8.1 Sự đề phòng nhà máy đóng cửa và d thừa công nhân.
Công việc làm trọn đời ở Nhật Bản, là một hệ thống kép, giúp sự tạo ra hiệu quả trong công việc. Ơ Nhật Bản một số nhân viên, thờng là những nam công nhân có tay nghề, thờng thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nớc khác. Những công nhân khác gọi là những công nhân tạm thời, thờng chiếm khoảng 6% lực lợng lao động, ngay cả những công ty lớn TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân làm việc suốt đời này trên bảng lơng của họ, bằng cách sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thởng thất thờng cho số công nhân làm việc suốt đời, và thuyên chuyển công nhân sang các bộ phận sản xuất khác. Hệ thống này giúp cho các công ty Nhật Bản có thể sử dụng ngời máy hiệu quả hơn các công ty ở những nơi khác, do họ ít quan tâm đến sự an toàn trong công việc của những nhân viên thuộc công đoàn lao động. Nó cũng làm cho các công ty tốn kém nhiều trong việc huấn luyện vì các nhân viên làm việc một đời cho công ty của họ. Các công nhân làm việc tạm thời đã chấp nhận hệ thống này, đặc biệt là phụ nữ.
8.2 Sự tham gia của ngời lao động trong quá trình ra quyết định.
Một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Ngời lao động đợc tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ nh ở Đức, công nhân bầu ra những ngời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Hội đồng lao động và Giám đốc đặc trách về lao động của công ty thì chúng có thể đợc giải quyết thông qua trọng tài. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động đợc cung cấp thông tin và đ- ợc tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhng Hội đồng không có quyền nh các cổ đông, vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số ngời đại diện nh nhau, nhng vị chủ tịch đại diện cổ đông là ngời có lá phiếu quyết định.
8.3 Các nhóm kiểm tra chất lợng.
Để nâng cao năng suất của công nhân các công ty thế giới đã thử nghiệm nhiều phơng pháp khác nhau để đề nghị công nhân đa ra các cách để nâng cao sản lợng. Những nỗ lực hợp tác đợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Do năng suất lao động của Nhật Bản tăng lên nhanh chóng trong những
năm gần đây nên ngời ta thờng tập trung vào phơng pháp của Nhật. Nhóm kiểm tra chất lợng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thờng xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau, vì mỗi một cá nhân thờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
8.4 Nổ lực của nhóm.
Tại một quốc gia, đặc biệt là Nhật Bản và các hoạt động đầu t của Nhật Bản, ngời ta thờng sử dụng phơng pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm, và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lơng thờng không dựa trên sản lợng vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đợc vắng mặt thờng xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công dân có thể luân phiên làm các công việc trong hóm để làm giảm sự chán nản và phát triển khả năng thay thế phòng khi ngời nào đó vắng mặt. Ngoài ra các nhóm công nhân còn kiểm soát chất lợng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Tóm tắt:
- Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nớc, là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nớc nhà phù hợp với các địa phơng ở nớc ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nớc đó.
- Nhiệm vụ các nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài thờng rộng hơn so với các nhà quản trị trong nớc, họ phải đơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.
- Các công ty đa quốc gia thờng thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phơng hơn là những ngời xa xứ vì: Các nhà quản trị địa phơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phơng, ít tốn kém, ngời địa phơng có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.
- Các công ty thuyên chuyển nhân viên ra nớc ngoài để truyền đạt những khả năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nớc nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
- Hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nớc ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phơng pháp ể giải quyết những tình huống đặc biệt thờng xảy ra đối với những ngời xa xứ.