- Mô hình chìa khóa trao tay: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao
MộT Số GIảI PHáP HOàN THIệN CÔNG TáC QUảN Lý các Dự áN đầu t− tại tổng công ty khoáng SảN –
3.3.2.1 Mô hình tổ chức:
Để khắc phục các hạn chế, khuyết điểm về cơ cấu tổ chức của Ban Quản lý các dự án, nh− phân tích tại ch−ơng 2, tác giả đề xuất giải pháp thay đổi mô hình tổ chức nh− sau:
♦ Giai đoạn 1 - Thay đổi bộ phận thực hiện đầu t−
Mô hình này thể hiện trên hình 3.4, giải thể và chia tách các Phòng Kỹ thuật, Phòng Vật t−, Phòng Giải phóng mặt bằng hiện hữu thành các Phòng có chức năng cụ thể về các công tác: kế hoạch, tài chính kế toán, văn phòng, và
Tr−ởng phòng Thẩm định
Phó phòng về đấu thầu Phó phòng về dự án
Tổ Dự án mỏ – tuyển
Tổ đấu thầu
các phòng có chức năng kỹ thuật chuyên môn nh−: Phòng Dự án Mỏ, Phòng Dự án Tuyển khoáng, Phòng Dự án Luyện kim. Các Phòng Dự án này giải quyết các công việc về kỹ thuật – vật t− – mặt bằng của các tiểu dự án về mỏ, về tuyển khoáng và luyện kim.
Các −u khuyết điểm của mô hình tổ chức:
- Có bộ phận chuyên quản dự án từ đầu đến kết thúc, và mỗi dự án sẽ do tr−ởng hoặc phó phòng dự án là Chủ nhiệm dự án (Project Manager) – thay mặt tr−ởng ban quản lý công việc của từng dự án. Điều này sẽ làm thuận tiện cho việc theo dõi và rút ngắn tiến độ thực hiện, thuận tiện trong việc xử lý các công việc trong quá trình thực hiện.
- Không phải phối hợp các bộ phận kỹ thuật, vật t−, giải phóng mặt bằng nh− hiện nay làm giảm đáng kể thời gian thực hiện dự án. Đồng thời giảm việc họp giữa các phòng làm mất thời gian và giảm năng suất làm việc của nhân viên.
- Mỗi phòng dự án chỉ còn quản lý số l−ợng dự án bằng một phần ba tổng số l−ợng dự án nh− các phòng hiện hữu đang theo dõi. Do đó, việc quản lý công việc sẽ chặt chẽ hơn và dẫn đến dễ rút ngắn tiến độ thực hiện dự án.
- Mô hình có một khuyết điểm là Tr−ởng/ phó phòng dự án phải nắm bắt cả công việc kỹ thuật, vật t−, giải phóng mặt bằng. Thực tế, việc này làm đ−ợc vì các Công ty n−ớc ngoài cũng quản lý dự án theo kiểu từng dự án, khi đó, Chủ nhiệm dự án phải hiểu biết toàn bộ các lĩnh vực thuộc dự án mình đang theo dõi (dĩ nhiên có ng−ời giúp từng công việc nhỏ).
Hình 3.4: Mô hình tổ chức các Ban Quản lý dự án
♦ Giai đoạn 2 – Bổ sung chức năng kinh doanh
Khi hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý dự án nh− giai đoạn 1 mang lại hiệu quả thiết thực, đặc biệt là rút ngắn thời gian thực hiện. Ban Quản lý các dự án sẽ mở rộng hoạt động bằng cách kinh doanh dịch vụ T− vấn về quản lý dự án cho các khách hàng có yêu cầu và xa hơn nữa là quản lý dự án thuê (đặc biệt là dự án xây dựng mỏ và xây dựng nhà máy luyện kim hiện nay rất nhiều) cho các Chủ đầu t−. Đây là ý t−ởng khả thi vì các dự án ngành mỏ, tuyển quặng và luyện kim là các dự án có chuyên môn cao, cần một tổ chức chuyên ngành thực hiện thì các Chủ đầu t− sẽ an tâm hơn. Kinh phí mang lại để bổ sung thu nhập cho Cán bộ công nhân viên, góp phần duy trì và thu hút nhân lực tài năng cho công tác quản lý dự án.
Mô hình có kinh doanh dịch vụ T− vấn và quản lý dự án nh− trên hình 3.5. Trong đó, bổ sung Phòng Kinh doanh để quản lý việc kinh doanh dịch vụ T− vấn và Quản lý dự án cho các khách hàng bên ngoài có nhu cầu.
Tr−ởng ban Phòng Hành chính – Tổng hợp Phòng Kế hoạch Phòng Tài chính – Kế tóan Phòng Dự án luyện kim Phòng Dự án mỏ Phòng Dự án tuyển khoáng Phó Tr−ởng ban về luyện kim Phó Tr−ởng ban về mỏ – tuyển
Hình 3.5 : Mô hình tổ chức Công ty T− vấn và Quản lý dự án đầu t−