II. Giải pháp thực hiện kế hoạch chuyển đổi sở hữu doanh nghiệp nhà nước giai đoạn 2006 –
3.Đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp sau chuyển đổi sở hữu
Nhà nước chỉ tạo ra được môi trường pháp lý, tạo điều kiện kinh doanh thuận lợi để doanh nghiệp sau chuyển đổi có thể làm tốt các nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, từ những điều kiện thuận lợi đó, doanh nghiệp sau chuyển đổi có thể phát triển được hay không, có thể không phụ sự tin cậy và trông chờ của Đảng và Nhà nước hay không lại phụ thuộc phần lớn vào sự nỗ lực, nhạy bén, sáng tạo của bản thân mỗi một doanh nghiệp.
Do DNNN sau khi thực hiện chuyển đổi sẽ cùng hoạt động trong môi trường cạnh tranh với các loại hình doanh nghiệp khác nên để có thể phát triển trong nền kinh tế thị trường thì trước hết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình để có thể đối mặt với những thách thức đến từ môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Trước đây DNNN làm ăn kém hiệu quả, tạo ra những sản phẩm kém chất lượng nhưng giá thành lại cao hay năng lực cạnh tranh kém, để có thể đứng vững thì họ thường yêu cầu “bảo hộ sản xuất” đòi hỏi Nhà nước đánh thuế nhập khẩu cao, thậm chí cấm nhập khẩu để được độc quyền. Sau khi chuyển đổi sở hữu, DNNN hoạt động theo mô hình mới, Nhà nước không thể bảo hộ theo kiểu như vậy. Do đó, Nhà nước phải tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên nhiều mặt để tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập
và cạnh tranh gay gắt.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là năng lực tồn tại, duy trì và gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường của các sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt sẽ có điều kiện thuận lợi thực hiện các mục tiêu đề ra, cả về mặt tài chính và các mục tiêu xã hội khác. Có rất nhiều yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, những yếu tố này bao gồm cả yếu tố bên ngoài và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.
Có thể nhận thấy rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Điều này xuất phát từ nguyên nhân khác nhau như: giá đầu vào khá cao; doanh nghiệp lại phải gánh chịu nhiều loại thuế, phí dịch vụ (phí điện thoại, viễn thông và nhiều loại phí tiêu cực khác); máy móc kỹ thuật lạc hậu, cũ kỹ; sự hiểu biết về thị trường, kinh nghiệm về kinh doanh, công tác tiếp thị của doanh nghiệp còn yếu. Đặc biệt, hầu hết các DNNN Việt Nam sau khi chuyển đổi vẫn kê thừa những nhược điểm vốn có của DNNN, đó là chưa có chiến lược kinh doanh lâu dài, ổn định mà chủ yếu là những kế hoạch ngắn hạn, theo từng mùa vụ... Do đó để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì các DNNN sau khi thực hiện chuyển đổi phải thực hiện các giải pháp sau:
3.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh làm kim chỉ nam cho các hoạt động của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh tính đến các mục tiêu dài hạn, dựa trên phân tích thị trường, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, định hướng vào thị trường mục tiêu, tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao. Phải xuất phát từ thị trường sản xuất, nếu được nên cam kết tiêu thụ sản phẩm với khách hàng trước là tốt nhất. Tránh trường hợp sản xuất theo kiểu có gì sản xuất nấy, không bán cho người này thì bán cho người khác. Việc buôn bán như vậy rất mạo hiểm trên thương trường như hiện nay.
nhất, thậm chí nhiều DNNN chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường tức là nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm lợi thế tương đối của mình, tìm ra một mảng thị phần thích hợp để chiếm lĩnh, tránh đối đầu với những đối thủ quá mạnh. Công tác nghiên cứu thị trường phải có những dự báo trong tương lai về những đối thủ tiềm ẩn với các sản phẩm có thể thay thế hay lấn át sản phẩm của doanh nghiệp để có phương án đối phó hợp lý.
Hầu hết các DNNN ở Việt Nam đều không xây dựng cho mình những mục tiêu chủ đạo lâu dài để định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trừ một số DNNN quy mô vốn lớn thì có xây dựng chiến lược với những mục tiêu rõ ràng và có bộ phận nghiên cứu thị trường được tổ chức tương đối bài bản. Những DNNN không có mục tiêu định hướng thường cũng không có bộ phận nghiên cứu thị trường để tìm kiếm và nắm bắt những thông tin cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tổ chức thu thập thông tin của đối thủ được thực hiện bị động và không thường xuyên.
Để khắc phục những hạn chế nêu trên, các DNNN sau khi chuyển đổi sở hữu cần xác định rằng việc xây dựng chiến lược kinh doanh là cần thiết, là bước đi không thể thiếu để làm kim chỉ nam cho việc phối hợp các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Từ đó, đảm bảo khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế. Để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh hợp lý và tổ chức thực hiện thành công chiến lược, nhu cầu thông tin thị trường đối với các doanh nghiệp phải được coi là nhu cầu nhất thiết phải được thoả mãn. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ phận nghiên cứu thị trường và thu thập cập nhật thông tin một cách có hệ thống và thường xuyên hỗ trợ tích cực cho cán bộ quản lý doanh nghiệp trong việc ra quyết định.
3.2. Đầu tư cho công tác tiếp thị, nghiên cứu phát triển sản phẩm và quảng bá thương hiệu
Trong thời gian qua, trừ một số doanh nghiệp quy mô lớn đã có những bước tiến trong việc quảng bá và bảo hộ thương hiệu của doanh nghiệp, còn lại chi phí cho công tác này ở hầu hết các doanh nghiệp còn quá ít.
Trong khi đó, xu hướng thị trường hiện nay người ta coi thương hiệu sản phẩm là vũ khí cạnh tranh rất lợi hại. Thương hiệu sản phẩm không chỉ đơn thuần là cái tên mà nó chứa đựng một giá trị rất lớn, đặc biệt nó cho phép doanh nghiệp tạo dựng lòng tin và sự trung thành của khách hàng, nó cho phép khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy thương hiệu là tài sản vô cùng có giá trị của doanh nghiệp. Mặc dù nó chỉ là tài sản vô hình nhưng có khi nó lại có giá trị bằng cả giá trị của doanh nghiệp. Hơn nữa, thông qua đầu tư xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp có thể thực hiện các chính sách tiếp thị thuận lợi hơn và nó còn thể hiện sự cam kết nghiêm túc của doanh nghiệp đối với khách hàng.
Sản phẩm được xem như là công cụ để doanh nghiệp kiểm tra khả năng cạnh tranh của mình, sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận cũng có nghĩa những nỗ lực của doanh nghiệp đã được khách hàng ghi nhận, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được khẳng định. Sản phẩm muốn được chấp nhận thì nó phải đem lại giá trị thực sự cho khách hàng, do đó doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu phát triển những sản phẩm đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng. Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng tính độc đáo hay khác biệt của sản phẩm thì bao bì cũng là một thành phần quan trọng của sản phẩm. Ngày nay khi chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao thì người tiêu dùng không chỉ “ăn no mặc ấm” mà còn “ăn ngon mặc đẹp” do đó nếu sản phẩm trông “bắt mắt” khách hàng thì chắc chắn khách hàng nghĩ rằng chất lượng cũng được đảm bảo. Tuy nhiên, ở Việt Nam bao bì đóng gói còn thua xa so với trình độ của thế giới. Nếu đem giao dịch quốc tế thì bao bì hàng hoá Việt Nam không đáp ứng yêu cầu bởi không có mã vạch, không ghi đầy đủ thông tin về sản phẩm như nhà sản xuất, hạn sử dụng. Điều này làm cho khả năng tiếp cận với thị trường thế giới còn gặp nhiều khó khăn. Do đó các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sau chuyển đổi cần chú ý quan tâm đến vấn đề này nhiều hơn trong thời gian tới bởi trong tương lai yêu cầu của khách hàng nội địa cũng sẽ đòi hỏi cao như khách hàng nước ngoài.
Khả năng tiếp cận và đổi mới công nghệ, nỗ lực đầu tư cho nghiên cứu phương pháp công nghệ và sản phẩm mới, số lượng bản quyền sáng chế, đầu tư nghiên cứu kiểu dáng sản phẩm... đều là những yếu tố có ý nghĩa quyết định hàng đầu đến chất lượng và tính năng của sản phẩm. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, kiểm soát các yếu tố công nghệ là một trong những chìa khoá rất quan trọng để giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên, về mặt này các DNNN ở Việt Nam còn rất yếu.
Nguyên nhân của tình trạng yếu kém này là do tồn tại nhiều yếu tố gây cản trở đến tiến trình đổi mới công nghệ trong các DNNN. Đó là:
- Sự thiếu hiểu biết về thị trường mà nguyên nhân chính là do công tác nghiên cứu thị trường và tiếp thị yếu.
- Sự thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp, do hầu hết các DNNN đều không có những nghiên cứu một cách hệ thống về công nghệ thích hợp với thị trường. Do Việt Nam chưa có thị trường vốn trung và dài hạn nên các DNNN không có khả năng lựa chọn về nguồn vốn, còn phụ thuộc vào vốn của Ngân hàng nên việc tiếp cận khoa học công nghệ hiện đại còn nhiều khó khăn.
- Thủ tục đầu tư phức tạp và tốn thời gian, công sức, tiền bạc.
- Việc thay đổi công nghệ nhiều khi không được người lao động ủng hộ đặc biệt là những người lao động lớn tuổi và ít được đào tạo. Họ lo sợ nếu áp dụng công nghệ hiện đại mới thì họ sẽ bị sa thải, bị mất “miếng cơm manh áo”.
- Sự thiếu quyết tâm của bộ phận cán bộ lãnh đạo DNNN. Do DNNN được hưởng một số ưu đãi nên không thực sự phải đương đầu với sức ép cạnh tranh. Bởi vậy cán bộ quản lý doanh nghiệp không cảm thấy cần thiết phải thực hiện đổi mới công nghệ.
Những nguyên nhân kể trên nếu không được sớm khắc phục khi chuyển sang loại hình sở hữu mới thì doanh nghiệp sẽ khó được cải thiện và điều này sẽ khiến các doanh nghiệp phải trả giá đắt nếu không thắng được đối thủ cạnh tranh.
3.4. Đầu tư vào việc xây dựng đội ngũ lao động
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì yếu tố có tác động mạnh nhất đến năng suất và hiệu quả lao động chính là người lao động. Người lao động Việt Nam được đánh giá là cần cù, chăm chỉ, ham học hỏi và khéo tay. Nếu họ được trả thù lao hợp lý và tổ chức tốt nhất định lao động của doanh nghiệp sẽ phát huy hết khả năng của mình từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động. Tuy nhiên, trong các DNNN những lợi thế kể trên chưa được phát huy đầy đủ. Nói đến DNNN là nói đến cơ cấu quản lý lao động cồng kềnh, nhiều tầng bậc hay biên chế lao động trong DNNN chưa hợp lý, chưa khoa học dẫn đến gánh nặng về chi phí. Do đó chế độ thù lao chưa được thực hiện tốt. Bên cạnh đó, chức năng, nhiệm vụ không được phân định rõ ràng, kỷ luật lao động không nghiêm minh dẫn đến năng suất lao động chưa cao.
Công tác đào tạo lao động ở các DNNN ít được chú trọng, đặc biệt là đào tạo theo chiều sâu. Việc tổ chức các lớp đào tạo chưa được quản lý chặt chẽ, nhiều doanh nghiệp cử người đi học không đúng đối tượng nên hiệu quả đào tạo không cao.
Với những nhược điểm kể trên, DNNN sau khi chuyển đổi sang loại hình sở hữu mới phải có những giải pháp khắc phục triệt để. Nguồn vốn quý nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng là nguồn lao động, nhân sự trong doanh nghiệp. Một đội ngũ lao động được đào tạo gắn kết cùng đoàn kết vượt qua mọi khó khăn thử thách của quá trình kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, tạo lợi thế cạnh tranh so vởi đối thủ. Do vậy, doanh nghiệp nên xây dựng cho mình một mục đích riêng làm cơ sở tinh thần cho doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn của thị trường, tạo sự đồng lòng trong tập thể người lao động và khuyến khích người lao động tham gia tích cực mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chuyển đổi sở hữu là một yêu cầu tất yếu của nền kinh tế nước ta khi chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. DNNN đang trong tình trạng kinh doanh kém hiệu quả, khả năng cạnh tranh yếu nhưng lại nắm giữ tài sản lớn, giữ vị trí độc quyền trong nhiều ngành và lĩnh vực, nếu không có những bước đột phá trong chuyển đổi sở hữu DNNN thì không những hạn chế việc phát huy tiềm năng của DNNN mà còn hạn chế cả khả năng phát triển của cả nền kinh tế.
Quá trình thực hiện chuyển đổi sở hữu DNNN đã được thực hiện hơn 10 năm qua, thành công đạt được cũng nhiều nhưng hạn chế không phải là ít. Thông qua chuyển đổi sở hữu, DNNN đã phát triển sản xuất kinh doanh, phát huy tốt nguồn nội lực; quan hệ sở hữu được xác định rõ ràng; cơ chế quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh được hoàn thiện; tài chính của doanh nghiệp được tăng cường và cuối cùng là góp phần tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tăng cường sự cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế. Song bên cạnh đó, việc thực hiện chuyển đổi sở hữu lại không hoàn thành kế hoạch đặt ra; phương thức quản lý và lề lối làm việc vẫn được duy trì theo kiểu cũ dẫn đến tình trạng “bình mới nhưng rượu cũ”; thời gian thực hiện chuyển đổi còn quá dài gây khó khăn cho doanh nghiệp và đặc biệt vẫn chưa giải quyết dứt điểm các khoản nợ, bất cập trong việc xác định giá trị doanh nghiệp trước khi tiến hành chuyển đổi sở hữu... Bởi vậy trong thời gian tới (giai đoạn 2006 – 2010) để có thể hoàn thành mục tiêu đặt ra cho công tác chuyển đổi sở hữu DNNN thì Việt Nam phải kiên quyết thực hiện các giải pháp mạnh nhằm tháo gỡ những khó khăn vướng mắc còn tồn tại. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của DNNN, phát huy vai trò chủ đạo của DNNN trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự quản lý của Nhà nước.
Bài viết đã đưa ra một số nhận xét về thực trạng và phương hướng, giải pháp thực hiện chuyển đổi sở hữu của DNNN giai đoạn 2006 – 2010. Những nhận xét trên đây còn rất sơ bộ và non kém về phương pháp lý luận và trình độ nhận thức, chưa thể đi sâu như những nhà nghiên cứu kinh tế. Do đó bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót và khuyết điểm, rất
mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cô đặc biệt là
PGS.TS Ngô Thắng Lợi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Ngô Thắng Lợi và chuyên viên
Lê Mạnh Hùng thuộc Phòng Doanh nghiệp nhà nước Cục Phát triển doanh
nghiệp nhỏ và vừa Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã giúp đỡ em rất nhiều để hoàn thành bản chuyên đề thực tập này.
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Thu Hương