II. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty
Theo tình hình thực tế của Công ty, hiện nay có ba phó giám đốc gồm: phó giám đốc sản xuất, phó giám kinh doanh và phó giám đốc xuất nhập khẩu. Mặt khác, tại Công ty có các bộ phận sản xuất như nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đều đã có một giám đốc và ba giám đốc. Như vậy, các quyết định sản xuất kinh doanh được xét duyệt từ dưới lên theo hình thức: từ các phòng chức năng ở các đơn vị đến phó giám đốc đơn vị đến
giám đốc đơn vị đến phó giám đốc sản xuất của Công ty và đến giám đốc công ty.
Quá trình này kéo dài và gây lãng phí về thời gian, về nhân lực làm mất cơ hội kinh doanh và gây nhiều vấn đề phát sinh.Vì vậy, Công ty nên bố trí lai như sau: Có phó giám đốc xuất nhập khẩu, phó giám đốc kinh doanh. Còn bộ phận sản xuất sẽ do Giám đốc trực tiếp quản lý hoặc giám đốc sẽ giao quyền xử lý các vụ việc thuộc phạm vi sản xuất cho phó giám đốc sản xuất chỉ trừ các quyết định đầu tư lớn các phó giám đốc phải thông qua ý kiến của giám đốc về tình hình cụ thể của lĩnh vực mà mình phụ trách. Từ đó, giám đốc có thể nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty để có phương pháp quản lý phù hợp và kịp thời.
Mặc dù, Công ty đã có phòng kinh doanh kiêm công việc marketing, nhưng hoạt động marketing hiện nay đóng vai trò rất quan trọng đối với một đơn vị sản xuất kinh doanh như Công ty. Vậy nên, Công ty nên lập ra một phòng ban chuyên về lĩnh vực này, đó là phòng Marketing.
Mặt khác, thực tế hiện nay, hoạt động kinh doanh của Công ty có quy mô rất lớn, có nhiều phòng ban tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, cần thiết phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban giúp cho việc quản lý điều hành của Công ty có hiệu quả hơn. Đặc biệt, cần tăng cường sự phối hợp giữa phòng kế hoạch tổng hợp với các phòng ban chức năng có liên quan nhằm xây dựng kế hoạch sát thực với thực tế kinh doanh và khả năng của Công ty.
- Trong phòng kế hoạch tổng hợp thành lập bộ phận chuyên về công tác kế hoạch hoạch hoá
Trong thực tế tuỳ thuộc vào quy mô hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, thị trường, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao, trình độ của cán bộ chuyên môn, …mà kế hoạch của doanh nghiệp đó do bộ phận nào phụ trách.
Người lập kế hoạch có thể là + Cá nhân, bộ phận
+ Do các phòng ban + Thuộc về ban giám đốc
+ Ban giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ.
Căn cứ vào điều kiện thực tế và ưu điểm, nhược điểm của từng phương án cho thấy Công ty nên lựa chọn phương án thành lập một bộ phận chuyên về xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bộ phận này có thể đảm nhiệm cả công tác kế hoạch hoá chiến lược và kế hoạch hoá chiến thuật.
Công ty thành lập bộ phận chuyên về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh. Để xây dựng một bản kế hoạch kinh doanh có rất nhiều công việc phải làm như phân tích đánh giá môi trường kinh doanh tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty, xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định kế hoạch năm,... Vì vậy cần phải có một bộ phận chuyên về xây dựng kế hoạch kinh doanh đảm bảo kế hoạch được xây dựng chính xác và trong khoảng thời gian hợp lý. Tuy vậy trong những năm gần đây kế hoạch kinh doanh của Công ty do phòng Kế hoạch Tổng hợp tiến hành cùng với một khối lượng lớn công việc khác quan trọng như: Lập dự toán, hoàn chỉnh hồ sơ tham mưu cho Giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch chi trả lương, lập dự toán chi phí và quản lý chi tiêu của ban điều hành công trường, theo dõi khối lượng thực hiện, lập báo cáo thực hiện dự án đối với tư vấn và chủ đầu tư,... Do đó, phòng Kế hoạch Tổng hợp phân bổ số lượng nhân viên và thời gian phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch hạn chế phù hợp với năng lực hiện có và khối lượng công việc phải thực hiện trong kỳ. Điều đó chứng tỏ Công ty chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh có nghĩa là chưa nhận rõ vai trò quan trọng của bản kế hoạch kinh doanh với tư cách là một công cụ quản lý. Từ đó dẫn đến bản kế hoạch được xây dựng mang tính hình thức, chất lượng của bản kế hoạch chưa cao. Trong điều kiện môi trường kinh doanh như hiện nay đòi hỏi các Công ty không thể không xây dựng chiến lược kinh doanh, kế hoạch
kinh doanh nếu muốn Công ty hoạt động phát triển bền vững.
Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên về lập kế hoạch kinh doanh, bộ phận này có thể gồm 3 người một người phụ trách chung có trình độ Đại học trở lên, một người phụ trách công việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, một người phụ trách công việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên trong. Trên cơ sở kết quả công việc của 2 nhân viên, người phụ trách chung căn cứ vào các thông tin: Mục tiêu chiến lược kinh doanh, mục tiêu kế hoạch ngắn hạn để lựa chọn và đưa ra bản kế hoạch kinh doanh năm trong thời kỳ cụ thể.
Nếu Công ty có bộ phận xây dựng chiến lược kinh doanh thường xuyên thì có thể phụ trách các công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh bởi vì kế hoạch kinh doanh ngắn hạn là một giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.
Công ty đầu tư hệ thống trang thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch như máy tính có nối mạng, có các phần mềm trợ giúp hiện đại, máy in và một số máy quan trọng khác. Đầu tư về con người, máy móc thiết bị đầy đủ cho bộ phận chuyên về lập kế hoạch đảm bảo cho bộ phận này có đủ khả năng về chuyên môn, công nghệ để xây dựng một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Về vấn đề con người, Công ty nên có một chiến lược dài hạn để thu hút các nhân tài, tuyển dụng những người có năng lực và sắp xếp vị trí một cách phù hợp. Đối với đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch cần được tăng cường bồi dưỡng và đào tạo. Trình độ chuyên môn của cán bộ làm kế hoạch là hết sức quan trọng, nó giúp Công ty xây dựng một hệ thống kế hoạch đảm bảo chất lượng, đồng thời có tính khả thi và định hướng cao. Tuy nhiên, Công ty đã có phòng kế hoạch nhưng công tác kế hoạch chưa thực sự được chú trọng, mà còn tham gia kinh doanh nhiều hơn.Do kiến thức mới về kế hoạch của cán bộ chưa có, sự hạn chế về chuyên môn và do sự đan xen công việc nghiên cứu, khảo sát thị trường với việc lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp. Do vậy, kế hoạch xây dựng còn bị động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, việc điều
chỉnh lại chưa khoa học mà chỉ mang tính hình thức. Vì lẽ đó, Công ty cần phải tiến hành:
- Đào tạo lại một số cán bộ đã có chuyên môn trình độ làm kế hoạch, cử cán bộ đi học ở các trường chuyên nghiệp và thường xuyên tập huấn định kỳ hàng năm cho cán bộ làm kế hoạch.
- Đào tạo mới hoặc tiếp nhận cán bộ làm kế hoạch. Nhưng phải có các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như năng lực công tác của họ.
- Thiết lập chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế hoạch. Đó là các khoản chi phí mua sắm tài liệu, trang thiết bị học tập, lương cho cán bộ đi học. Chi phí này nên trích từ quỹ phát triển sản xuất.
Để công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ làm công tác kế hoạch đạt kết quả cao, Công ty cần phải có những hình thức khuyến khích vật chất và chế độ lương thưởng hợp lý nhằm giúp cho cán bộ công nhân yên tâm khi đi học.
Tóm lại, Công ty cần phải chú trọng đến việc hoàn thiện bộ máy tố chức cũng như đội ngũ cán bộ kế hoạch nhằm đem hiệu quả cao trong công tác kế hoạch cho Công ty.
KẾT LUẬN
Tóm lại, công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chủ động trong nền kinh tế thị trường, đảm bảo cho các thành viên trong doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ để đạt được mục tiêu đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu và phân tích công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Công ty thực phẩm miền Bắc đã cho ta thấy được thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tại Công ty cũng như các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Mặc dù, nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch nhưng hiện nay công tác đó còn chưa được chú trọng và mới chỉ là đối phó. Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đang từng ngày phải đối mặt với rất nhiều biến động thất thường của thị trường. Do đó, hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết để có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và lựa chọn được một lối đi an toàn, đúng hướng và đúng mục đích.
Công ty thực phẩm miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập 10 năm. Trong những năm qua, Công ty luôn cố gắng phấn đấu vượt qua mọi khó khăn và thách thức để hoàn thành các kế hoạch đặt ra và đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đã đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty. Tuy công tác kế hoạch được làm chưa thật tỉ mỉ và chi tiết nhưng nó đã giúp cho Công ty tìm cho mình một lối đi đúng đắn trong cơ chế thị trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững không thể không coi trọng công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, nó luôn là nhiệm vụ hàng đầu đối với Công ty. Vì thế, qua đề tài này em mong muốn góp phần ý kiến nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện công tác kế hoạch tại Công ty thực phẩm miền Bắc.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo
TS. Trần Việt Lâm và các cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp Công ty thực phẩm
Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành tốt khoá luận tốt nghiệp này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thành Độ: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp,
1996
2. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình
chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp , NXB Lao động xã hội – 2002.
3. PGS. TS. Lê Văn Tâm & TS. Ngô Kim Thanh: Giáo trình Quản trị
doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội, 2004.
4.TS. Trương Đoàn Thể, Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp NXB Thống Kê,2002
5. GS. TS Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình quản lý kinh tế ,NXB Chính trị quốc gia – 2002.
6. Phan Thị Ngọc Thuận: Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB. Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2003.
7. Ths. Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, 2001 8. Webside: fonexim@hn.vnn.vn
9. Tài liệu và các bản báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thực phẩm miền Bắc qua các năm 2002,2003, 2004, 2005.
Phụ lục 1
Kế hoạch tiêu thụ một số sản phẩm năm 2007
Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2007
Số lượng Trị giá
Mặt hàng bán ra chủ yếu Tấn 65.000 520.000
Đường các loại Tr bao 45 145.980
Thuốc lá điếu tấn 9.000 126.000
Bánh mứt kẹo các loại 1000 chai 400 7.200
Rượu các loại 1000 lít 4.000 48.000 Bia các loại tấn 700 13.300 Hạt tiêu tấn 30.000 570.000 Cà phê tấn 20.000 560.000 Cao su tấn 100.000 354.000 Gạo, tấm, cám tấn 15.000 51.150 Ngô hạt tấn Sắn lát tấn Tôm sú tấn
Hàng mây tre đan triệu đồng
Hàng khác triệu đồng 22.000
Phụ lục 2
Kế hoạch sản xuất một số mặt hàng chính của công ty
Đường các loại Trị giá Tấn Triệu đồng 191284 774379 208499 844074 227264 920040 Thuốc lá các loại Trị giá Triệu bao Triệu đồng 59 203165 64 221450 70 241380
Rượu các loại Chai 534645 582763 635211
Bia các loại 1000 lít 11643 12691 13833 Bánh mứt kẹo Tấn 12475 13597 14821 Sữa Snow Hộp 57028 62161 67755 Gạo, tấm, cám - Gạo - Tấm - Cám Tấn - - - 143760 123526 19009 1188 156696 134683 20720 1295 170801 146804 22585 1411 Hạt tiêu Tấn 3476 3789 4130 Cà phê các loại Tấn 59680 65051 70906 Cao su các loại Tấn 19603 21367 23291 Ngô các loại Tấn 36831 40145 43759 Sắn lát các loại Tấn 35785 39006 42516 Phụ lục 3
Kế hoạch huy động máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty (2007)
Bộ phận Tên thiết bị (cái)SL
Sản xuất bánh quy
Máy xay đường Máy nhào trộn Máy tạo hình Lò nướng Bộ phận làm nguội 1 3 2 1 1
Máy trộn
Máy ép 24
Sản xuất kem xốp
Bộ phận nhào trộn Máy xay via
Lò nướng Máy phết kem Máy ép cân điện tử Lò Tunel Máy cắt 1 1 1 1 2 1 1 Sản xuất bánh tươi Máy cán Máy trộn nhân Máy bao vỏ Máy tạo hình Máy xếp sản phẩm Lò nướng 4 3 5 5 5 5 Đóng gói Máy đóng gói Máy gói mini Máy đóng thùng Máy dán Máy cắt Màng rút màng co Máy bắn date 3 1 3 >100 >100 >100 3 Phụ lục 4
Kế hoạch xuất khẩu
Đơn vị tính: 1000 USD
Mặt hàng 2007 2008 2009 2010
Cao su các loại 6431 7009 7640 8328
Cà phê các loại 34500 37605 40990 44679
Gạo 893 974 1061 1157 Đường các loại 1144 1247 1359 1482 Hàng hóa khác 18 20 22 24 Tổng kim ngạch xuất khẩu 46753 50961 55547 60547 Phụ lục 5
Kế hoạch vốn lưu thông và nguồn vốn
Đơn vị: Triệu VNĐ
STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010
A Vốn lưu động
a Vốn dự trữ hàng hóa thấp nhất 190.000 220.000 245.000 280.000 b Vốn dự trữ hàng hóa cao nhất 250.000 270.000 305.000 320.000 c Vốn dự trữ hàng hóa đầu năm 220.000 255.000 280.000 310.000
d Vốn dự trữ hàng hóa cuối năm 200.000 220.000 250.000 290.000 e Vốn dự trữ hàng hóa bình quân 210.000 232.000 265.000 300.000 g Vốn phi hàng hóa - Vốn bằng tiền - Vốn bao bì và vật liệu - Vốn công cụ nhỏ - Vốn phí đợi phân bổ 60.000 70.000 80.000 90.000 h Vốn lưu động khác 12.000 14.000 17.000 19.000 Cộng
B Nguồn của vốn lưu động 330.000 360.000 390.000 430.000
a
Nguồn vốn tự có và coi như tự có - Nguồn vốn tự bổ sung
- Nguồn vốn liên doanh
- Các khoản vốn coi như tự có
35.000 40.000 50.000 75.000
b Cân đối vốn lưu động thừa thiếu
c Nguồn vốn đi vay 295.000 280.000 340.000 355.000 d
Tốc độ chu chuyển vốn lưu động - Số vòng
- Số ngày / vòng
3,5 3,7 4,1 4,5
Phụ lục 6
TT Diễn giải Tổng số I T. lao động có mặt đến 32/12/2005 919 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 425 - Hợp đồng thử việc 4 - Hợp đồng mùa vụ và ngắn hạn 490 - Hợp đồng phát xã 0
II Lao động tăng thêm trong năm 2006 19
- Hợp đồng từ 1 năm trở lên 15