Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với chính sách sử dụng nhân tài, hay nhân lực chất lượng cao, vì nếu không có một chính sách phù hợp và hiệu quả thì sẽ không tạo và duy trì được nguồn nhân lực cần thiết cho các giai đoạn phát triển của tổ chức. Với nguồn lực tài chính có giới hạn, nên cần thiết phải có chính sách sử dụng, phát triển một cách hợp lý cho từng nhóm nhân lực khác nhau; trọng tâm là đội ngũ nhân lực chủ chốt: công chức lãnh đạo, điều hành, quản lý; công chức làm nghiên cứu hoạch định chính sách; và công chức thuộc khối tác nghiệp (đã trình bày kỹ ở mục 2.2.2.2).
Về cơ chế và chính sách tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực là hoạt động phát triển nhân sự chiều rộng. Thành công của công tác tuyển dụng là lựa chọn được những ứng viên có trình độ học vấn, có khả năng phù hợp yêu cầu đồng thời có tiềm năng để đáp ứng xu thế phát triển của tổ chức. Để thu hút nhân lực, NHNN là một tổ chức có uy tín về tính chất lao động, đó là công việc ổn định (công chức nhà nước), có hàm lượng trí tuệ cao (công việc nghiên cứu), môi trường cứng và mềm về lao động có thể xem là ưu việt hơn các cơ quan hành chính khác. Vấn đề đặt ra là cách thức để tuyển chọn được những người có năng lực, có tiềm năng phát triển và gắn bó lâu dài với sự nghiệp phát triển ngân hàng. Như vậy, cần có chính sách tuyển dụng khoa học, thể hiện được tính thực tiễn và đặc thù của một NHTW. Đồng thời, cần điều chỉnh phương pháp và qui trình thi tuyển theo hướng đặt hiệu quả lên đầu, giảm bớt các thủ tục hành chính trong thi tuyển. Yếu tố quyết định lựa chọn từ chối một ứng viên là năng lực của họ, thể hiện qua: khả năng nhân cách, khả năng chuyên môn, khả năng giao tiếp và khả năng lãnh đạo; Trong điều kiện thị trường lao động chưa hoàn hảo như hiện nay, các ứng viên giỏi và có đầy đủ tiềm năng như mong muốn không có nhiều, nên khi tuyển chọn phải đặt thứ tự ưu tiên cho từng loại tiêu chuẩn và áp dụng thống nhất các tiêu chí tuyển chọn thì mới bảo đảm được độ tin cậy và hiệu quả của công tác tuyển dụng. Mặt khác để tăng tính cạnh tranh và có thể chọn được người giỏi nhất trong số những người giỏi cho các vị trí lãnh đạo, cần thực hiện cơ chế đấu thầu vị trí công việc. Dựa trên kết quả qui hoạch công chức để lựa chọn những người có tiềm năng và cho phép họ có chương trình tranh cử với những phương án riêng. Vụ Tổ chức Cán bộ có trách nhiệm lựa chọn phương án khả thi nhất và tham mưu để Thống đốc lựa chọn người xứng đáng.
Về chính sách duy trì nguồn nhân lực: cần có chính sách tiền lương, thu nhập phản ánh đúng giá trị và tính đến quan hệ cung cầu lao động. Coi trọng giá trị tinh thần và trí tuệ của người lao động, có hình thức tôn vinh danh hiệu xác đáng với những người có nhiều công lao đóng góp cho sự nghiệp đổi mới trong ngân hàng. Để duy trì nhân lực chất lượng cao, có trí tuệ và ý thức thì yếu tố thu nhập chưa phải là tất cả, mà bên cạnh đó còn cần có các yếu tố khác để "giữ chân" những người tài, đó là cơ chế tạo lòng tin và tự hào về nơi mà họ làm việc. Có thể nêu một số gợi ý: (i) trao quyền hay ủy thác những quyền hạn nhất định cho người dưới quyền; (ii) thực hiện quản lý định hướng con người và minh bạch thông tin; qua đó sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng của họ, đồng thời thông qua sự trao đổi thông tin đa chiều sẽ làm cho nhân viên hiểu trách nhiệm quyền lợi cũng như mục tiêu phát triển của tổ chức; (iii) xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau, gồm môi trường cứng (là cơ sở vật chất, văn phòng, thiết bị máy móc…) và môi trường mềm (văn hóa doanh nghiệp). Đây là điểm còn hạn chế của các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và NHNN nói riêng, dẫn đến hiện tượng di chuyển nhân lực có chất lượng từ khu vực nhà nước sang các khu vực phi nhà nước khác.
Để xây dựng được một đội ngũ chuyên gia đầu ngành, các nhà kinh tế trong lĩnh vực tiền tệ ngân hàng, cần thay đổi quan điểm và phương thức thi nâng ngạch. Coi việc nâng ngạch là hướng phấn đấu về chức nghiệp cho các công chức có nhiều khả năng và năng lực nghiên cứu mà không có khả năng làm lãnh đạo. Như vậy, những công chức chuyên tâm với nhiệm vụ nghiên cứu cũng có cơ hội trưởng thành, một mặt họ khẳng định được vị trí trong tổ chức, mặt khác họ sẽ phát huy khả năng sáng tạo trong nghiên cứu ứng dụng, nâng cao hàm lượng khoa học và trí tuệ trong công việc chuyên môn. Điều quan trọng là xác định cơ cấu ngạch công chức phù hợp với yêu cầu của công việc chuyên môn trong từng lĩnh vực và từng đơn vị. Ví dụ, ở các vụ nghiên cứu và hoạch định chính sách sẽ cần tỷ lệ chuyên viên chính nhiều hơn là ở nhưng đơn vị tác nghiệp.
Về cơ chế đánh giá nhân lực: Cần hoàn thiện mô hình đánh giá công chức viên chức qua kết hợp hai phương pháp truyền thống và hiện đại, phù hợp với điều kiện đặc thù của NHNN. Phương pháp đánh giá truyền thống dựa trên các thông số đầu vào có sẵn như bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm công tác, trình độ hiểu biết, trình độ quản lý.
Phương pháp hiện đại là đánh giá mức độ vận dụng các năng lực bản thân của từng cá nhân thông qua sử dụng "mô hình năng lực" dựa vào tổng thể các tiêu chí về kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), các kỹ năng (những điều có thể làm) và thái độ thể hiện (cách lựa chọn giải pháp tối ưu) trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của cá nhân đó. Đánh giá là một hoạt động ít nhiều mang tính chủ quan nên cần sử dụng cách thức khoa học nhất để đạt được kết quả một cách khách quan và chính xác. Những tiêu chuẩn thiết yếu về kỹ năng cần được định nghĩa một cách chính xác, có tính điểm theo một thước đo tiêu chuẩn nhất quán và phù hợp với chức danh công chức, vị trí của từng nhóm công việc (xem phụ lục 2). Theo M. Hilb [13, tr. 61] các nhóm tiêu chí của đánh giá năng lực: (i) kỹ năng cá nhân (tính hiếu học, tính cố gắng, tính liêm chính, khả năng chịu đựng); (ii) khả năng chuyên môn (trí thức chuyên môn, có tầm nhìn tổng hợp); (iii) khả năng lãnh đạo (khả năng đưa ra mục tiêu, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng gương mẫu, khả năng quản trị nguồn tài nguyên); (iv) khả năng giao tiếp (giữ vai trò người hướng dẫn, người hỗ trợ, khả năng ngoại giao, tính lạc quan thực tế). Tuy nhiên, cách thức đánh giá năng lực nêu ở đây mới đáp ứng yêu cầu của việc tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự mới tuyển. Để phát triển nhân sự cho những vị trí công việc có thách thức cao hơn, cần phải đánh giá tiềm năng của nhân sự, bằng cách kết hợp kết quả của đánh giá
năng lực và đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Kết quả đánh giá nhân sự là cơ sở để: (i) cá nhân xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và hướng phát triển. (ii) lãnh đạo các đơn vị rõ hơn về nguồn lực của đơn vị phụ trách để quản lý có hiệu quả, đồng thời xác định được những nhân sự có tiềm năng để phát triển qua đào tạo tiếp hoặc bố trí vào vị trí có nhiều thử thách hơn. (iii) Vụ Tổ chức Cán bộ có cơ sở để xây dựng các kế hoạch đào tạo, kế hoạch nhân sự kế thừa (xem phụ lục 4) để bổ nhiệm, bố trí công việc, sắp xếp các mức lương thưởng phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc mà đương sự đảm nhận.