5.1. Khái niệm
Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Vậy quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào.
Tập trung là các phương thức tổ chức trong mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền là xu hướng tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.
Có quan hệ gần gũi với phân quyền là tham gia – khi nhà quản lý uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên theo hình thức ra quyết định tập thể.
Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
5.2.Mức độ phân quyền trong tổ chức.
Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý tại Vietrans
Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau, về mặt chất chúng giống như khái niệm “ nóng “ và “ lạnh “, với những mức độ khác nhau trong thực hành. Mức độ phân quyền càng lớn khi:
• Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn.
• Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng. Ví dụ, khoản chi tiêu mà những người đứng đầu các bộ phận được phê duyệt không cần sự trông qua của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền càng lớn.
• Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp dưới càng lớn.Một công ty chỉ cho phép các xí nghiệp trực thuộc ra quyết định tác nghiệp về sản xuất, sẽ có mức độ phân quyền thấp hơn so với công ty cho phép các phân hệ tương tự ra cả các quyết định về nhân sự và tài chính.
• Một người quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định. Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên.
• Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp.Sự ôm đồm của họ đã gạt bỏ các cấp quản lý thấp hơn ra khỏi quá trình quyết định và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Tuy nhiên cũng cần phải thấy rằng việc phân quyền không bao giờ cũng có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi
Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý tại Vietrans
khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của những nhà quản lý bộ phận. Bên cạnh đó, khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản lý có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các tổ chức nhỏ. Họ cũng cần đến bộ máy tham mưu về thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.
• Do chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố ( giá trị của các quyết định, mong muốn về tính nhất quán trong chính sách, quy mô tổ chức, phong cách lãnh đạo của cấp quản lý cao nhất, khả năng cuả các nhà quản lý…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ hợp lý giữa tập trung và phân quyền. Lịch sử của nhiều tổ chức cho thấy có xu thế phân quyền hoàn toàn, khi thì giao phó quá nhiều quyền hạn cho cấp dưới khi thì lại thâu tóm quá nhiều quyền hạn ở cấp trên cao nhất. Một kết luận chung đã được rút ra rằng cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức được phân quyền tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được uỷ quyền cho các bộ phận.
6. Phối hợp.
6.1. Vai trò của công tác phối hợp.
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phân, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý tại Vietrans
tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới mục tiêu chung.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của từng con người trong các bộ phạn thực hiện nhiệm vụ.Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các bộ phận, sẽ là tốt nếu đạt được mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị.Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình hưống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp.
Sự phối hợp sẽ đạt hiệu quả cao nếu thực hiện những nguyên tắc sau:
• Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý.
• Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.
• Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước v.v.
Những điều cần đạt được ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu quả . Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu nhập thông tin, xử lý thông tin và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ
Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý tại Vietrans
cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn.