Bài Tập lớn 63
thứ 7, chủ nhật, thời gian học trong vòng 2 ngày. Cách bố trí này được thực hiện với toàn bộ nhân viên trong công ty về tất cả các vấn đề TQM một cách tổng quát. Riêng
đối với cán bộ cấp cao, trưởng các phòng ban cần được đào tạo thêm khoảng 3 buổi về
cách tổ chức, sử dụng lưu trình…và cách để khuyến khích, duy trì nhóm chất lượng.
Đối với kỹ sư thiết kế, kỹ sư phụ trách kỹ thuật, phòng KCS cần phải cử đi học 5 - 6 tháng ở nước ngoài để có thể tiếp cận được các kiến thức mới nhất về phương pháp này.
Cuối các kỳ đào tạo có một buổi kểm tra viết và vấn đáp nghiên túc để đánh giá
được kết quả thực sự mà mỗi thành viên thu được. Và những người được điểm cao nên
được tuyên bố và khen thưởng trước tập thể, còn những ai không đạt nhất định phải qua kỳ kiểm tra khác, hoặc sẽ bị chậm thời gian tăng lương, cắt thưởng….
3.2.3. Xây dựng cơ cấu hỗ trợ.
Xây dựng ban TQM gồm các thành viên trong phong kỹ thuật, KCS và người lãnh đạo nhất thiết phải là thành viên trong ban lãnh đạo của công ty, người có khả năng liên kết các phòng ban trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng. Ban TQM phải có nhiệm vụ hoạch định chính sách chất lượng cho công ty, hướng dẫn mọi thành viên thực hiện chính sách đó. Do đó, thành viên trong ban phải am hiểu nhất về TQM, khả
năng tiềm lực của công ty, về nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường. Để tạo
điều kiện cho ban, công ty nên thường xuyên cử họđi học bồi dưỡng do các chuyên gia trong nước giảng dạy hoặc đi học nước ngoài, đi dự hội thảo chất lượng…để họ luôn tiếp cận với các kiến thức mới nhất về thị trường và về phương pháp quản lý này.
Hình thành nhòm QC (chất lượng): Nhóm QC có thể hình thành từ 3 - 12 người, do đó ở văn phòng có thể hình thành 1-2 nhóm tuỳ theo số người trong từng phòng. Còn ở phân xưởng sản xuất để thuận tiện nên khuyên khích những người làm trên cùng dây chuyền có nơn làm việc gần nhau thành một nhóm. Trên tinh thần làm đúng ngay từ đầu với phương châm không ai hiểu việc mình làm bằng chính bản thân mình, các thành viên phải cố gắng tự trau dồi kiến thức đồng thời có thể trao đổi với các thành viên khác trong và ngoài nhòm sau giờ làm việc hoặc vào đầu các giờ làm việc. Cuối tuần nên có một buổi thảo luận không chỉ về vấn đề chất lượng mà còn cả các vấn đề
năng xuất, chi phí, an toàn… Nhóm này nhất thiết phải biết sử dụng các công cụ thống kê để theo rõi việc mình làm, phát hiện sai hỏng và thảo luận, khắc phục phòng ngừa. Có thể nói hoạt động của nhòm QC có khả năng khai thác tiềm lực con người, giúp mọi
Bài Tập lớn 64
thành viên hướng mọi hoạt động của mình vì mục đích chung. Chính vì vậy để tạo điều kiện duy trì và phát huy hoạt động của nhóm, ban lãnh đạo cần phải có các biện pháp khuyến khích như tổ chức cuộc thi "nhóm chất lượng" khen thưởng nhóm nào có nhiều thành tích nhất.
3.2.4. Cải tiến liên tục (Kaizen).
Để phù hợp chính sách chất lượng cũng cần phải cải tiến trên cơ sở tiêu chuẩn trước là điều kiện để duy trì mức chất lượng hiện có và là bước đệm cho mức chất lượng sau. Quá trình lập kế hoạch cho chính sách chất lượng, thực hiện, kiểm tra và xác nhận kết quả, đến hành động sửa chữa, khắc phục phòng ngừa phải thích ứng cao nhất với yêu cầu của người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài công ty.
3.2.4.1. Kaizen là gì:
Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục, với sự tham dự
của tất cả mọi người từ lãnh đạo đến những người công nhân, tập trung vào các hoạt
động xác định và loại trừ các loại lãng phí. Hai yếu tốđặc trưng của Kaizen là cải tiến và tính liên tục. Nếu thiếu một trong 2 yếu tố trên thì không được xem là hoạt động Kaizen. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại không đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.
+ Nó không tương tự như "Đổi mới".
+ Không đòi hỏi sựđầu tư lớn nhưng vẫn đạt được năng suất cao. Quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc - thông qua giảm sự lãng phí + Được thiết lập để nâng cao năng suất
+ Là quá trình phát hiện ra các quá trình không hiệu quả trong sản xuất. + Có sự tham dự của lãnh đạo cấp cao
+ Sự tham dự của công nhân vào các nhóm.
+ KAIZEN được xây dựng dựa trên sự trao đổi thông tin tốt và hoạt động hiệu quả của các nhóm công việc.
+ Để hỗ trợ cho sự cam kết của công nhân, đảm bảo việc làm, đào tạo chuyên sâu, các hoạt động khuyến khích làm việc
+ Các công cụ kiểm soát và cải tiến năng suất được sáng tạo
+ Duy trì phong trào từ lãnh đạo cao nhất, lãnh đạo cấp trung cho đến công nhân. Cải tiến chất lượng sản phẩm đồng thời nó cũng nhằm cải tiến năng lực quản lý.
Bài Tập lớn 65 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.4.2. Quan điểm cơ bản của Kaizen:
- Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.
- Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó.
- Tích luỹ những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra được một sự biến đổi lớn - Lôi cuốn toàn thể công nhân viên
- Áp dụng các đề xuất sáng kiến 3.2.4.3. Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: - Phương pháp làm việc - Quan hệ công việc - Môi trường làm việc - Điều kiện làm việc ở mọi nơi
3.2.4.4. Các hoạt động Kaizen có thểđược khởi xướng bởi:
- Lãnh đạo
- Một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức - Một nhóm làm việc
- Nhóm Kaizen - Từng cá nhân
3.2.5. Sử dụng các công cụ và vòng tròn cải tiến để quản lý công việc hàng ngày.
Để tiền hành các công việc theo quan điểm của TQM, công việc của mỗi người, mỗi phòng ban phải được quản lý hàng ngày với sự trợ giúp của các công cụ thống kê quản trị chất lượng SPC (SPC- Statistical Process Control), vòng tròn PDCA.
- Đối với các cán bộ quản lý: thu thập thông tin hàng ngày từ phía khách hàng bên ngoài và bên trong, sử dụng lưu trình để phát hiện ra chỗ làm việc không hợp lý và bố
trí, sắp xếp lại. Sử dụng phương pháp thông kê để kiểm tra nơi làm việc: theo dõi số
lượng công nhân có mặt thông qua bảng chấm công, kiểm tra điều kiện môi trường làm việc như độ ẩm, nhiệt độ, kiểm tra an toàn lao động các số liệu sẽđược tập hợp, phân tích trên biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá để tìm ra nguyên nhân. Người quản lý sử
dụng vòng tròn PDCA để hoạch định, thực hiện cải tiến kế hoạch, chiến lượng, chính sách cho phù hợp hơn.
Bài Tập lớn 66
người đều phải thực hiện ghi chép tất cả các tỷ lế sản phẩm đạt được so với kế hoạch sản xuất mà trên gửi xuống (tỷ lệ phế phẩm như thiếu trọng lượng, thép cuộn bị rối…), ghi chép các chỉ tiêu mỗi lần kiểm tra… Khi người thợ đứng máy không tìm thấy nguyên nhân sai hỏng thì phải báo cho những người có quyền quyết định để tìm ra các nguyên nhân đó một cách tốt hơn.
3.2.6. Áp dụng 6 sigma vào quy trình sản xuất sản phẩm.
Trong xu thế toàn cầu hoá ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn thế giới là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm
được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng trên thế giới và ở Việt nam từ giữa nững năm 90 như TQM, ISO 9000, HACCP.
Nhiều hệ thống quản lý chất lượng đã và đang được các doanh nghiệp (công ty) Việt Nam triển khai và đã cho thấy được các hiệu quả trong kinh doanh. Tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho các công ty một nền tảng quản lý thông qua việc nhận dạng, xây dựng và duy trì hệ thống các quá trình định hướng vào khách hàng. Tuy nhiên, để
thực sự cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ để sản phẩm và dịch vụ của công ty thật sự có thể cạnh tranh được trên thị trường trong và ngoài nước, việc áp dụng ISO 9000 mới chỉ là điều kiện cần mà chưa đủ. Đơn giản là vì để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần những phương pháp, công cụ thực hành tương ứng với từng quá trình, hoàn cảnh cụ thểđểđạt được từng mục tiêu. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động cải tiến là làm sao tăng được hiệu quả hoạt động (năng suất) của công ty. Năng suất của công ty, nếu mô tả một cách toán học, sẽđược thể hiện bằng công thức sau:
P=O/I Trong đó:
- P là năng suất (hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp)
- O: Kết quả hoạt động của công ty có thể tính theo doanh số, sản lượng tiêu thụ - I: Chi phí hoạt động của công ty: nguyên liệu, máy móc, con người.
Hiển nhiên, chúng ta thấy rằng muốn tăng năng suất thì phải tăng doanh số, sản lượng tiêu thụ và giảm chi phí hoạt động của công ty. Điều này đồng nghĩa với việc sản xuất theo nhu cầu của khách hàng và giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất. Hệ
Bài Tập lớn 67
thống cải tiến 6 Sigma, ra đời từ năm 1987, chính là công cụ để giúp công ty đạt được mục tiêu đó.
Trong quá trình sản xuất, rất nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm như
con người, máy móc, nguyên vật liệu... Mọi sự thay đổi của yếu tố này đều dẫn đến việc quá trình sản xuất không ổn định và không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Hệ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thống 6 Sigma chính là công cụ giúp công ty nhận dạng các sự biến động hay xảy ra, tìm ra nguyên nhân, loại bỏ các biến động xấu và duy trì quá trình sản xuất trong trạng thái ổn định.
* Six Sigma là gì?
“Six Sigma là một phương pháp được tiến hành một cách chặt chẽ, khoa học, tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như
không) có lỗi hay khuyết tật.
Chữ Sigma theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất - thống kê
để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng
được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường, các công ty hay đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương đương với xác xuất lỗi có thể xảy ra là từ 6.200-67.000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3-4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.
Rõ ràng là áp dụng 6 Sigma đem lại lợi ích chung cho toàn xã hội và cộng đồng, cho công ty và khách hàng thông qua việc giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm khuyết tật.
* 5 bước của 6-Sigma