâu dài, thí doanh nghiệp mới trường tồn.
Xác định tầm nhìn mang tính chiến lược: Tầm nhín được hiểu như một hành động hay một sức mạnh mà con người ta đoán được rằng nó sẽ xảy ra trong tương lai. Tầm nhín chỉ ra phương hướng rõ ràng cho một doang nghiệp.Tầm nhín (hay còn gọi là viễn cảnh) là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Nếu như sứ mệnh trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm gí thí Tầm nhín lại trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ đạt được gí, sẽ đi đến đâu?. Vì dụ: “Hàng đầu thế giới”, “Thành công mĩ mãn”...
Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: Giá tri cốt lõi là những phẩm chất được đánh giá là cao quì nhất trong doanh nghiệp.không thay đổi theo thời gian.Nhiều doanh nghiệp có bảng giá trị cốt lõi khá dài, chỉ thể hiện các mong muốn tốt đẹp của lãnh đạo mà không thể hiện cái đã hính thành ăn sâu trong mỗi thành viên của doanh nghiệp, đã được tôi luyện và giữ vững qua thử thách trong thời gian gian khá dài. Giá trị được thể hiện rõ nhất thông qua người hùng và các huyền thoại trong doanh nghiệp.
Khẩu hiệu, logo: Khẩu hiệu, logo là những câu nói cô đọng, kiến trúc và màu sắc trang trì, thôi thúc và thu hút thể hiện được sứ mệnh, tầm nhín và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.Khẩu hiệu, logo không chỉ được treo, dán khắp nơi mà cần phải được phổ biến sâu rộng để ăn sâu vào tiềm thức mọi người. Khẩu hiệu là kim chỉ nam để định hướng và nhắc nhở hành vi của các thành viên doanh nghiệp cũng như thu hút khách hàng. Khẩu hiệu, logo ngoài thể hiện bản chất mong muốn của mỗi doanh nghiệp còn phải độc đáo và khác biệt. Nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ giá trị nên thường thí không có, hoặc có thí rất chung chung.
Người hùng: Một đất nước mạnh nhờ có các doanh nghiệp mạnh, một doanh nghiệp mạnh phải có những con người mạnh.Hính ảnh người hùng của doanh nghiệp đóng vai trò then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.
Các bước xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp:
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trính tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc, không phải là ngày một ngày hai, có nhiều mô hính được các nhà nghiên cứu đề xuất. Qua thực tế các doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp đã rút ra kinh nghiệm là cần tiến hành 07 bước cụ thể như sau:
40
- Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của công ty - Thực hiện những mục tiêu đề ra
- Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng
- Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở - Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty
- Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định giá trị cốt yếu.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mính mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắng tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và với bảy bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp của mính.
- Duy trì văn hóa tổ chức:
Khi văn hóa đã được hính thành thí các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai trò duy trí văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm tương tự. Vì dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa. Quá trính tuyển chọn, các tiêu chì đánh giá kết quả thực hiện công việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp, và các thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộ văn hóa của tổ chức và phạt (thậm chì đuổi việc) những ai thách thức với nó.
Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là: những biện pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc và phương pháp hòa nhập. Chúng ta hãy xem xét một cách kỹ lưỡng hơn từng yếu tố này.
Thứ nhất là sự tuyển chọn. Mục tiêu rõ ràng của quá trính tuyển chọn là tuyển chọn những người có trính độ, có kỹ năng và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Nhưng thường thí sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra. Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thìch hợp như thế nào với tổ chức. Bản thân quá trính tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ chức. Những ứng cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổ chứ có thể tự loại bỏ mính ra khỏi cuộc thi. Theo cách này, quá trính tuyển chọn sẽ duy trí được văn hóa của một tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm sói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chẳng hạn, những người xin việc làm ở Tổ chức máy tình Compaq được lựa chọn rất kỹ về khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của tổ chức. Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: “Chúng ta có thể tím được rất
41
nhiều những người có năng lực...Nhưng vấn đề số 1 là liệu họ có thìch hợp với cách thức làm việc của chúng ta không”. Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứng viên cần phải dễ thìch ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận của tổ chức. Quá trính phỏng vấn sâu rộng của tổ chức Compaq sẽ làm tăng khả năng là, những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi) thí sẽ bị loại ra, không có gí lạ ở đây khi phỏng vấn tím chọn nhân viên mới với số lượng người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả các phòng ban của tổ chức với cá mức thâm niên khác nhau.
Thứ hai là ban giám đốc. Các hành động của ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa của một tổ chức. Thông qua những gí họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào? Quần áo của nhân viên thế nào là phù hợp? Những hành động nào thí sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự?
Thứ ba là quá trính hòa nhập vào tổ chức. Cho dù tốt như thế nào, thí những người lao động mới được tuyển chọn cũng không được truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động mới được tuyển vào tổ chức thìch ứng với văn hóa của tổ chức. Quá trính thìch nghi này được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức. Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức cho những người lao động mới gia nhập tổ chức.
Quá trính hòa nhập vào tổ chức thường được thực hiện qua ba giai đoạn: trước khi gia nhập, đương đầu với thực tế, giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên.
Vì dụ: Những nhân viên mới Của Disneyland có toàn bộ hai ngày làm việc đầu tiên để xem phim và nghe giảng về việc tổ chức Disneyland mong đợi và kỳ vọng như thế nào về cách nhín nhận và suy nghĩ của những người lao động trong tổ chức.
Thảo luận về hòa nhập, chúng ta cần chú ý rằng giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào tổ chức. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ chức.
Giai đoạn trước khi gia nhập:
Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ chức, do đó, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị, thái độ, và kỳ vọng đã được hính thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ chức.
42
Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét tổ chức thực sự muốn gí và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể rất khác biệt. Nói chung, nếu những kỳ vọng tỏ ra là hơn hoặc kém chình xác thí giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái khẳng định những nhận thức mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường thí không như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thí những người lao động mới phải trải qua một quá trính hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ. Ở mức độ cao nhất, những người lao động mới có thể trở nên hoàn toàn vỡ mộng với thực tế ở tổ chức và thực tế công việc của họ và cuối cùng họ là từ bỏ làm việc cho tổ chức. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các khả năng xảy ra tính trạng này.
Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên:
Đó là giai đoạn mà những người lao động mới của tổ chức phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi, ví lý do này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi,