lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định. Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoay quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ.
- Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau, như: dựa theo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay; sáng tạo, tức là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể. Tuy nhiên cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất. Càng đưa ra nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.
1.2.5.5. Lựa chọn phương án chiến lược
Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu. Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định. Trong đó phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn CLKD. Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học trong lựa chọn. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng về tầm nhìn của họ.
Sau khi lựa chọn chiến lược, cần thẩm định lại phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệp, bởi vấn đề đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là: Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp hay mức độ thành đạt của chiến lược đã lựa chọn. Trong cuốn sách: “Sách lược và chiến lược kinh doanh”, tác giả đã đưa ra 7 tiêu chí để thẩm định phương án chiến lược gồm:
- Chiến lược đề ra phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh hay không? - Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại và quan điểm kinh doanh, phương pháp điều hành tác nghiệp của doanh nghiệp không?
- Chiến lược có thích hợp với nguồn lực của doanh nghiệp không?
- Những rủi ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận được không? - Chiến lược có phù hợp chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không?
- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? - Có những phương án chiến lược và giải pháp quan trọng nào khác không?
1.2.5.6. Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiếnlược kinh doanh lược kinh doanh
Xác định các biện pháp, chính sách hổ trợ là bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho việc triển khai tổ chức công tác thực hiện chiến lược. Các chính sách và biện pháp chủ yếu:
- Chính sách kinh doanh: Có mục tiêu đảm bảo khả năng sản xuất sản phẩm để đáp ứng khả năng của nhu cầu thị trường về số lượng và chất lượng. Nội dung chính sách này bao gồm cung cấp nguyên vật liệu, thời gian và số lượng dự trữ các loại sản phẩm.
- Chính sách nhân sự: Nhằm tạo phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Nội dung của chính sách này bao gồm: Công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lao động.
- Chính sách marketing: Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năng sinh lời, tạo thế lực trong kinh doanh và bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
- Chính sách tài chính: Tạo nguồn vốn và quản lý việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược kinh doanh thành công.
- Chính sách phát triển hệ thống cơ sở kinh doanh hiện đại, văn minh, lợi thế thương mại cao.
- Chính sách phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành và thực hiện kinh doanh.
1.2.5.7. Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh
Chất lượng công tác hoạch định chiến lược phụ thuộc vào công tác tổ chức hoạch định chiến lược. Hoạch định CLKD do nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Có ba cách tổ chức hoạch định CLKD, đó là:
- Hoạch định từ trên xuống hay còn gọi là quy trình "trên - dưới", người đứng đầu sẽ giao cho các quản trị viên cao cấp tiến hành soạn thảo CLKD. Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản.
- Hoạch định từ dưới lên hay còn gọi là "dưới - trên", nhà quản trị cơ sở có thể phát hiện ra sai lệch của CLKD đã có và đề xuất thay đổi. Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có một hoạt động duy nhất.
- Hoạch định kết hợp "trên - dưới - trên", CLKD là sản phẩm của quá trình đối thoại giữa lãnh đạo với các thành viên doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng và ấn định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp nhiều lĩnh vực.
1.3. MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
Xây dựng chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan. Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt
hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc những tình huống ít khi xảy ra trước đó. Tuy nhiên, hiện nay có một số công cụ hiện đại hổ trợ có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược. Trong xây dựng chiến lược, thông thường sử dụng một số công cụ sau:
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội. Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh hữu hiệu trong tương lai. Ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinh doanh của Công ty.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty. Mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nhất của công ty.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức. Tổng số điểm này cho thấy
công ty có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể xảy ra của các mối đe dọa bên ngoài hay không.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan trọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số.
- Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấy Công ty yếu hay mạnh về nội bộ.
1.3.3. Ma trận SWOT
Thiết lập ma trận SWOT, được gọi là ma trận chiến lược để xem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huy điểm mạnh hạn chế và điều chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp. Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:
1. Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp 2. Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp 3. Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp 4. Đe dọa (T.Threats): nguy cơ của doanh nghiệp
Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội - Chiến lược điểm yếu - cơ hội - Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Để thiết lập ma trận SWOT 8 bước cơ bản sau được thực hiện: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3:Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty - Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty