7 KCN Amata: Sonadezi liên kết hợp tác đầu tư với Công ty Amata Thái Lan
2.2.3.2 Nguồn nhân lực
Bảng 2.13: Tình hình nhân sự NhonTrachIP
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
SL (người) (người) TL (%) SL (người) TL (%) SL (người) TL (%) Tổng số lao động: 60 100% 58 100% 59 100% 1. Số lao động theo trình độ Trên đại học 02 3% 04 7% 05 8% Đại học 27 45% 25 43% 26 44% Cao đẳng 02 3% 02 3% 02 3% Trung cấp 07 12% 06 10% 05 8% Khác 22 37% 21 36% 21 36%
2. Số lao động theo giới tính
Nam 49 83%
Nữ 10 17%
3. Số lao động theo độ tuổi
Từ 18 – 30 tuổi 20 34%
Từ 31 – 45 tuổi 33 56%
Trên 45 tuổi 6 10%
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - NhonTrachIP)
và kinh doanh khai thác các KCN nên tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tương đối ít. Tổng số lao động của công ty trong các năm (từ năm 2009 đến năm 2011) dao động ở mức 60 người, trong đó lao động nam chiếm 83%, lao động nữ chiếm 17%.
Về trình độ lao động: Đa số các lao động làm việc tại các phòng ban có trình độ từ cao đẳng trở lên. Năm 2011, số lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 52%, cao đẳng, trung cấp chiếm 11%, còn lại 36% lao động có trình độ phổ thông trung học trở xuống là nhân viên làm các công việc bảo trì, bảo vệ, lái xe, lao công và chăm sóc cây xanh.
Về chất lượng lao động: Ngoại trừ số lao động làm các công việc ngoài hiện trường KCN như bảo vệ, chăm sóc cây xanh… đảm bảo cho công việc. Số nhân viên làm việc tại các phòng ban công ty ít, do đó bên cạnh công tác chuyên môn còn phải kiêm nhiệm thêm một số công việc khác không thường xuyên, vì vậy chỉ đảm bảo các công việc được hoàn thành theo yêu cầu, chất lượng công việc không cao do không có nhiều thời gian, kinh nghiệm để giải quyết các công việc phát sinh này. Đặc biệt yếu tố chất lượng công việc thể hiện rõ nhất qua nhân lực trong công tác marketing. Đây là nguồn nhân lực được đánh giá cực kỳ quan trọng trong giai đoạn thu hút đầu tư vào KCN hiện nay. Số lượng nhân viên cho công tác này hiện chỉ có 5 người, ngoài các công việc chính là tìm kiếm khách hàng, quảng bá thương hiệu đến các nhà đầu tư, soạn thảo ký kết hợp đồng với khách hàng, nhưng với chiến lược phát triển của công ty đẩy mạnh công tác thu hút khách hàng, đội ngũ lao động này phải thực hiện các công tác hỗ trợ khách hàng, nghiên cứu phát triển thêm các dịch vụ mới đã làm cho chất lượng công việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của công ty.
Về phát triển nguồn nhân lực: Với chiến lược phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn sâu và đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, công ty đã tuyển dụng những lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ. Đối với nhân viên đang làm việc, công ty luôn động viên khuyến khích nhân viên tự đào tạo để nâng cao năng lực bản thân. Công tác tự đánh giá năng lực cũng được công ty đưa ra hàng năm để xác định yêu cầu đào tạo bổ sung năng lực, tổ chức đào tạo tập trung đối với những nhân viên trẻ, nhân viên dự bị nguồn, các lớp ngắn hạn để bồi dưỡng,
cập nhật kiến thức đối với nhân viên cấp quản lý, nhân viên chuyên môn. Công ty cũng đào tạo nhân sự thông qua các lớp tập huấn, do TCT Tín Nghĩa tổ chức. Ngoài ra nhiều hình thức động viên khuyến khích khác được áp dụng ở công ty như chính sách khen thưởng, nghỉ mát hàng năm theo chế độ, khám sức khỏe định kỳ. Những hình thức động viên khuyến khích này đã góp phần làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
Chính sách lương, thưởng: NhonTrachIP áp dụng chính sách tiền lương, nâng bậc, phụ cấp chức vụ, thưởng lễ tết, bảo hiểm xã hội theo quy định của nhà nước. Để đảm bảo nguồn thu nhập cho nhân viên, công ty còn thực hiện thêm mức lương khoán. Ngoài ra các chính sách khen thưởng đột xuất, tăng lương, mức phụ cấp đối với các nhân viên xuất sắc cũng được công ty áp dụng.
Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của NhonTrachIP Năm Thu nhập bình quân
(triệu đồng)
So với năm trước (%)
2009 4,15
2010 4,9 Tăng 18%
2011 6,5 Tăng 33%
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - NhonTrachIP)
Mức thu nhập bình quân của NhonTrachIP được cải thiện qua các năm. So sánh với thu nhập bình quân của các doanh nghiệp nước ngoài, thu nhập bình quân của NhonTrachIP nằm ở mức thấp. Điều này chưa tạo nên tính cạnh tranh, chưa kích thích, thúc đẩy nhân viên trong công việc (xem bảng 2.14).
Với nguồn nhân lực có trình độ, chính sách về nhân sự tốt giúp nguồn nhân lực của công ty được ổn định, có chất lượng. Tuy nhiên để đáp ứng được tình hình kinh doanh hiện nay và với chiến lược phát triển của công ty trong lâu dài, công ty cần xây dựng lại chiến lược phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Nhận xét:
Điểm mạnh: Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, phù hợp với mô hình hoạt động của công ty dịch vụ. Đội ngũ lao động có trình độ cao, ổn định. Ngoài việc tự trang
bị kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân, nhân viên khi vào làm việc được đào tạo, huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng sống phù hợp với yêu cầu công việc. Chế độ và chính sách người lao động luôn được công ty thực hiện theo đúng quy định của nhà nước, quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động để họ yên tâm làm việc, gắn bó lâu dài với công ty.
Điểm yếu: Cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, sự phối hợp và giải quyết công việc giữa các bộ phận chưa tốt, còn mất nhiều thời gian. Sự kiêm nhiệm của một số bộ phận làm cho hiệu quả hoạt động còn chưa cao. Số lượng nhân sự ít sẽ không đáp ứng được khi công ty đẩy mạnh các hoạt động đầu tư kinh doanh của mình.